только практическая часть работы согласно МУ

Компания:«Натали Турс»

С целью исследования морально-психологического климата в «Натали Турс» была разработана следующая анкета
Уважаемы коллеги!
Для оценки морально-психологического климата в нашем коллективе просим Вас ответить на следующие вопросы данной анкеты. По желанию анкета может быть анонимной. Результаты анкетирования будут использованы руководством для улучшения морально-психологического климата на нашем предприятии.
Таблица 3
Анкета для исследования морально-психологического климата в коллективе
Вопросы Ответы Часто ли Вы не согласны с решениями Ваших коллег? Да Нет Нравиться ли Вам работать в группе? Да Нет Удовлетворены ли Вы руководством?
Да Нет Общаетесь ли Вы с коллегами в неформальной обстановке? Да Нет Вы считаете у Вас дружный коллектив? Да Нет
Результаты исследований представлены в табл. 4.
Таблица 4
Оценка морального климата в «Натали-Турс» (всего в опросе участвовали 20 специалистов по туризму)
Вопросы Ответы Всего Часто ли Вы не согласны с решениями Ваших коллег? Да 5 Нет 15 Нравиться ли Вам работать в группе? Да 16 Нет 4 Удовлетворены ли Вы руководством?
Да 15 Нет 5 Общаетесь ли Вы с коллегами в неформальной обстановке? Да 6 Нет 14 Вы считаете у Вас дружный коллектив? Да 15 Нет 5
Большинство специалистов по туризму удовлетворены своим коллективом.
Рис. 5. Распределение ответов специалистов по туризму на вопрос (Дружный ли у Вас коллектив?). 1- нет, 2 – да.
Таким образом, в исследуемой турфирме дружный коллектив. И моральный климат можно оценить как хороший.
Разработка социограммы коллектива.
Для проведения исследования был подготовлен опросник:
Назовите трех сотрудников, которые являются для Вас образцами для подражания.
Назовите трех сотрудников с которыми Вы взялись бы выполнять общий проект.
Назовите трех сотрудников с которыми Вы советуетесь.
Таблица 5
Частота упоминания сотрудников в ответах на вопросы (фамилии сотрудников зашифрованы)
№ 1 вопрос 2 вопрос 3 вопрос 1 15 9 11 2 12 7 14 3 14 13 9 4 9 16 12 5 11 18 16 6 7 6 6 7 9 15 10 8 8 11 9 9 14 9 7 10 18 16 18 11 11 8 15 12 10 6 12 13 15 9 9 14 9 13 7 15 12 16 12 16 12 16 13 17 14 15 17 18 11 17 10 19 6 9 15 20 9 7 12
Таблица 6
Количество ответов минимум максимум 1 группа 16 20 2 группа 9 15 3 группа 0 8 Таблица 7
Группировка сотрудников в зависимости от частоты их упоминания в ответах на вопросы анкеты
1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 4 2 1 2 5 2 1 1 6 3 3 3 7 2 2 2 8 3 2 2 9 2 2 3 10 1 1 1 11 2 3 2 12 2 3 2 13 2 2 2 14 2 2 3 15 2 1 2 16 2 1 2 17 2 2 1 18 2 1 2 19 3 2 2 20 2 3 2
1 группа: 10.
2 группа: 1, 3, 7, 13.
3 группа: 6.
Между 1 и 2 группой: 4, 5, 15, 16, 17, 18.
Между 2 и 3 группой: 2, 8, 9, 11, 12, 14, 19, 20.
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «У»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 5.
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Рис. 6. Континуум стилей лидерства Лайкерта
Рис. 7. Модель влияния руководителя на подчиненного
Таблица 8
Стили руководства в турфирме
№ Должность и стиль Достоинства Недостатки 1 Генеральный директор – сосредоточенность на людях Подчиненные имеют возможность проявить себя Не всегда привлечение подчиненных к управлению способствует эффективности решений 2 Заместитель директора по туризму Обращает внимание на результат Не думает о моральном климате в коллективе
Таким образом, в работе проанализирована организационная структура (предложены улучшения), закреплены должностные функции, проведена характеристика морально-психологического климата в коллективе, разработана социограмма коллектива, исследованы стили руководства на примере филиала турфирмы «Натали Турс».
Список литературы
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М.: «Дашков и К», 2006. 176 с.
Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., Аспект Пресс, 1995. 382 с.
Голова О. Б. Менеджмент туризма. М.: «Финансы и статистика», 2007. 224 с.
Горбылева З. М. Экономика туризма.М., 2004. 478 с.
Гостиничный и туристкий бизнес // под ред. Чудновского А. М. М., Тандем. 2000 г.
Жуков А.А. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма. 2006. 224 с.
Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование СПб.: Питер, 2002.
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. М.: «Юнити», 2005. 191 с.
www.brendgoda.ru
www.natalie-tours.ru
www.brendgoda.ru
www.natalie-tours.ru
Голова О. Б. Менеджмент туризма. М.: «Финансы и статистика», 2007. 224 с.
Гостиничный и туристкий бизнес // под ред. Чудновского А. М. М., Тандем. 2000 г.
Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., Аспект Пресс, 1995. 382 с.
Горбылева З. М. Экономика туризма.М., 2004. 478 с.
Жуков А.А. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма. 2006. 224 с.
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. М.: «Юнити», 2005. 191 с.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М.: «Дашков и К», 2006. 176 с.
Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование СПб.: Питер, 2002.
2
Генеральный директор
Заместитель директора по туризму
Заместитель директора по экономике
Секретарь
бухгалтерия
Маркетолог
Курьеры
Бухгалтерия
Секретарь
Заместитель директора по туризму
Специалисты по туризму
Специалисты по туризму
Маркетолог
Генеральный директор
Курьеры