Конкурентные преимущества предприятия сферы рознечной торговли одеждой

Введение
Глава 1. Выявление конкурентных преимуществ предприятия
1.1.Конкурентные преимущества: сущность и содержание
1.2.Инструменты выявления конкурентных преимуществ предприятия
1.3.Основные выводы по главе
Глава 2. Конкурентные преимущества предприятия в сфере розничной торговли одеждой
2.1. Стратегический анализ ООО «Торговый Дом «Детская одежда»
2.2. Конкурентные преимущества ООО «ТД «Детская одежда»
2.3. Основные выводы по главе
Заключение
Список использованной литературы

Также может быть произведена оценка финансовой устойчивости ООО «ТД Детская одежда» (см. табл. 4).
Оценка финансовой устойчивости «ТД Детская одежда» позволяет сделать следующие выводы:
1). Несмотря на улучшение коэффициента автономии, до нормального состояния «ТД Детская одежда» необходимо предпринимать соответствующие действия.
2). Значительно улучшилось соотношение заемного капитала с собственного капитала, что может быть рассмотрено как положительная тенденция.
3). Сокращается задолженность «ТД Детская одежда», увеличивается нераспределенная прибыль, которая может быть инвестирована в развитие предприятия.
Таблица 4
Оценка финансовой устойчивости «ТД Детская одежда»
Показатель На начало года На конец года 1. Коэффициент автономии (>0,5) 0,13 0,26 2. Коэффициент финансирования (<=1) 6,54 2,91 3. Коэффициент задолженности 0,87 0,74 4. Коэффициент текущей задолженности 0,84 0,72 5. Коэффициент маневренности (~0,5) 0,73 0,79 6. Нераспределенная прибыль 2514 6405 7. Уставный капитал 1608 1608
Помимо оценки внутренних ресурсов, необходимо провести сравнительный анализ конкурентов, действующих на рынке Санкт-Петербурга (см. табл. 5).
Сравнительный анализ показывает, что сильной стороной «ТД «Детская одежда» является возможность развития специальных предложений (акции, дисконтные программы – дифференцированные скидки, чествование покупателя месяца, вручение призов).
Таблица 5
Сравнительный анализ компаний
Параметры сравнения Компании «Кенгуру» «Банана Мама» «Детский мир» «ТД «Детская одежда» Ассортимент одежды 7 8 9 8 Имидж 6 7 10 6 Экономические показатели 8 8 10 8 Территориальный охват 9 7 10 6 Персонал 8 7 9 10 Цены 9 8 7 10 Специальные предложения 9 8 9 10 Итого 56 53 64 60 Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных предложений (см. табл. 6).
Таблица 6
Соотношение групп продаж и финансовых результатов
Виды продаж Соотношение продаж (%) Финансовые результаты (%) Продажа обуви 10 14 Продажа одежды 48 56 Продажа по специальным предложениям 15 20
В то же время, «ТД «Детская одежда» не может конкурировать только за счет специальных предложений, требуется выявление конкурентных преимуществ.
2.2. Конкурентные преимущества ООО «ТД «Детская одежда»
Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «ТД «Детская одежда» (рис. 7).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на качественную детскую одежду Появление в отрасли новых поставщиков Экономия времени покупателями Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны
Ассортимент товаров ++ + +++ - 0 - Наличие специальных предложений +++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ -- - 0 Слабые стороны Имидж «небольшого районного магазина» - - - --- 0 0 Территориальный охват - 0 + - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + 0 - -- 0 Рис. 7. Матрица SWOT
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность торгового дома и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:
развитие специальных предложений;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа торгового дома, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов торговым домом.
Покупатель-потребитель – самое важное лицо для торгового предприятия. Покупатель обеспечивает загрузку предприятия и оплату труда работников.
При более или менее существенных различиях, выбор зачастую определяется только личными качествами персонала. Чаще обращаются к тем, с кем просто приятнее вести дела. То есть решающими факторами бизнеса оказываются качество услуг и характер отношений. Необходимо обеспечивать максимально высокое качество обслуживания. Успешно действующие компании самого различного профиля обеспечивают 90 % повторного бизнеса. Средний показатель, как правило, составляет порядка 60 %. Таким образом, значение обслуживания очевидно и соответственно является самым важным элементом всей работы [8, С. 56].
Повышая качественные характеристики своего продукта, торговое предприятие получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.
Торговое предприятие всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат.
Ассоциация развития бизнеса (США) утверждает, что чествование "клиента месяца" способно обеспечить восьми процентный рост числа рекомендаций со стороны клиентов. Одним из возможных вариантов может быть проведение конкурса среди покупателей на оригинальный лозунг, с размещением на стене фотографии награждения победителя и его "победоносного" лозунга [16, С. 69].
Кроме того, можно вывешивать на стенах объектов торговли фотографии постоянных покупателей. Многим из них галерея даст шанс познакомиться. Так со временем магазин станет выполнять функции клуба. Естественно, что это только будет способствовать популярности места. Люди получат возможность обрести дополнительные связи, магазин демонстрирует свою популярность, теряя при этом не более чем свободную площадь собственных стен.
Развивая перспективу использования площади стен, можно предложить размещать ознакомительную информацию о тех производителях, которые поставляют товары в магазин, акцентируя внимание на качестве производства. Особенно это актуально для малоизвестных производителей – психологически легче покупать уже знакомые товары.
Успешное развитие «ТД Детская одежда» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «ТД Детская одежда» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым торговым структурам.
Таким образом, конкурентными преимуществами «ТД «Детская одежда», способными обеспечить получение высокой прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента одежды и его гибкость в зависимости от сезона (как известно, малые предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); ценовая политика (цены ниже чем у конкурентов, поскольку не приходиться нести значительные затраты на распределительные структуры и рекламу).
Необходимо отметить, что не удалось подробно рассмотреть экономические показатели конкурентов из-за закрытого характера данной информации. Стратегия развития «ТД «Детская одежда», направленная на повышение эффективности деятельность, должна быть основана на выявленных конкурентных преимуществах, которые делают его, в какой степени, уникальным на петербургском рынке детской одежды, где практически доминируют сетевые структуры.
2.3. Основные выводы по главе
Применение теоретических и методологических подходов в отношении ООО «ТД «Детская одежда» позволяет сформулировать следующие основные выводы:
высокая степень применимости рассмотренных подходов и методов;
основой конкурентных преимуществ торгового предприятия являются ассортимент товаров, репутация и имидж, ценовая политика и, что особенно важно персонал;
покупатель-потребитель – самое важное лицо для торгового предприятия. Покупатель обеспечивает загрузку предприятия и оплату труда работников. Необходимо переходить к маркетингу «отношений»;
конкретными конкурентными преимуществами ООО «ТД «Детская одежда» являются широта ассортимента одежды и его гибкость в зависимости от сезона, высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия, ценовая политика (цены ниже чем у конкурентов, поскольку не приходиться нести значительные затраты на распределительные структуры и рекламу);
Стратегия развития должна, прежде всего, учитывать эти конкурентные преимущества.
Заключение
Подводя итоги выполненной курсовой работы необходимо можно отметить следующие выводы:
1). Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.
2). Выполненная курсовая работа показала, что среди специалистов по стратегическому менеджменту нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.
3). Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было выявлено, возможно в рамках стратегического анализа организации.
4). Проведенный стратегический анализ «Торгового дома «Детская одежда», функционирующего на петербургском рынке, позволил выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, и на этой основе определить его конкурентные преимущества и сформулировать рекомендации по их усилению и использованию.
В то же время, необходимо отметить, что анализ был не полным, поскольку нет возможности получить достаточную и достоверную информацию по деятельности конкурентов на рынке детской одежды Санкт-Петербурга. Данная курсовая работа является научно-исследовательской работой и представляет интерес, на наш взгляд, для специалистов «Торгового дома «Детская одежда», отвечающих за развитие компании на рынке и выбор стратегического курса действий.
В дальнейшем автор курсовой работы планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
3. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
4. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. С. 61-65.
5. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000.
6. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001. С. 101-107.
7. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
8. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998.
9. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. - СПб: Питер, 2000.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
12. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 203-210.
13. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
14. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
15. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
16. Стоун М., Дейвис Д. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга/Пер. с англ. В.В. Козлова. – Мн.: Амалфея, 1998.
17. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
18. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
20. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
2
План реализации товаров на сезон
План реализации товаров по ассортименту
План реализации товаров на месяц
План реализации товаров по номенклатуре
Директор ООО «ТД Детская одежда»
Заместитель директора «ТД Детская одежда»
Отдел оптовой продажи/склад
Начальник отдела оптовой продажи
Конструкторский цех
Секции товаров:
Девочки, Мальчики, 0-3 года, канцтовары, игрушки
Отдел закупки
Начальник отдела закупки
Склад розничный
Начальник склада
Главный технолог
Заместитель директора магазина
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Начальник производства
Директор магазина
Финансовый директор