Разработка стратегического плана на примере организации

Введение
1. Стратегическое управление
2. Стратегическое планирование
3. Стратегический план туристической фирмы
3.1. Краткая характеристика турфирмы
3.2. Миссия и стратегические цели фирмы
3.3. Дерево целей
3.4. SWOT-анализ турфирмы
3.5. Общая стратегия
3.6. Конкурентная стратегия
3.7. Функциональная стратегия
3.8. Ожидаемые результаты
Заключение
Список литературы

д.
Конкурентная сила поставщиков - основной поставщик билетов на чартерные рейсы авиакомпании «Пулково». Однако она обслуживает и фирмы-конкуренты, поэтому фирма «Пегас» заключила контракт на закупку мест регулярных рейсов компании «Пулково», что сильно повлияло на повышение качества обслуживания российских туров (потребители благоприятно относятся к отечественной авиалинии), что способствовало укреплению дружественных отношений между авиакомпанией и фирмой «Пегас».
Другие поставщики - турецкие гостиницы. За весь период деятельности фирмы «Пегас» у нее никогда не возникало с ними каких-либо проблем. Надежное сотрудничество с гостиницами подтверждается тем фактом, что последние повышают классность обслуживания без дополнительных затрат со стороны фирмы «Пегас».
Конкуренция со стороны организаций из других отраслей. В последнее время очень часто фирмы из других отраслей решают заняться туристским бизнесом в большинстве случаев ради прибыли. Однако им не удается добиться ожидаемых результатов из-за отсутствия опыта работы в турбизнесе, предоставления некачественных услуг, выбора неверной тактики и др. На туристском рынке у новичков вероятность стать опасным конкурентом весьма невелика, так как там уже работают опытные крупные туроператоры.
3.7. Функциональная стратегия
Фирма «Пегас» использует наступательную стратегию:
наступление на сильные стороны конкурентов (предлагает самые низкие цены по сравнению с конкурентами; уделяет качеству своего товара особое внимание, выдвигает данную проблему на первый план);
наступление на слабые стороны конкурентов (стремится обслуживать те сегменты рынка, которым конкуренты не уделяют внимания).
Фирма «Пегас» является лидером среди туроператоров по направлению - Турция (только в сезон). Данную фирму можно скорее отнести к доминантному лидеру, чья рыночная доля существенно превосходит долю ближайших конкурентов. В данном случае фирма использует стратегию демонстрации силы (целенаправленно занимается созданием своего имиджа как среди турагентств, так и среди потребителей).
3.8. Ожидаемые результаты
Разработка долгосрочной стратегии фирмы «Турцию» на ближайшие 3 года:
Учитывая ориентацию на расширение туров в Турцию, целью фирмы в перспективе может быть увеличение серии туров «Анталия», а также рост реализации туров, ориентированных на курорты Алании, на 50-70 % и повышение рентабельности.
Повышение качества услуг может осуществляться по следующим направлениям:
привлечение специалистов в области гостиничного бизнеса;
обучение и повышение квалификации работников;
мотивация труда сотрудников;
улучшение организации работы персонала.
Развитие сотрудничества может быть обеспечено путем:
заключения договоров с партнерами (на транспорт, рестораны, культурно-массовые развлечения и т. д.);
маркетинговых исследований рынка (изучение конъюнктуры, рынка, поиск новых партнеров и т. д.).
Реализация целей потребует изменения корпоративной стратегии и включения в портфель стратегий новой сферы бизнеса путем приобретения собственного отеля.
Для реализации этой стратегии может быть предложено следующее.
Первый год - покупка отеля, т.е. оформление необходимых документов, заключение договоров, выплата денежных средств и т.д.
Второй год - подготовка отеля к эксплуатации, подбор и подготовка рабочего персонала, налаживание организации работы персонала и одновременно начало разработки маршрутов, ориентированных именно на этот курорт.
Третий год - начало функционирования отеля (пробные заезды, проведение рекламной кампании, корректировка выполняемых работ, в конце года - подведение итогов).
Условиями реализации данной стратегии являются разработка и внедрение единой организационной культуры.
Для внедрения единой организационной культуры планируется назначить на руководящие должности специалистов из фирмы «Пегса», а при необходимости - нанять дополнительно российских специалистов в области гостиничного бизнеса. Рядовой персонал - это местные жители, имеющие специальное образование и опыт работы в сфере обслуживания.
Перед руководством отеля должна стоять задача внедрения• уже устоявшейся в фирме «Пегса» организационной культуры, т.е. стремление к высоким результатам в производственной деятельности и нравственно-этической области, сглаживание и ликвидация ведомственных. барьеров внутри отеля, видение фирмой и отелем своей миссии, обучение персонала, минимизация аппарата управления и сокращение документооборота. Современная тенденция развития кадрового менеджмента в фирме «Пегас» проявляется в социотехническом конструировании, т. е. в обеспечении рабочего персонала всем необходимым для условий нормального труда, отдыха, организации медицинского, а также социального страхования и т. д. Рассмотренная тенденция развития кадрового менеджмента планируется и для отеля.
Реализация стратегии влечет за собой изменение организационной структуры (рис. 2).
Перед покупкой отеля необходимо провести тщательное исследование всех положительных и отрицательных сторон данной стратегии, выполнить анализ внешнего рынка, конкурентов, возможностей, условий работы иностранной фирмы на зарубежном рынке, барьеров при выходе на внешний гостиничный рынок.
Необходим также анализ имеющихся и требующихся источников финансирования, т. е. получение подтверждения со стороны финансового отдела и гарантии банка о возможности осуществления данной стратегии.
При использовании рассмотренной стратегии ключевыми факторами успеха работы фирмы «Пегас» будут выступать:
доскональное изучение предлагаемой страны, всех планируемых туров;
реализация групповых туров только через агентства;
предоставление только качественных услуг для каждого потребителя;
переход на постоянные рейсы авиакомпании «Пулково» вместо чартерных;
долговременное сотрудничество с крупными авиакомпаниями, сотрудничество с надежными партнерами в лице турецких гостиниц и т. д.;
тщательно налаженная технология работы с агентствами;
успешная работа маркетингового отдела (исследование потребителей, конъюнктуры рынка, конкурентов и т. д.);
наличие конкурентных преимуществ;
развитие кадрового менеджмента в фирме «Р-Т» (проявляется в социотехническом конструировании);
сокращение разрыва в количестве реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение спроса на новые программы.
Рис. 2. Новая организационная структура фирмы «Пегас» (в скобках указано количество человек)
Заключение
Итак, в данной работе мы рассмотрели понятие и сущность стратегического планирования на предприятии.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
Процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий её осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, достижение которых приведёт к реализации разработанных стратегий.
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Список литературы
Басовский Л.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2003
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гадарики, 2000 – 240 с
Восколович Н.А. Маркетинг туристских услуг. – М: ТЕИС, 2001
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000
Петров А.Н. Стратегическое планирование. – СПб: СПбГУЭФ, 2004
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. // Маркетинг в России и за рубежом, №3, 2000
Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №3
Петров А.Н. Стратегическое планирование. – СПб: СПбГУЭФ, 2004. с.15
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. // Маркетинг в России и за рубежом, №3, 2000. с.10
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998. с.55
Петров А.Н. Стратегическое планирование. – СПб: СПбГУЭФ, 2004. с.22
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998. с.58
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М: Юнити, 1997. с.58
Вершигора Е.Е. Менеджент. – М: ИНФРА-М, 2003. с.220
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000. с.174
Восколович Н.А. Маркетинг туристских услуг. – М: ТЕИС, 2001. с.78
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000. с.181
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000. с.184
3
Развитие сотрудничества
Сохранение конкурентных преимуществ
Обеспечение круглогодичности продаж
Обеспечение доминирующей позиции на туристском рынке (направление – Турция) за счет предоставления качественных услуг любому клиенту
Директор
Заместитель директора по маркетингу и рекламе
Заместитель директора по управлению персоналом
Заместитель директора по связям с агентствами
Заместитель директора по туроперейтингу
Бухгалтерия
Финансово-экономический отдел
Заместитель директора по управлению отелем
– главбух (1)
– кассир (1)
– экономист (1)
– финансист (1)
– менеджеры (3-4)
– обслуживающий персонал
– специалист по PR (1)
– маркетологи (4)
– агенты (2)
– секретарь
– психолог
– помощник менеджера (3)
– туроператоры (6)
– юрист-правовед (1)