процессуальные теории мотивации

Введение
1. Теоретические аспекты мотивации персонала
1.1. Мотивы трудового поведения и способы мотивации
1.2. Обзор процессуальных теорий мотивации
2. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
3. Исследование системы управления и мотивации персонала
3.1. Краткая характеристика и структура управления ресторана «Дворец Великого Князя Владимира»
3.2. Анализ кадровой политики и системы мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира»
Заключение
Список использованной литературы

Первая состоит в том, что некоторые сотрудники считают работу в сервисе унижающей их достоинство. Часто это представители среднего класса, имеющие образование, которые подрабатывают в выездном ресторанном бизнесе. Они обижаются, когда с ними, как им кажется, обходятся, как с прислугой. Вторая проблема возникает в том случае, если сотрудники ведут себя с гостями чересчур фамильярно, общаются и беседуют с ними на равных, вплоть до того, что вовлекают их в долгие дискуссии, в то время как на подносах остывает еда, которую они должны разносить.
Правильный подбор персонала и умение настроить сотрудников на рабочий лад, по мнению нового управляющего, представляют собой две важнейшие составляющие организации хорошего банкетного обслуживания в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира».
Услуги тамады и живая музыка оговариваются дополнительно, поэтому назвать конкретные цифры затруднительно.
Проанализируем модель организационного поведения ресторана «Дворец Великого Князя Владимира», оказывающую большое влияние на мотивационный механизм сотрудников ресторана. Модель организационного поведения ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» может быть отнесена к поддерживающей. Это обусловлено тем, что сфера ресторанного бизнеса предполагает заинтересованность сотрудников в своей работе, что особенно для обслуживающего персонала, работающего непосредственно с клиентами. Управляющий рестораном «Дворец Великого Князя Владимира» и руководители подразделений осуществляют руководство персоналом на основе четко разработанного плана (параметр «базис модели»), при этом они всегда готовы прийти на помощь своим подчиненным (так, например, в случае возникновения конфликтных ситуаций в зале на помощь официантам приходит метрдотель или управляющий) (параметр «ориентация менеджмента»). Однако, в данном случае можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. коллектив в ресторане невелик и предполагает командообразование для эффективного управления и выполнения рабочих обязанностей, т.к. от слаженной работы персонала во многом зависит удовлетворенность посетителей ресторана «Дворец Великого Князя Владимира».
В помощь сотрудникам разработаны четкие инструкции, книга рецептур и стандарты обслуживания, облегчающие работу персонала и дающие четкие рекомендации и указания по поведению персонала в той или иной ситуации или по выполнению работы. Именно в связи с этим персонал нацелен на управление рабочих заданий (параметр «ориентация работников»). Однако также можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. работа с клиентами всегда предполагает ответственное поведение, которое предполагает максимальную заботу об удобстве и удовлетворенности клиентов, а не только соблюдение стандартов обслуживания.
Параметр «психологический результат для работников» проявляется в участии в управлении, т.к. в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения по повышению эффективности работы ресторана в сфере приготовления пищи, обслуживания, рекламы и др. Каждый четверг управляющий с 18 до 19 часов принимает сотрудников «по личным вопросам», когда сотрудники могут поделиться с ним своими пожеланиями и проблемами. Кроме того, раз в две недели по средам проводятся рабочие совещания, на которых обсуждаются текущие вопросы с участием всех сотрудников. Однако, можно говорить о наличии самодисциплины (коллегиальная модель), которая проявляется в ответственности сотрудников не только перед клиентами, но и перед самими собой.
Параметр «удовлетворение потребностей работника» для обслуживающего и вспомогательного персонала проявляется, в первую очередь, в статусе и признании, т.к. данные должности являются должностями нижнего уровня и низкооплачиваемыми, однако, требующими признания их важности в работе ресторана и уважения. Если же говорить о метрдотеле, шеф-поваре и управленческих должностях, то на первый план выходит коллегиальная модель, которая направлена на самореализацию (должности среднего и высшего уровня).
Параметр «участие работников в процессе труда» в ресторанном бизнесе ориентировано на пробужденные стимулы, т.к. от понимания важности каждого сотрудника в работе ресторана и уровня мотивации, соответствующего должности, невозможно процветание ресторана. В противном случае, возникнет неудовлетворенность от работы и текучесть, которая в сфере обслуживающего персонала достигает до 40% в год в среднем по рынку.
Таким образом, можно говорить о том, что ресторану «Дворец Великого Князя Владимира» присуща поддерживающее-коллегиальная модель организационного поведения, существование которой базируется на особенностях ресторанного бизнеса, в котором крайне важны уровень качества обслуживания и удовлетворенность клиентов, основанные на непосредственном контакте персонала с клиентами, а также на том, что в штате сочетаются как позиции низшего уровня (вспомогательный и обслуживающий персонал), так и среднего и высшего уровня (обслуживающий персонал среднего и высшего уровня и управленческий персонал).
Сильными сторонами данной модели организационного поведения является осуществление руководства на основе рабочих задании, разработка которых учитывает пожелания сотрудников повышению эффективности функционирования ресторана, а также понимание руководством важности каждого сотрудника в формировании имиджа ресторана, его постоянной клиентуры и повышении конкурентоспособности. К слабым сторонам можно отнести важность морального климата в коллективе, от которого во многом зависит слаженность технологического процесса в обслуживании клиентов, а также формировании эффективной команды. В связи с этим можно говорить о важности совместимости персонала внутри коллектива. Кроме того, большое значение приобретает личность управляющего, который должен быть готов оказывать всестороннюю поддержку персоналу и признавать его право голоса в разработке стратегии управления рестораном и повышении эффективности операционной деятельности.
Для анализа причин, побудивших работников покинуть ресторан был проведен опрос (обзвон) уволившихся в 2006-2007 годах сотрудников (рис. 6).
Рис. 6. Причины увольнения сотрудников из ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» 2006-2007 гг.
Как видно, несмотря на высокую эффективность системы вознаграждения, а также благоприятный моральный климат, все же причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством). Если говорит о причине увольнения из-за отсутствия перспектив роста, то в данном случае исправить данную ситуацию крайне сложно - текучесть в ресторане невелика, а линейного персонала очень много.
Проанализируем результаты опросы сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» (постоянный персонал). Были опрошены 40 сотрудников. Результаты представлены ниже.
1. Распределение опрошенных по удовлетворенности системой оплаты труда представлены на рис. 7..
Рис. 7. Оценка удовлетворенности персонала системой оплаты труда
Таким образом, можно говорить о том, что радикального изменения системы оплаты труда не требуется, однако, можно говорить о том, что 24% персонала могут считаться потенциальными сотрудниками на увольнение по причине неудовлетворенности. Иными словами, требуется корректировка системы оплаты труда для повышения удовлетворенности персонала ресторана.
2. Оценка морального климата в ресторане довольно высока (рис. 8).
Рис. 8. Оценка удовлетворенности персонала системой оплаты труда
3. Наибольшее значение для сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» имеет материальная составляющая мотивации и вознаграждения (рис. 9).
Рис. 9. Ключевые составляющие мотивации для сотрудников (был возможен только один вариант ответа)
Таким образом, можно говорить о том, что основной упор в системе вознаграждения ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» необходимо делать именно на материальное стимулирование, однако, забывать о двух остальных составляющих не нужно.
Проанализируем систему мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» с помощью процессуальных теорий мотивации.
1. Теория ожиданий В. Врума.
Как показали результаты опросы, большинство сотрудников ресторана удовлетворены или частично удовлетворены существующей оплатой труда, она же имеет наибольшее значение для сотрудников в системе мотивации.
Опрос сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» показал, что их ожидания относительно оплаты труда в 85% случаев оправдались, т.к. в Санкт-Петербурге существует примерно одинаковый уровень оплаты труда для различных специальности в ресторанах среднего ценового сегмента, к которому относится ресторан «Дворец Великого Князя Владимира». При этом важно отметить, что уровень оплаты труда сотрудников с высоким уровнем квалификации может превышать среднерыночный в 1,5-3 раз.
Кроме того, важно отметить, что для персонала, обслуживающего посетителей, большое значение имеет и уровень чаевых. В данной сфере (среди опрошенных официантов) 74% опрошенных показали соответствие ожиданий реальности. Как показал анализ, 26% обслуживающего персонала не удовлетворены полученными чаевыми, т.к. они ожидали большего, однако, размер чаевых в сфере ресторанного бизнеса напрямую зависит от качества работы официантов, поэтому можно говорить косвенно о том, что данные сотрудники не используют весь свой потенциал в процессе обслуживания (это же подтвердил в ходе беседы метрдотель). Иными словами, а данном случае возникает разрыв между ожиданием не только вознаграждения, но и затрат труда у 26% обслуживающего персонала.
Для персонала кухни, занятого в приготовлении пиши в 93% случаев ожидания в отношении результатов труда совпадают с реальностью – в ресторане крайне мало случаев жалоб клиентов на приготовление пищи.
Для 95% сотрудников валентность положительна, т.к. сотрудники ценят свою работу и свой вклад в формирование удовлетворенности и лояльности клиентов. 5% опрошенных, как показала беседа с ними, планируют уволиться, т.к. их не устраивает работа в ресторане (официанты) – они получили высшее образование в 2008 году и стали претендовать на более высокие должности, однако, таких вакансий в ресторане сейчас нет.
2. Модель Портера-Лоулера.
Как показал опрос, большинство опрошенных сотрудников ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» удовлетворены своей работой в ресторане (рис.10).
Рис. 10. Оценка удовлетворенности персонала ресторана своей работой
Во многом такая ситуация обусловлена тем, что руководство ресторана уделяет большое внимание заботе о персонале, кроме того, как было выявлено ранее, персонал имеет возможность принимать участие в руководстве рестораном, а также имеет возможность напрямую обратиться со своими проблемами к управляющему. Понимая важности клиентоориентированного подхода и роли в формировании него каждого (даже рядового) сотрудника, руководство ресторана находит время для устной благодарности каждому сотруднику, которые показывает хорошие результаты (например, управляющий регулярно благодарит работников кухни за обеспечение бесперебойной работы кухни).
Иными словами, сотрудники ресторана ощущают свою причастность к формированию удовлетворенности клиентов, что сказывается на выручке ресторана и приводит к ежегодной индексации уровня оплаты труда и получению премий.
Обобщая сказанное, можно говорить, что согласно модели, за выполнением работы следует не только ее оплата (материальная составляющая), но и моральное вознаграждение в виде похвалы и признания роли каждого сотрудника. Это приводит к тому, что большая часть персонала удовлетворена своей работой в ресторане.
В рамках совершенствования системы мотивации персонала ресторана можно рекомендовать использовать рекомендации модели – определить базовый размер оплаты труда (например, 10000 руб. для официантов), рост заработной платы может осуществляться за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, следуют предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом будет получена дифференциация оплаты труда.
Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы - имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 5).
Таблица 5
Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала ресторана по итогам работы за полугодие (Кв)
Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50 Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в таблице 6.
Таблица 6
Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала
Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты Положительные отзывы посетителей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп6 5% Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб посетителей Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования Кс3 3% Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 7% Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс5 4% Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т.п. Кс6 10%
Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):
Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс. (1)
3. Теория справедливости.
Проведенный анализ показал, что сотрудники не знаю, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой ресторана при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить.
Обобщая представленные выше результаты исследования, можно говорить о том, что система мотивации в ресторане «Дворец Великого Князя Владимира» довольно эффективна как с точки зрения материальной, так и моральной мотивации. В ресторане полноценно «работают» процессуальные теории мотивации, однако, можно предложить более тесно увязать систему оплаты труда с показателями качества работы персонала.
Заключение
Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:
их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.
несоответствующая этому уровню работы персонала.
Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана. Быстрота, четкость, культура обслуживания в ресторане во многом зависит от правильной организации труда, режима работы официантов. Основой трудовой деятельности официанта является общение с посетителями. Официант должен осознавать, что его труд нужен людям, и что его профессия ценится в обществе, ведь официант олицетворяет перед посетителями всю сложную цепь от приготовления блюд до подачи их посетителям.
Сами по себе официанты не смогут организовать свою работу. Для обеспечения работы обслуживающего персонала необходима слаженная работа всего персонала ресторана – управляющего, метрдотеля, шеф-повара и др. Только в случае правильной структуры предприятия общественного питания, исключающей дублирование и нестыковки, а также четко определенных функций и требований к каждому сотруднику и эффективной системы мотивации, возможно получение хорошего результата (в данном случае прибыли и удовлетворенности клиентов и самих сотрудников).
Процессуальные теории представляют собой основательное теоретическое объяснение трудовой мотивации. Модель ожиданий Врума и ее последующее развитие и усовершенствование Портером и Лоулером помогают понять важные когнитивные переменные и их взаимосвязь в сложном процессе мотивации трудовой деятельности. Модель Портера–Лоулера уделяет также особое внимание взаимозависимости трудовой деятельности и удовлетворенности. Портер и Лоулер полагают, что выполнение работы ведет к удовлетворенности, в отличие от обратного утверждения теории человеческих отношений. Большее внимание также уделяется теории справедливости.
Проведенный в работе анализ кадровой политики и системы мотивации ресторана «Дворец Великого Князя Владимира» с применением процессуальных теорий мотивации позволил выявить, что в целом система мотивации эффективна, основную роль в ней играет оплата труда, при этом большинство сотрудников удовлетворены своей работой в ресторане, оплатой труда и получаемыми результатами труда. Однако, можно порекомендовать усовершенствовать систему мотивации путем более тесной увязки системы оплаты труда с качеством работы персоналом.

Список использованной литературы
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2006.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001.- № 1. - С. 88-101.
Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. - М.: Издательство "Добрая книга" , 2006.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34.
Выготский Л.С. Педагогическая психология. – М.: АСТ, 2005.
Дикарёва, А.А., Мирская, М.И. Социология труда. - М.: Высшая школа, 2005.
Дряхлова Н.И., Кравченко А.И., Щербины В.В. Социология труда. - М.: МГУ, 1993.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы и теории и практики управления. – 2005. - №2.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
Ксенз Л. В поисках идеального ресторана для проведения деловых переговоров клиент пока обречен на неудачу
http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=4968&Callback=0
Мохов А.П. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2008.
Обучение сотрудников – не всех, но постоянно
http://www.artpeople.ru/40_4.htm
Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним
http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51
Петраков А. Из практики открытия ресторанов. Часть 1.
http://www.restcon.ru/index.php/?section=article&article_id=264
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005.
Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под острым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2006.
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. – М.: Омега-Л, 2007.
2
Менеджер по снабжению №2
Метрдотель №1
Бухгалтер
Менеджер по снабжению №1
Шеф-повар
Управляющий
Метрдотель №2
Бригадир №1
Бригадир №2
Официанты и бармены
Мойщицы
Повара и рабочие кухни
Дворецкие
Менеджер по организации банкетов