Разработка системы оплаты труда персонала предприятия торговли

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В РОССИИ
1.1. Сущность, виды, формы заработной платы
1.2. Политика доходов и заработной платы в условиях финансово-экономического кризиса
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «РУСАВТО»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика организации
2.2. Анализ системы оплаты труда сотрудников организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ ПО СИСТЕМЕ «LAMA-СОПОТ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ ПО СИСТЕМЕ «LAMA-СОПОТ»
Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.
Основной тенденцией развития форм и систем оплаты труда в странах с развитой рыночной экономикой является постепенная замена традиционных прямых сдельных систем оплаты сдельно-прогрессивными, регрессивными, а также многофакторными, дифференцированными системами, методиками коллективного премирования и участия в прибылях.
Комплексная автоматизированная Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда «LaMa-СОПОТ» базируется на самых актуальных концепциях: грейдировании должностей (метод Хэя) и Ключевых Показателях Деятельности KPI.
В системе «LaMa-СОПОТ» предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения: — при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.
В отличие от всех известных систем оплаты труда, в системе «LaMa-СОПОТ» окладу  отведена мизерная роль индивидуального, гарантированного работодателем, минимума заработной платы конкретного работника. То есть он  страхует доход работника от риска неблагоприятных сочетаний различных Итогов, воздействия на них форс-мажорных обстоятельств.
Величина оклада зависит от статуса должности, её ценности для организации. Он должен быть достаточно высоким, чтобы у нужных специалистов не возникало желания искать новое место работы. Устанавливается он, как правило, на уровне 50–70 % Ставки, но не меньше законодательно установленной величины минимальной заработной платы.
В системе «LaMa-СОПОТ» оклад – величина виртуальная, в алгоритме расчёта вознаграждения участия практически не принимает.
Рисунок 3.1. Пример расчета заработной платы при системе «LaMa-СОПОТ»
И только в случаях, когда фактическая зарплата меньше оклада, программа (ПО «LaMa-СОПОТ») автоматически доплатит до его уровня (минимальной гарантированной зарплаты).
Доплата учитывается в следующем месяце как задолженность - т.н. «беспроцентный кредит» работнику. (Какую величину Доплаты вычесть из заработка следующего месяца – решает непосредственный руководитель с учётом степени виновности работника).
Задолженность, возникшая не по вине работника, руководителем аннулируется.
Таким образом, единственная функция оклада – обеспечивать доплаты до гарантированного минимума при падении зарплаты ниже его уровня (по объективным и/или субъективным причинам, депремирования за нарушение корпоративных стандартов).
Такой алгоритм оплаты позволяет:
поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.
При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.
Согласно системы оперативного планирования и оплаты труда «LaMa-СОПОТ» заработная плата (ЗП) определяется как:
Оплата стоимости затраченного труда — ЗПТ (повременный вклад);
Оплата итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).
Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:
Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
Соотношение двух частей ставки: ЗПТ и ЗПИ.
Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:
ЗПЛ — за выполнение личных планов;
ЗПО — за итоги работы своего подразделения (отдела);
ЗПС — за итоги работы смежной службы или всей организации;
Минимум заработной платы — ЗП мин.
Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.
Рисунок 3.2. Схема формирования заработной платы согласно системы оперативного планирования и оплаты труда «LaMa-СОПОТ»
Преимущества системы «LaMa-СОПОТ» в сравнении с другими известными системами:
Универсальность и гибкость. «LaMa-СОПОТ» эффективна практически в любых сферах деятельности (коммерции, производстве товаров и услуг, медиа) и для любых должностей.
Уникальный математический аппарат. Алгоритмы расчетов позволяют решить задачи, не решённые (или решённые нетехнологично) в большинстве известных систем: 
учесть в итогах значимость (вес) плановых заданий; 
управлять динамикой роста зарплаты в соответствии с целями стимулирования; 
плавная нелинейная зависимость вознаграждения от результатов (без «скачков», присущих «бонус-калькуляторам»); 
справедливая и прозрачная система материальных взысканий за нарушение стандартов труда.
Простота, технологичность и надежность программного обеспечения.
Работа с программным обеспечением LaMa-СОПОТ не требует специальной подготовки пользователя и особых аппаратных ресурсов. 
По желанию заказчика может быть установлена локальная или сетевая версия ПО;
Система позволяет хранить и анализировать данные о планах, итогах и зарплате за 3 года.
Предусмотрен экспорт данных в Excel (в т.ч. для последующего импорта в 1С). 
За 10-летний срок внедрений разработчики не получили ни одной претензии к работе ПО.
Систему «LaMa-СОПОТ» используют более 100 руководителей среднего и высшего уровня управления компаний малого и среднего бизнеса.
Рассмотрим схемы зарплат по системе «LaMa-СОПОТ» на примере должностей сотрудников ООО «Русавто»:
Руководитель подразделения сервисного обслуживания ООО «Русавто»: часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его подразделения (ЗПО), часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы, на итоги работы которой он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.
Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга ООО «Русавто»: связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично — у главного механика.
Главный бухгалтер, бухгалтеры ООО «Русавто»:
Задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.
Менеджеры по продажам ООО «Русавто»:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы «LaMa-СОПОТ», устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела.
В системе «LaMa-СОПОТ» градация производительности Р. Нолана принята за основу. В то же время ПО системы позволяет устанавливать любые градации в соответствии и с целями и задачами планирования и материального стимулирования.
Для ООО «Русавто» наиболее оптимальная градация будет выглядеть примерно так:
50%-ная производительность - минимум, ниже которого премия за результативность равна нулю. Т.е. выплачивается минимальная зарплата - Оклад.
100%-ная результативность обеспечивает выплату Ставки - плановой зарплаты, равной среднерыночной данной должности. 100% - точка отсчёта роста/падения вознаграждения за KPI.
120-130% - диапазон существенных вознаграждений за результативность.
Более 130% - начало заметного отставания роста зарплаты от роста итогов.
Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — в ООО «Русавто» стала неэффективна, так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т.п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:
удержание старых клиентов;
параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
снижение дебиторской задолженности и т. п.
Для реализации принципа «Планировать — по целям, платить — за результат» стимулирования в гибких системах, в т.ч. и в «LaMa-СОПОТ», предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).
В системе «LaMa-СОПОТ» за основу взят принцип Роуэна. Однако, математика расчёта «LaMa-СОПОТ» даёт существенное преимущество:
Границы (пороги) минимума производительности и максимума зарплаты (у Роуэна соответственно только сочетание 50% и 200%) регулируются в практически неограниченном диапазоне. Так, для новичков, новых проектов, новых рынков сбыта и т.п. нижний уровень результативности может быть и 30, и 20 процентов.
При более точном, предсказуемом планировании (даже и по статистике прошлых периодов),с другими бизнес-задачами верхней границей зарплаты могут быть любые величины: и 170, и 140 процентов.
При сдельно-регрессивной оплате в соответствии с выбранной динамикой темп роста зарплаты от темпа роста результата колеблется в пределах от 0,5 до 0,9. То есть, при перевыполнении плана на каждые 10% зарплата может возрасти сначала на 9%, а далее - на 8...7... .5%.
ПО системы даёт возможность устанавливать плавную зависимость «Итог/Зарплата» в широком диапазоне и при любой (сдельно-регрессивной, сдельной прямой,  сдельно-прогрессивной) шкале роста заработной платы.
Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер ООО «Русавто» может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.
Эффективность планирования по приоритетам в ООО «Русавто» можно показать на примере:
Допустим, при итоге, равном 100% = 140 тыс.руб., зарплата будет равна 1400 руб.
Таблица 3.1. Расчет заработной платы сотрудника ООО «Русавто» по системе «LaMa-СОПОТ»
Обычные продажи,
тыс. руб.. Новые продажи,
тыс. руб.. Обычные продажи,
тыс. руб.. Новые продажи,
тыс. руб.. план факт план факт план факт план факт 100 120 40 20 100 80 40 60 Раньше: сумма продаж составила 120 + 20 = 140
ЗПЛ = 1400 руб. Раньше: сумма продаж составила 80 + 60 = 140
ЗПЛ = 1400 руб. Теперь: приоритеты установлены, но не учтены Теперь: приоритеты установлены и учтены К = 0,2 К = 0,8 К = 0,2 К = 0,8 И 1 = 120% х 0,2 = 24% И 2 = 50% х 0,8 = 40% И 1 = 80% х 0,2 = 16% И 2 = 150% х 0,8 = 120% Ик = 24% + 40% = 64%
ЗПЛ = 896 д.е. (-504 руб.) Ик = 16% + 120% = 136%
ЗПЛ = 1904 д.е. (+504 руб.)
Метод эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.
Выводы по главе:
При использовании системы «LaMa-СОПОТ» руководитель ООО «Русавто» получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим условием организации общественного производства является установление меры труда и меры его оплаты. Увеличивая количество и повышая качество труда, каждый трудящийся не только обеспечивает повышение своего материального благосостояния, но и активно участвует в совершенствовании всего общественного производства. Основной формой распределения по труду является заработная плата.
При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, величину предприятия, его структуру, характер производимой продукции (услуг), а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей. При этом необходимо, прежде всего, иметь в виду функциональные обязанности руководителей. Их главная задача заключается в том, чтобы обеспечить неуклонный рост объема производства (услуг) высококачественной продукцией при минимальных затратах ресурсов на основе ускорения научно-технического прогресса, использования передового опыта. В центре внимания руководителей должны быть вопросы социального развития коллектива, условия труда и быта работников.
Цель данной работы заключалась в выработке практических предложений по повышению оплаты труда работников ООО «Русавто» на основе анализа современной экономической литературы и передового отечественного опыта.
В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:
Показана необходимость регулирования политики доходов и заработной платы на современном этапе развития экономики; роль и преимущества новых нетрадиционных форм оплаты труда, в т.ч. бестарифных моделей в повышении доходов (1 глава исследования).
Проанализированы основные показатели работы ООО «Русавто», дана оценка общих показателей расходования средств на оплату труда (2 глава исследования).
Выработаны практические рекомендации по совершенствованию структуры оплаты труда работников ООО «Русавто», повышению стимулирующей роли их заработной платы (3 глава исследования).
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.
Общество с ограниченной ответственностью «Русавто» (ООО «Русавто») - ведущее предприятие Рязани и Рязанской области по продаже и сервисному обслуживанию автомобильной техники
Увеличение прибыли от продаж в 2008 году оказало влияние значительное увеличение выручки. Рост себестоимости и коммерческих расходов был ниже роста выручки от реализации.
По состоянию на 01.01.07 года, то есть по итогам 2006 года ООО «Русавто» получена чистая прибыль в размере 343 тыс.рублей, по итогам 2007 года в размере 832 тыс.рублей, в 2008 году чистая прибыль предприятия значительно возросла по сравнению предыдущим годом и составила 3892 тыс.рублей. Все показатели рентабельности предприятия, кроме рентабельности продаж и реализованной продукции в 2007 году, положительные, так как по итогам отчётного периода предприятие доходно.
По результатам анализа структуры персонала предприятия можно сделать следующие выводы: основную долю сотрудников предприятия составляют мужчины (85%). По возрастному разделению выделяется группа сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет (48%). Основная часть сотрудников ООО «Русавто» имеет среднее специальное образование (34%).
Годовая производительность труда в целом по ООО уменьшилась на 2,27%, дневная – на 5,75%, а часовая - на 5,85%. Это объясняется превышением темпов роста численности персонала над темпами роста выручки в период финансового кризиса.
Оплата труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих ООО «Русавто» производится в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и утвержденной на предприятии системой оплаты труда. ФЗП в ООО «Русавто» в 2008 году по сравнению с 2006 годом вырос на 90,64% или на 8 638,3 тыс. руб.
Оплата труда сотрудников ООО «Русавто» растет не пропорционально росту выручки и производительности, а более низкими темпами. В главе 3 предложены мероприятия для совершенствования оплаты труда в ООО «Русавто».
При использовании системы оперативного планирования и оплаты труда «LaMa-СОПОТ» руководитель ООО «Русавто» получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.
Мы рассмотрели особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, в ООО «Русавто» он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них. Изложенные рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала ООО «Русавто» и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 10, 25 ноября 2009 г., 27 июля 2010 г.)
Абакумова Н.Н. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - М.: Инфра-М. 2009. – 325 с.
Беданоков Н.А. Бухгалтерская отчетность - глазами статистики // Вопросы статистики. - 2009. - N 7.
Владимирова Л.П. Экономика труда. Учебное пособие. - М: Экзамен, 2009.- 402 с.
Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 20, май 2010 г. – с. 5-6.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2010. – 336 с.
Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор, 2009. – 402 с.
Лабынцев Н.Т. Учет труда и заработной платы. - М.: Приор, Экспертное бюро-М, 2009.
Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М.Осипова. – М.: Республика, 2008.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: экзамен, 2007.
Шишкин А.К. Учет, анализ и аудит на предприятии. - М.: Аудит, 2009.
Адресная социальная помощь: теория, практика, эксперимент / Под ред. академика РАЕН Н.М. Римашевской // Российский экономический журнал. – 2010. - №7. – с. 11-16.
Байгереев М. Анализ российской бедности: причины, особенности, методика счета // Человек и труд 2010, № 8. - с. 5 – 6.
Валь Е. СОТ-ЭП: система оплаты труда на основе экономических показателей // Человек и труд 2008. - № 7. – с. 73 - 76.
Материалы Петербургского экономического форума. 13-17 июня 2010 года // Вестник Совета Федерации. – 2010. - № 6. – с. 78-80.
Миляева Л., Койнаш Г. К вопросу о комплексной оценке уровня конкурентоспособности работников промышленного предприятия // Человек и труд. - 2009. - № 4. - с. 80-84
Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Бюллетень №2 // ФНПР, Академия труда и социальных отношений, 2010. – с. 17-22.
Савченко П., Федорова М., Шелкова Е. Уровень и качество жизни: понятия, индикаторы, современное состояние в России // Российский экономический журнал. - 2009. - № 7. с. 80-83
Щукин В. «Переменный оклад», или почему зарплатные схемы подчас не адекватны бизнес-целям // Человек и труд. - 2010. - № 9. - с. 62-64
http://www.kpilib.ru/article.php?page=418
http://www.kpilib.ru/article.php?page=425
http://www.lama.org.ua/solutions/solution1/p5
http://www.chelt.ru/2010/9/consult_9.html
http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/Управление%20персоналом/Pages/2.1.htm
http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm
http://marketing.spb.ru/read/m6/7.htm
http://www.xserver.ru/user/uprzr/
Абакумова Н.Н. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - М. Инфра-М. 2009. – с. 56-57.
Владимирова Л.П. Экономика труда. Учебное пособие. - М: Экзамен, 2009. – с. 69-71.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2010. – с. 201-202.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 10, 25 ноября 2009 г., 27 июля 2010 г.)
Владимирова Л.П. Экономика труда. Учебное пособие. - М: Экзамен, 2009. – с. 303-305.
Абакумова Н.Н. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - М.: Инфра-М. 2009. – с. 62-64.
Абакумова Н.Н. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - М.: Инфра-М. 2009. – с. 65-67.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 10, 25 ноября 2009 г., 27 июля 2010 г.)
Абакумова Н.Н. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - М.: Инфра-М. 2009. – с. 65-67.
Абакумова Н.Н. Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы. - М.: Инфра-М. 2009. – с. 65-67.
Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор, 2009. – с. 44-48.
Байгереев М. Анализ российской бедности: причины, особенности, методика счета // Человек и труд 2010, № 8. - с. 5 – 6.
Материалы Петербургского экономического форума. 13-17 июня 2010 года // Вестник Совета Федерации. – 2010. - № 6. – с. 78-80.
Байгереев М. Анализ российской бедности: причины, особенности, методика счета // Человек и труд 2010, № 8. - с. 5 – 6.
Байгереев М. Анализ российской бедности: причины, особенности, методика счета // Человек и труд 2010, № 8. - с. 5 – 6.
Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Бюллетень №2 // ФНПР, Академия труда и социальных отношений, 2010. – с. 17-22.
Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Бюллетень №2 // ФНПР, Академия труда и социальных отношений, 2010. – с. 17-22.
Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Бюллетень №2 // ФНПР, Академия труда и социальных отношений, 2010. – с. 17-22.
Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 20, май 2010 г. – с. 5-6.
http://www.kpilib.ru/article.php?page=418
http://www.kpilib.ru/article.php?page=418
http://www.kpilib.ru/article.php?page=425
http://www.kpilib.ru/article.php?page=425
http://www.chelt.ru/2010/9/consult_9.html
http://www.lama.org.ua/solutions/solution1/p5
3
Юрист
Кладовщики
Сервисная служба
Маркетолог
Начальник склада
Менеджеры по продажам
Бухгалтерия
Генеральный директор