Содержательные теории мотивации

Введение
1. Общая характеристика мотивации и систем стимулирования персонала предприятия
1.1. Мотивация и стимулирование деятельности персонала
1.2. Стратегии и методы стимулирования персонала
2. Теории содержания мотивации
2.1. Теория иерархии потребностей Маслоу
2.2. Теория ERG Альдерфера и МакКлелланда
2.3. Теория двух факторов Герцберга
2.4. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера
3. Изучение системы мотивации персонала в ООО «ДизельСервис»
3.1. Общая характеристика организации
3.2. Изучение системы мотивации
3.3. Совершенствование системы мотивации персонала организации
Заключение
Список литературы

Произвести поиск деловых партнеров предприятия которые действуют за пределами области и по преимуществу являются производителями автотоваров или по крайней мере их официальными дилерами
Пересмотреть структуру ассортимента за счет включения в нее новых товарных групп и подгрупп известных производителей
Изменить соотношение товаров находящихся на различных стадиях жизненного цикла за счет расширения товарных групп, находящихся на стадии внедрения на рынок и стадии роста
Грамотно выстроенная система мотивации торгового персонала ООО «ДизельСервис» дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект. Однако сложность этого инструмента состоит в том, что в отличие от тренингов и обучения, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять в ООО «ДизельСервис» "стандартную" систему мотивации или же систему, перенятую у другой организации - затея малоэффективная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного для себя, однако применение отдельных элиментов системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале ООО «ДизельСервис», зависит от ряда факторов, индивидуальных в ООО «ДизельСервис». Вот далеко не полный перечень таких факторов:
Система продаж, особенности управления продажами.
Стратегия продаж организации.
Распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами организации.
Организационная культура
Особенности бизнес процессов в организации.
Система нефинансовой мотивации, разработанная в ООО «ДизельСервис», торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы мотивации оптовой организации. От менеджеров ООО «ДизельСервис» требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому система мотивации должна учитывать как минимум то, какие функциональные обязанности выполняют сотрудники отдела.
Система мотивации ООО «ДизельСервис» всегда складывается из двух основных блоков: материального и нефинансового стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к ООО «ДизельСервис», одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику ООО «ДизельСервис» в виде наличных или безналичных средств, однако, нематериальные стимулы могут требовать инвестиций со стороны ООО «ДизельСервис». Основной мотивационный эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в ООО «ДизельСервис».
Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: это мотиваторы не требующие инвестиций со стороны организации, мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно и мотиваторы, требующие инвестиций организации и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам
Мотиваторы, не требующие инвестиций со стороны ООО «ДизельСервис»:
Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, поздравления, теплые слова, подарок от всех "в складчину") Важно, чтобы от лица ООО «ДизельСервис» именинников поздравлял один из топ менеджеров организации.
"Доска почета" или "Витрина успехов". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ООО «ДизельСервис». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом организации на этот год.
"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в ООО «ДизельСервис». В последнем случае можно вывешивать таблицу: ситуация - сотрудник организации поступил так-то - следовало поступить так-то. Таким образом "Листок позора" дает формальную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "Листке позора" лучше изменять, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
Кубки и Вымпелы лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке менеджер - лучший наставник, торговый представитель и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка достаточно объективны, достижимы и известны всем.
"Легенды ООО «ДизельСервис» " - это сотрудники, давно работающие в ООО «ДизельСервис» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся лицом организации.
Показанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (цепочка разрядов в рамках одной должности, карьерная лестница). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного развития
Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о ООО «ДизельСервис», критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новому работнику освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с самых первых дней их работы в организации.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками долгосрочных планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.
Похвала сотруднику. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".
Для повышения эввективности организации можно использовать мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.
Основным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации). Сюда же относятся усилия ООО «ДизельСервис» по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
Можно также выделить следующие содержательные элементы мотивации, которые окажут значительных эффект:
Обеспечение работников едиными проездными.
Организация питания за счет ООО «ДизельСервис».
Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
Предоставление абонементов в фитнес-центр.
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств (автомобиль, компьютер и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, освещение, отопление, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (рабочего места, оформление офиса, мебель).
Организация внутреннего или внешнего обучения.
Корпоративные праздники. День рождения ООО «ДизельСервис», Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в ООО «ДизельСервис». Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам ООО «ДизельСервис» или сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа
Предоставление некоторым группам сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график
Важную роль в долгосрочном нефинансовом стимулировании наемных работников в ООО «ДизельСервис» к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляет предприятие своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены ООО «ДизельСервис» своим работникам.
Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе ООО «ДизельСервис». В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.
В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых ООО «ДизельСервис» своим сотрудникам социальных льгот:
1) приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;
2) выработка особой психологии у сотрудников ООО «ДизельСервис», когда они отождествляют себя со своим предприятием;
3) повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо ООО «ДизельСервис»;
4) социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
5) создание положительного микроклимата в трудовом коллективе ООО «ДизельСервис»;
6) создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.
Заключение
В качестве основного объекта раной работы выступает ООО «ДизельСервис», для осуществления производственной, коммерческой и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его Учредителем максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.
По результатом продельной выше работы можно сделать следующие основные выводы:
На исследуемом предприятии существует достаточно эффективная система управления, которая позволяет руководству осуществлять координация всех основных торгово-технологических процессов в магазине. Данная система управления базируется на использовании традиционной для сферы торговли системы торгового менеджмента, которая в свою очередь позволяет решать торговые задачи предприятию на достаточно высоком уровне.
Управленческая деятельность предприятия осуществляется в рамках организационной структуры, которая может быть условно отнесена к комбинированному типу, построенному не сочетании нескольких типов структур управления. В основе данной структуры лежит товарный принцип организации управления на основание которого организована деятельность торговых подразделений магазина. Деятельность обслуживающих подразделений построена на основании системы ограниченного функционализма и штабной системы.
Для того чтобы управлять текущими торгово-технологическими процессами на предприятии широко используется система методов управления. Основу этих методов составляют методы административного воздействия, которые на предприятии применяются достаточно широко и активно. На предприятии также достаточно интенсивно используются методы экономического управления в основе которых лежит система вознаграждения персонала которая применяется дифференцированно.
В магазине осуществляется торгово-технологический процесс который в целом соответствует принятым нормам и правилам по его организации. Однако в данном процессе существует ряд существенных недостатков затрудняющих процесс функционирования организации и целом.
Вся система стратегических исследований на предприятии носит поверхностный и неформальный характер. По сути, на предприятии осуществляются только изучение товаров – конкурентов и потребителей (их нужд, потребностей и запросов). Но эта деятельность осуществляется без единой системы, не носит комплексного характера и проводится на уровне «здравого смысла», а не конкретных научных методик.
Список литературы
Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 2004. – № 1.
Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд руководителей государственных предприятий // Человек и труд. – 2006. – № 7.
Альфер Г.П., Виноградов Ю.Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы руководителей, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч. орг. труда. – Л., 2006. – Вып. 8. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2004. – 148с.
Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. – 2006. – №1.
Блинов А.О. Малое предпринимательство: Орг. и правовые основы деятельности. – 2-е изд. – М.: Ось-89, 2006. – 335с.
Богданов В.В., Курочкин В.К. Специалист на производстве: Оценка и сти
Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности /Бочаров В.В., Бирюков В.Д., Ножкин Б.П. – Л.: Лениздат, 2004. – 128с.
Бубнов М. Условия повышения производительности на российских предприятиях // Человек и труд. – 2006. – №4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2004. – 528с.
Владиславлев П.А. Вопросы материального стимулирования руководителей (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки: Тез. выступлений на конф. молодых ученых. – М., 2006.
Владова Н.В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. – М.: Экономика, 2006. – 183с.
Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. – 2004. – №5.
Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 2005. – №7. – С. 83–87.
Мордовин С.К. Управление персоналом современной организации. СПб.: ПИТЕР, 2006
Медведева Е.К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах // Труд за рубежом. – 2005. – №4.
Менеджмент: Учебник для вузов / М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 343с.
Организация оплаты и стимулирования труда /Подгот. кандидатами экон. наук В.И. Кривдой и В.А. Кармазиным. – Киев: РДЭНТП О-ва «Знание» Украины, КПИ, 2006. – 15с.
Организация оплаты и стимулирования труда на малых предприятиях: Метод. рекомендации /Ленингр. Дом науч.-техн. пропаганды; Сост. Г.Х. Гендлер, М.Г. Гильдингерш. – Л.: ЛДНТП, 2006. – 29с.
Развитие системы материального стимулирования производственных объединений (предприятий): Сб. науч. тр. /НИИ труда Гос. ком. СССР по труду и социал. вопр. – М., 2006. – 220с.
Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. – М.: Экономика, 2006. – 159с.
Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2006.
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2006.
Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г.И. Шадурская, Л.А. Шоломицкая; Под ред. В.И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. – Минск: Наука и техника, 2006. –138с.
Шадурская Г.И. Конечный результат: сущность, показатели /Под. ред. д-ра экон. наук В.И. Клецкого. – Минск: Наука и техника, 2004. – 79с.
3
Пот-
ребность
самовыра-
жения (раз-
витие и наиболее
полное использова-
ние потенциала)
Потребность признания и
самоутверждения (лидерство,
авторитет, уважение)
Потребности принадлежности и при-
частности (дружба, семья, группа,
коллектив)
Потребности безопасности (гарантии работы, пенсии, гарантии прав медицинского обслуживания, страхования,
сохранения накопленного)
Физиологические потребности (пища, вода, воздух, жилище,
сон, одежда)
В у
ы р
с о
ш в
и е
й н
ь
Н у
и р
з о
ш в
и е
й н
ь
Меньше
Больше
Численность
персонала
Содержание труда
Внешние условия труда
1 тип факторов:
мотиваторы, демотиваторы
2 тип факторов
гигиенические факторы
Прямое стимулирование труда ± действие = ± благо
Косвенное стимулирование труда
± действие = ± условие
Прямой рост производительности труда работников
Прямо не повышает производительность труда, может подействовать косвенно
Отсутствие типы факторов:
Не вызывает прямо чувство
Неудовлетворенности трудом
Отсутствие типа факторов:
Вызывает чувство неудовлетворенности
Многофакторные
(премиальные)
Системы оплаты наемных работников
Однофакторные
(простые)
косвенные
прямые
индивидуальные
коллективные
аккордные
повременные
сдельные
По характеру
воздействия
работника на
результат труда
По количеству
показателей,
учитываемых при
оценке трудового
вклада работников
По формам
выражения и оценкам результатов
труда
По способу
измерения
количества
труда