Совершенствование подготовки кадров на предприятии.

Введение
1. Теоретические основы подготовки кадров на предприятии
1.1. Понятие и цель подготовки кадров на предприятии
1.2. Виды и методы обучения
1.3. Этапы обучения
2. Характеристика объекта
2.1. Структура компании
2.2. Политика компании
2.3. Система адаптации
2.4. Форма и периодичность оценки сотрудников
3. Совершенствование подготовки кадров в фирме «Эрнст энд Янг»
3.1. Разработка программы профессиональной подготовки персонала
3.2. Система развития персонала
3.3. Система обучения персонала
Заключение
Список литературы

Программа формирования лидеров, рассчитанная до 2008 года, направлена то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут сильны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, управленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческого потенциала, лидерских навыков. Подобные программы существуют в разных странах, где развернула свою деятельность компании и адаптированы под конкретные условия и потребности региона. Программа по формированию лидеров, используемая в СНГ, была разработана на основе международного опыта «Эрнст энд Янг» и собственных исследований. Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает также возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения. Для целей саморазвития в компании существует компьютерный класс.
В компании также создана база данных методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем в офисах компании. Помимо потребления информации из этой базы данных каждый сотрудник пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку деятельности за год. Эта сеть включает в себя ресурсы мирового опыта «Эрнст энд Янг», то есть она позволяет пользоваться опытом и идеями работников других стран.
«Эрнст энд Янг» видит профессиональное развитие сотрудников как систему, элементы которой одинаково важны и по отдельности и вместе. Эти элементы можно легко перечислить:
- самообучение (библиотека, специальные обучающие компьютерные программы, видеофильмы. CD-ROMs),
- тренинги в Москве,
- тренинги за пределами Москвы,
- длительные командировки в другие офисы «Эрнст энд Янг»,
- длительные и краткосрочные командировки в компанию клиента,
- наставничество (как для менеджеров-консультантов, так и для тех, кого они консультируют),
- посещение различных тематических конференций.
В прошедшем году произошло важное, с точки зрения общей политики компании, событие: объединение отделов кадров и профессиональной подготовки. Ряд вопросов теперь рассматривается не с точки зрения отдельно человеческих ресурсов или отдельно вопроса профессиональной подготовки кадров, а с точки зрения performance managment: - глобального взгляда на управление компанией и на человеческие ресурсы и на то, как мы соответственно от этих ресурсов добиваемся того продукта, который мы хотим предлагать нашим клиентам.
3.3. Система обучения персонала
Общая программа обучения в компании «Эрнст энд Янг» может быть разделена на две части.
Первая часть касается профессиональной подготовки сотрудников и состоит из технических тренингов. Эти программы включают в себя профессиональную подготовку сотрудников компании в соответствии с принципами международных и российских стандартов бухгалтерского учета, раз личного уровня программы по аудиту, маркетингу, налогообложению и т.д. Занятия построены в форме интерактивных семинаров, в которых половина на времени отводится на лекции и половина - на самостоятельную работу групп и команд.
На планирование обучения «Эрнст энд Янг» определяющее влияние оказывает обязательная сертификация сотрудников основных отделов. Услуги по проведению аудита подлежат сертификации, лицензированию, как отдельных сотрудников, так и компании в целом. В настоящее время сотрудники компании получают два вида лицензий - российская аудиторская лицензия (российский сертификат аудитора) и американская система СРА. Кроме этого, сотрудники находятся в процессе получения сертификатов различных международных обществ финансовых аналитиков, бухгалтеров и т.п. Такая форма профессиональной сертификации требует профессиональных знаний высокого уровня и опыта работы в данной области. Являясь членами международных обществ финансовых аналитиков наши сотрудники автоматически начинают получать всю современную литературу, которую распространяет то или иное общество. Они оказываются на переднем информационном плане в своей профессиональной деятельности. Таким образом, достигается общемировое качество оказываемых «Эрнст энд Янг» услуг.
Сотрудник, начинающий свою деятельность в компании, проходит больше тренингов и семинаров на выработку технических навыков. Но каждый технический тренинг включает в себя и элементы развития навыков работы в команде, коммуникации, презентации и т.д. Чем выше сотрудник поднимается по иерархической лестнице, тем большее внимание уделяется развитию управленческих навыков, навыков руководства командой. Курсы, направленные на техническую компетентность, на этом этапе читаются как информационные.
Вторая часть системы обучения - это нетехнические тренинги, программы по формированию лидеров в организации, отработка управленческих, коммуникационных навыков, навыков презентации, умения работать в конфликтных ситуациях и т.д. К этому необходимо добавить и обучение по новому для компании направлению - тренинги по продажам.
«Эрнст энд Янг» в большей степени ориентируется на внутренние тренинги, которые проводят специалисты отдела профессиональной подготовки и основных отделов, а также тренеры учебного центра «Эрнст энд Янг» Интернэшнл, который является координатором, организатором и провайдером большого количества тренингов для всех офисов «Эрнст энд Янг» по всему миру.
Планирование обучения происходит, как правило, сроком от одного до трех лет по результатам итоговой оценки работы сотрудников за год. При этом существует система заявок на тренинги, с помощью которой учитываются пожелания и мнения сотрудников, Ежегодно в электронном виде выпускается календарь планируемых тренингов, также всегда доступна международная база данных по обучающим программам и тренингам, существующих в «Эрнст энд Янг». Заявки заполняются на тренинги, интересующие сотрудников, но не входящие в категорию обязательных. Заявка должна быть одобрена наставником. На основании этих заявок формируются группы на тренинг. Непременно в планировании обучения сотрудников принимают участие руководители отделов. Важность их участия во многом обусловлена спецификой бюджета обучения: в компании не существует централизованного финансирования обучения сотрудников, бюджет на обучение есть у каждого отдела.
С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу на конкретный проект, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Наставниками становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.
Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.
Наставничество касается следующих вопросов:
- личное и профессиональное развитие;
- вопросы и проблемы, связанные с работой;
-вопросы, связанные с менеджментом;
- вопросы, связанные с компанией.
Суть наставничества можно охарактеризовать семью ступенями:
Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники),
Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т.д.),
Демонстрация (рабочий процесс с объяснением),
Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости),
Разъяснение (наглядно, основательно и точно),
Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем),
Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.
Дважды в год должна проходить обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.
Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг для наставников, как правильно проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести до подопечного не самую приятую новость, поскольку все решения о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных аспектах его дальнейшей работы в компании, до сотрудника доводит его наставник.
Со временем наставник может поменяться, основное условие при этом, необходимо, чтобы наставник был на более высокой иерархической ступени.
Заключение
Говоря об экономической и социальной эффективности обучения кадров необходимо отметить следующее. Обучение кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Обучение кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Таким образом, обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Обучение считается эффективным, если его результаты служат вкладом в достижении целей компании. Хорошо обученный персонал, пожалуй, единственное, действительно выдающееся конкурентное преимущество компании.
В работе проанализирована деятельность фирмы «Эрнст энд Янг». Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» фирм по оказанию профессиональных услуг в области аудита, налогов, корпоративных финансов наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Прайс Уотерхаус Купере», KPMG, «Делойт энд Туш».
Рассмотрена существующая кадровая политика фирмы, а также предложены пути совершенствования подготовки кадров фирмы. К ним можно отнести стажировку у клиента, командировки в зарубежные филиалы компании, самообучение, тренинги, наставничество.
Список литературы
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО. 2000.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1999.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2004.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.
Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. – М.: Международные отношения, 2005.
Дворянских М.В. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. №7, 2004
Завьялова Ж.А. Обучение персонала // Кадровый вестник. №4. 2002.
Кирьянова Е.Н. Игровые и тренинговые методы в обучении персонала // Управление персоналом. №3, 1997.
Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний // Управление персоналом. №3, 2001.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. С. 259.
Завьялова Ж.А. Обучение персонала // Кадровый вестник. №4. 2002. С. 23.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. С. 236.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. С. 499.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – СПб.: Северо-Запад, 1999. С. 12.
Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний // Управление персоналом. №3, 2001.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2004. С. 411.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2004. С. 411.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2004. С. 412.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2004. С. 413.
Кирьянова Е.Н. Игровые и тренинговые методы в обучении персонала // Управление персоналом. №3, 1997.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО. 2000. С. 243.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. Высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. С. 308.
Дворянских М.В. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. №7, 2004
Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина. – М.: Международные отношения, 2005. С. 439.
4
32