Вход

Характеристика предприятия ООО «Бриоль»

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 155832
Дата создания 2006
Страниц 49
Источников 10
Мы сможем обработать ваш заказ 21 октября в 10:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
400руб.
КУПИТЬ

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Определение миссии и стратегических целей ООО «Бриоль»....
2. SWOT-анализ ООО «Бриоль»
2.1. Характеристика внешней среды ООО «Бриоль»....
2.2. Характеристика внутренней среды ООО «Бриоль»....
2.3. Выводы о состоянии ООО «Бриоль» на основе
проведенного анализа. SWOT анализ..
3. Практическое задание……………
Заключение...
Список литературы...

Фрагмент работы для ознакомления

В настоящее время данный вид услуг пользуется большим спросом, при этом, качество остается на невысоком уровне. Для сохранения созданных дизайнерами «зеленых зон», альпийских горок, разработанных мощений, необходимо четко продуманная система водоотливов, дренажей и т.д.
Их проектировку целесообразно выполнять на первых этапах проектирования, что позволит изначально учитывать пожелания клиентов.
Внедрение данного проекта не требует больших материальных затрат, поэтому, с учетом финансово-хозяйственного положения фирмы, их осуществление возможно без привлечения дополнительного капитала.
Задание: Портфельный анализ деятельности организации
Построить матрицу БКГ/(рост/доля) и матрицу Мак-Кинси (привлекательность рынка/позиция в конкуренции);
Оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
Классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков
Таблица 1
Номер
СХП Объем продаж организации, тыс.ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость (размер)
Рынка,
тыс.ед. Темп роста рынка, % 1 2063 792 5900 112,5 2 1238 724 4100 111,6 3 155 970 2200 106,8 4 1944 5472 8100 97,3 5 486 210 1800 109,6 6 625 1565 5200 110,4 7 3030 2528 8150 98,7 8 1327 3470 6000 102,2 9 195 1393 3940 113,6 10 1166 1458 5320 95,8
Экспертные оценки привлекательности рынков
Таблица 2
Характеристики
привлекательности вес Номера СХП 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. размер и темп роста рынка 0,25 9 8 7 2 7 9 2 4 10 1 2. качество рынка 0,2 8 8 5 2 6 7 1 3 10 2 3. конкурентная ситуация 0,4 9 8 5 1 8 8 2 4 8 1 4. Влияние внешней среды 0,15 10 10 9 4 9 8 6 6 10 3
Экспертные оценки конкурентных позиций СХП
Таблица 3
Характеристики
Позиции в конкуренции вес Номера СХП 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.относительная позиция на рынке 0,4 9 7 2 3 8 4 6 3 1 3 2. относительный потенциал производства 0,3 10 6 1 1 9 2 6 2 2 4 3. Относительный потенциал НИОКР 0,2 9 7 2 2 9 1 5 2 1 6 4. Относительный потенциал персонала 0,1 9 10 3 4 8 6 8 6 4 8
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции.
Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы. Тогда Вы сможете начертить схему ожидания захвата рыночной доли.
Р О С Т Р Ы Н К А высокий Звезды || \/  <==      Трудные дети низкий Дойные                 коровы        ==>  Собаки       ==> X    высокая низкая   Д О Л Я     Р Ы Н К А
Рис. 1. Матрица BKG
Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название. Рассмотрим каждую из них.
Собаки
Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант "real turkeys!", как говорят американцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
Дойные коровы
Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют, поэтому их необходимо оставить в своем портфеле до тех пор, пока ситуация не изменится.
 Трудные дети
Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они поглощают большие финансовые средства, если вы захотите увеличить рыночную долю.
 Звезды
Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звезды приносят большую прибыль. Храните и оберегайте их, создавайте другие звезды.
Таблица 4
Номер
СХП
  Объем продаж организации, тыс.ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость (размер)
Рынка,
тыс.ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП
 
  Доля рынка, %
 
  1 2063 792 5900 112,5 2,60 35 2 1238 724 4100 111,6 1,71 30 3 155 970 2200 106,8 0,16 7 4 1944 5472 8100 97,3 0,36 24 5 486 210 1800 109,6 2,31 27 6 625 1565 5200 110,4 0,40 12 7 3030 2528 8150 98,7 1,20 37 8 1327 3470 6000 102,2 0,38 22 9 195 1393 3940 113,6 0,14 5 10 1166 1458 5320 95,8 0,80 22
Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

рис. 2 Матрица БКГ
Рассмотрим более подробно результаты анализа:
6, 3, 9 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 6, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.
БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.
Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».
10,8,4 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.
1,5,2 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 1 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.
7 - подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».
Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
 Проблемы связанные с Бостонской Матрицей.
К сожалению, в мире нет ничего идеального и Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций.
Мы исходим из допущения, что более чем выше прибыль, тем выше доля рынка. Это не всегда так. Например, когда Боинг запускает в продажу новый самолет, он быстро захватывает рынок, но затраты на разработку покрываются совсем не скоро.
Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне острожным, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрица неприемлемы.
Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда Собак и удаление собак повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.
Таким образом, матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.
Таблица 5
Характеристики вес Номера СХП привлекательности 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 1. размер и темп роста рынка 0,25 9 8 7 2 7 9 2 4 10 1 2. качество рынка 0,2 8 8 5 2 6 7 1 3 10 2 3. конкурентная ситуация 0,4 9 8 5 1 8 8 2 4 8 1 4. Влияние внешней среды 0,15 10 10 9 4 9 8 6 6 10 3 Итог 8,95 8,3 6,1 1,9 7,5 8,05 2,4 4,1 9,2 1,5
Таблица 6
Характеристики вес Номера СХП Позиции в конкуренции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.относительная позиция на рынке 0,4 9 7 2 3 8 4 6 3 1 3 2. относительный потенциал производства 0,3 10 6 1 1 9 2 6 2 2 4 3. Относительный потенциал НИОКР 0,2 9 7 2 2 9 1 5 2 1 6 4. Относительный потенциал персонала 0,1 9 10 3 4 8 6 8 6 4 8 ИТОГО 9,3 6,9 2,4 2,8 8,6 3,3 6,1 3,1 2,1 4,5
Рисунок 3. Матрица Мак-Кинси
Полученные данные можно разделить на три группы:
СХП 1,2,5 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 1. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.
СХП 6 и 9 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 9, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 9 придется ликвидировать.
В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.
СХП 10,4,7 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 7 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 7 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:
На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 2, СХП 5;
Слабую конкурентную позицию занимают СХП 10, СХП 4;
В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 9, СХП 3, СХП 8, в стадии зрелости и спада находятся СХП 7;
Генераторами основных средств являются СХП 7, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 4 и СХП 1. Основными потребителями средств являются СХП 6, СХП 9, СХП 2, СХП 3;
Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.
Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них все-таки является средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной и заработать на это прибыль и увеличивать стоимость компании. Но при этом многие столкнулись с тем, что система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того, система для поддержания требует больших ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т.д.). Тем не менее, ожидаемого эффекта компании не получают.
Для ответа на вопрос «почему?» кто-то обращается к консультантам, кто-то пытается почерпнуть нужную информацию из книг, кто-то действует просто наугад. На практике бывает так, что компания даже разработав стратегию не может ее реализовать.
Что бы этого избежать при разработке стратегии необходимо помнить, что стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной внутри компании. Имеется в виду, что абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, т.к. они ее потом и должны будут реализовывать.
Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут разработанную стратегию. Это принципиальная ошибка. Стратегию компания должна разработать сама. Консультанты должны помогать организовать процесс разработки и реализации стратегии, но не более того. В подготовке решения обязательно должны принимать активное участия те, кто потом будут это решение реализовывать. Т.е. в разработке стратегии должны активно принимать участие практически все менеджеры компании.
При обращении же к литературе возникает другая проблема. Если взять любые 2 книжки по финансам и экономике, то на 80% они будут похожи, в том смысле, что будут содержать примерно одну и туже информацию. А если же взять книги по стратегии, то ситуация ровно обратная, т.е. все книги по стратегии сильно отличаются друг от друга. На самом деле это следствие того, что стратегическое управление - это одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента. С одной стороны это мощный инструмент, но еще нужно научиться им пользоваться.
В настоящей работе проведен анализ деятельности строительной компании ООО «Бриоль», проведена оценка внешней и внутренней среды, осуществлен SWOT-анализ. В результате проведенного исследования предложено расширение сектора оказываемых услуг: создание в структуре Общества отдела, осуществляющего услуги по ландшафтному дизайну, что соответствует выбранной стратегии интегрального роста.
Список литературы
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие.— М.: Финансы и статистика, 1997.— 478 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Из-во Московского университета, 1995. – 234с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2003.- 273с.
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. с. 455.
Воронин А. Г., Лапин В. А., Широков А. Н. Основы управления муниципальным хозяйством: Учеб. пособие.— М.: Дело, 1998.— 128 с.
Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие.-- 2-е изд.— М.: Маркетинг, 1997.— 195 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. -669с.
Кондратова И. Г. Основы управленческого учета.— М.: Финансы и статистика, 1998.— 144 с.
Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.— М.: Дело, 1993.— 128 с.
Штайнхофф Д., Берджес Дж. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. / Под ред. Ю. В. Шленова.— М.: Бином, 1997.— 493 с.
Компания РиК А. Карпов «Стратегия компании: от разработки до реализации»
http://www.altrc.ru/consult/metod.shtml Методический подход к разработке стратегии развития. Исследовательско - консультационная фирма «Альт».
http://www.rbc.ru
статистический сборник 2005 года
http://www.rbc. Отраслевые обзоры
http://www.rbc Анализ рынка строительных услуг
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 57 с.
Орлов А.И. Менеджмент. М.: Издательство «Изумруд», 2003. – с. - 67
49
Стадия жизненного цикла
Сокращение
издержек и
увеличение
производи-
тельности
Рост
Устойчивое
состояние
Сбор
«урожая»
Рост дохода и
расширение
структуры
деятельности
Выбытие
активов и
инвестици-
онная стра-
тегия «из
бизнеса»
Описательное
выражение
финансовой
стратегии
ООО «Бриоль»
Генеральный директор
Главный
инженер
Коммерческий директор
Заместитель директора по кадрам
Строительное подразделение
Проектный отдел
Отдел сбыта
Бухгалтерия
Скорость роста
Отдел закупок
Служба кадров
Высокая
Отдел маркетинга
Технический отдел
Разработка организационной структуры
Создание проектного отдела
Внутренний климат
численность
квалификация
Кадровая политика
Набор персонала
Приобретение внеоборотных активов
Маркетинговая деятельность
Создание отдела ландшафтного дизайна
Приобретение оборотных активов
Расширение ассортимента услуг
Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов
Повышение конкурентоспособности
Низкая
Относительная доля рынка
Высокая >1
Низкая <1
Звезды
Дикие кошки, Трудный ребенок
Дойные коровы
Собаки
1
5
2
7
3
4
6
8
9
10
Сильная
Средняя
Слабая
Привлекательность рынка
Позиция в конкуренции
Средняя
Высокая
Низкая
10
7
4
1
1
4
7
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Список литературы

Список литературы
1.Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие.— М.: Финансы и статистика, 1997.— 478 с.
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Из-во Московского университета, 1995. – 234с.
3.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2003.- 273с.
4.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. с. 455.
5.Воронин А. Г., Лапин В. А., Широков А. Н. Основы управления муниципальным хозяйством: Учеб. пособие.— М.: Дело, 1998.— 128 с.
6.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие.-- 2-е изд.— М.: Маркетинг, 1997.— 195 с.
7.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. -669с.
8.Кондратова И. Г. Основы управленческого учета.— М.: Финансы и статистика, 1998.— 144 с.
9.Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.— М.: Дело, 1993.— 128 с.
10.Штайнхофф Д., Берджес Дж. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. / Под ред. Ю. В. Шленова.— М.: Бином, 1997.— 493 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020