Принципы передачи функций стратегического управления сторонним организациям

Введение
1.Стратегическое управление в условиях кризиса и его функции
2.Принципы передачи функций стратегического управления сторонним организациям
Заключение
Список литературы

Результаты проделанной работы с применением описанных выше методов служат для управленческого консультанта своеобразной «платформой» при подготовке научно обоснованного предложения, которое призвано содержать:
- перечень задач, подлежащих решению, и тех позитивов, которые могут быть получены в результате их решения;
- описание предполагаемой роли управленческих консультантов по реализации данного проекта и объем необходимых работ;
- подходы и методы, которые будут применены управленческими консультантами в дальнейшей работе;
- организационные моменты;
- размер вознаграждения и способ расчета.
Для оптимального взаимопонимания предприятия и управленческих консультантов в предложении оговариваются характер и периодичность подачи промежуточных отчетов.
Итогом подготовительного этапа, в случае достижения согласия, является подписание контракта или договора между службой управленческого консультирования и предприятием.
В договоре обязательно должны быть отражены следующие позиции:
- дата начала выполнения работы;
- фамилии управленческих консультантов, принимающих участие в работе;
- формы и характер содействия работников предприятия управленческим консультантам;
- дневную оплату за работу каждому консультанту;
- расчетное количество требуемых консультантов-дней;
- предполагаемую дату окончания работы;
- максимальную сумму, включая дополнительные расходы, в которую должны вложиться управленческие консультанты.
Прежде чем приступить к осуществлению основного обследования, управленческие консультанты разрабатывают программу реализации всего консультационного цикла. В нее входит подробная расшифровка всех задач, которые предстоит решать управленческим консультантам в процессе осуществления основных этапов работы:
- сбор данных и обработка;
- выработка решений и подготовка рекомендаций;
- подготовка окончательного отчета и его представление;
- внедрение рекомендаций и контроль за их осуществлением.
Затем определяются конкретные результаты, которые должны быть получены в итоге осуществления каждой отдельной задачи. Приводится список управленческих консультантов и работников предприятия-клиента, участвующих в данной работе. Намечаются сроки выполнения работы.
Программу реализации консультационного цикла можно считать оптимальной, если она:
- может служить основой для организации работы, распределения и закрепления ответственности за выполнение отдельных частей и этапов работы;
- позволяет судить о том, были ли выполнены отдельные работы таким образом, как намечалось;
- позволяет контролировать выполнение графика работ конкретными лицами, занятыми в реализации проекта;
- служит базой данных для промежуточных расчетов между предприятием и службой управленческого консультирования.
Для обеспечения эффективного оперативного контроля в ходе реализации программы и своевременной ее корректировки управленческие консультанты составляют достаточно подробные планы, исполняемые, для большего удобства и наглядности, в виде графиков.
В процессе исполнения программы реализации консультационного цикла управленческие консультанты периодически, иногда еженедельно, составляют отчеты, содержащие данные о том, что проделано, какие проблемы и резервы выявлены, что можно осуществить уже на данном этапе.
Важно, чтобы эти отчеты незамедлительно рассматривались и по ним принимались необходимые меры. С этой целью, передавая отчеты руководству, управленческие консультанты проводят с ним и персоналом предприятия, участвующем в реализации намеченных перемен беседу. Оперативное обнаружение отставания от программы и вскрытие его причин позволяет управленческим консультантам с меньшими потерями производить необходимые корректировки и изменения.
По завершении работы в целом по проекту управленческие консультанты возвращаются в офис службы управленческого консультирования для оформления окончательного отчета, в который обычно включается:
- перечень проделанной работы;
- проблемы, решение которых особенно важно для предприятия-клиента;
- возможные альтернативы;
- соображения консультантов.
Возможно приведение рекомендаций с разбивкой по времени, графиками их реализации, с указанием необходимых материальных и людских ресурсов.
Критика отдельных работников управленческого звена в отчет не включается, а передается руководству предприятия в конфиденциальной беседе.
Для предприятия полезно не прерывать полностью связь со службой управленческого консультирования. После завершении обусловленной договором работы следует предложить им лишь сократить срок их пребывания до одного дня или полудня в неделю или даже в две недели. Это дает возможность управленческим консультантам отслеживать ход намеченных перестроек и вносить по их ходу необходимые коррективы.
Заключение
В настоящее время исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникающие изменения достигается посредством стратегического управления развитием предприятия.
Часто предприятия испытывают трудности в разрешении многих вопросов управления. В связи с этим нарастающее значение приобретает потребность предприятий в консультационно-образовательных услугах по вопросам управления. Увеличивается число предприятий, обратившихся в консалтинговые службы с намерением заключить договор управленческого консультирования.
Передача функций стратегического управления предприятием службе управленческого консультирования осуществляется через ряд этапов:
1. Установление контакта со службой управленческого консультирования и подбор консультантов.
2. Предварительное обследование предприятия управленческими консультантами и подготовка соответствующих предложений.
3. Согласование и подписание оглашения между предприятием и службой управленческого консультирования.
4. Исследование предприятия управленческими консультантами и выработка рекомендаций.
5. Передача окончательного отчета предприятию.
6. Внедрение рекомендаций.
7. Помощь, оказываемая службой управленческого консультирования в период, следующий за внедрением рекомендаций.
Список литературы
1.Абрамова В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие.- М.: Издательство РИОР, 2006. – 161 с.
2.Крюков Р.В. Антикризисное управление. – М.: Приор-издат, 2006. – 128 с.
3.Родионова В.Н., Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005. – 128 с.
4.Стратегический менеджмент. – М.: РИОР, 2006. – 24 с.
5.Стратегия управления. Экзаменационные ответы. – М.: «Буклайн», 2006. – 40 с.
6.Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 256 с.
Родионова В.Н., Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием, -М.: Издательство РИОР, 2005. – с.93
Стратегия управления. Экзаменационные ответы. – М.: «Буклайн», 2006. – с.4
Абрамова В.И. Менеджмент и маркетинг. – М.: Издательство РИОР, 2006. – с.26
Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – с.46
Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – с.132
Фомишин С.В., Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. Международный опыт. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – с.140
15