Основные направления реформирования предприятия

Содержание
Введение
1. Сущность реформирования предприятий
1.1. Необходимость реформирования предприятий
1.2. Понятие, цели и задачи реформирования предприятий
2. Характеристика направлений реформирования предприятий
2.1. Направления реформ предприятий
2.2. Результаты реформирования предприятий
3. Опыт реструктуризации АО «Алмазы России – Саха»
3.1. Исходные условия
3.2. Постановка задачи
3.3. Подход к решению
3.4. Методология решения
Заключение
Список литературы

С другой стороны, так как значение величины сметы являлось результатом торга между руководством АК и подразделения, то изменение планового задания влекло за собой расширение поля для такого торга. В результате почти любое изменение плановых заданий вело к увеличению выделяемых под это ресурсов.
До тех пор пока функционирование АК осуществлялось в условиях постоянного роста курса доллара, проблема роста текущих издержек не ощущалась ее руководством как первоочередная. Однако после введения валютного коридора, когда доходы АК стабилизировались, а расходы продолжали неуклонно расти, стала очевидной необходимость коренного изменения действующего хозяйственного механизма.
3.2. Постановка задачи
Традиционный подход к реформированию внутреннего хозяйственного механизма предприятия основывается на неявной предпосылке, что он представляет собой систему отношений по вертикали. То есть хозяйственный механизм интерпретируется как система отношений между верхним уровнем управления предприятия и его относительно самостоятельными структурными подразделениями.
Примером реформирования хозяйственного механизма, в такой его интерпретации, является широко рекламируемое в учебниках по организации управления выделение внутри предприятия центров ответственности (центров прибыли и центров затрат).
Под центрами прибыли понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг), а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации.
Под центрами затрат понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания и наделенные правом принятия хозяйственных решений в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).
Несмотря на то что набор прав и обязанностей центра прибыли и центра затрат существенно различен, основной принцип их организации по сути един. В составе предприятия выделяются относительно самостоятельные структурные подразделения, которым устанавливается набор прав и обязанностей, задаются ограничения на принятие хозяйственных решений и критерии оценки их деятельности. Существенным при этом является то, что отношения по поводу распределения полномочий устанавливаются только между верхним уровнем управления предприятия и отдельными центрами ответственности.
Однако такой подход к организации системы внутрифирменных отношений приемлем только для предприятий с относительно неразвитой системой внутренних технологических связей.
Для большинства крупных предприятий не менее важной проблемой, чем распределение полномочий между различными уровнями принятия решений, является организация взаимодействия между обслуживающими друг друга подразделениями, то есть создание системы внутрифирменных отношений по горизонтали.
В этой связи чрезвычайно показательны результаты опроса, проведенного руководством АК. Практически все подразделения (в ответ на указание подготовить рекомендации по совершенствованию хозяйственного механизма АК) подали следующие предложения:
усилить ответственность других подразделений и служб АК за выполнение своих обязанностей;
увеличить объем финансирования данного подразделения.
Несмотря на явное отсутствие объективности, сами по себе эти
предложения достаточно естественны. В условиях, когда все отношения внутри АК были завязаны на верхний уровень управления, подразделения невольно были вовлечены в борьбу за раздел "общего пирога" ресурсов и полномочий.
В действительности, интерес представляла постановка задачи усиления ответственности других подразделений и служб. Совершенно очевидно, что система прямого контроля «сверху» начала давать сбои, а другого механизма снятия противоречий между подразделениями и службами АК не было.
3.3. Подход к решению
Согласно известному определению, фирма представляет собой торжество кооперации над конкуренцией. Иначе говоря, объединение деятельности в единой организации происходит тогда, когда кооперация начинает давать больший экономический эффект, чем обмен деятельностью, осуществляемый на свой страх и риск.
Соответственно, приступая к реформированию хозяйственного механизма любого предприятия, необходимо ясно представлять, что в его основе должно лежать непременное сохранение кооперации внутри предприятия.
Если оперировать введенными нами понятиями, то очевидно, что система центров затрат ориентирована на сохранение производственной кооперации, а система центров прибыли определенным образом ее нарушает.
Эффект нарушения внутренней кооперации испытало на себе довольно много крупных предприятий. Так, в период развития арендных отношений относительно благополучные в смысле оборудования цеха и производства стремились немедленно «обрести самостоятельность». В итоге некоторые машиностроительные заводы практически лишились своих вспомогательных производств, которые в погоне за прибылью начали производить что угодно, вплоть до кладбищенских оград. Другой пример - «внутренние монополисты», получившие статусы юридических лиц в период приватизации, сразу же начинали вводить запредельные расценки на свои услуги.
Таким образом, выделение в составе предприятия центров затрат позволяет обеспечить высокую степень его технологического единства, но достигается это ценой обострения внутренней борьбы за общие ресурсы. А придание структурным подразделениям предприятия статусов центров прибыли, повышая экономическую эффективность деятельности таких подразделений, может нанести существенный ущерб интересам предприятия в целом.
Из приведенных нами рассуждений совершенно не следует, что системы центров затрат и центров прибыли порочны в своей основе.
В тех случаях, когда результат деятельности структурного подразделения невозможно или нецелесообразно оценивать в терминах объемов его производства, придание такому подразделению статуса центра затрат позволяет одновременно повысить самостоятельность и ответственность его руководства. С другой стороны, если какое-то структурное подразделение технологически слабо связано с остальными, придание ему статуса центра прибыли в девяти случаях из десяти дает положительный экономический эффект для всего предприятия.
Однако гораздо более важным является ответ на вопрос: каким должен быть режим функционирования подразделения, входящего в единый технологический цикл предприятия и одновременно вынужденного в силу масштабов своей деятельности, а иногда и территориальной удаленности принимать самостоятельные хозяйственные решения?
3.4. Методология решения
Итак, задача - построить хозяйственный механизм, который должен:
регламентировать права, обязанности и ответственность подразделений как по вертикали, так и по горизонтали;
обеспечивать всем подразделениям нормальные условия воспроизводства;
содействовать сохранению внутреннего технологического единства АК;
обеспечивать руководителей подразделений информацией, необходимой для принятия хозяйственных решений;
стимулировать руководителей подразделений принимать решения, эффективные с точки зрения АК в целом.
К сожалению, для решения этой задачи не пригоден испытанный метод «экономического реформаторства», воспетый еще великим комбинатором: «Заграница нам поможет».
Конечно, это не означает, что задача организации внутренней экономики крупного производственного комплекса на Западе не решается. Но в учебниках по управлению об этом практически не пишут. Более того, сведения об организации системы внутрифирменных отношений составляют не меньшую коммерческую тайну, чем новейшие технологии производства.
Этим во многом объясняется долгий путь руководства АК от осознания необходимости реформы действующего хозяйственного механизма к принятию решения о ее проведении. После принятия решения о необходимости реформы АК заказывала разработку основ этой реформы 6 (!) консультационным фирмам. Однако большинство полученных предложений касалось либо только совершенствования системы управления, либо, в лучшем случае, той самой системы отношений по вертикали, о которой мы уже говорили.
Тем не менее, если приглядеться к задаче повнимательнее, то обнаруживается, что аналогичные проблемы в течение как минимум тридцати лет решались советской экономико-математической школой в рамках теории оптимального функционирования экономики (ТОФЭ).
ТОФЭ ставила перед собой глобальную проблему: как совместить план и экономическую инициативу, как в рамках плановой экономики согласовать интересы всех субъектов хозяйствования? И надо сказать, что по уровню полученных результатов мы далеко перегнали западные экономико-математические школы.
Другое дело, что наша экономическая наука все эти годы, по сути, работала сама на себя. Экономика государства была полностью подчинена политике, а предприятия, существовавшие во внеэкономической среде, по существу не были заинтересованы в инструментах снижения затрат и повышения экономической эффективности своей деятельности.
Именно не востребованные ранее результаты экономико - математических исследований и были использованы в процессе разработки и внедрения нового хозяйственного механизма АК.
Заключение
Под реформированием предприятий необходимо понимать не просто процесс их постепенной адаптации к внешним условиям, а сознательное целенаправленное изменение основ функционирования одного, группы или всех предприятий, осуществляемое в течение относительно короткого периода времени.
Основными направлениями реформирования предприятий являются внедрение стратегического планирования на предприятиях, повышение степени интегрированности сети предприятий, перестройка организационно – производственной структуры предприятий и решение его внутренних и внешних социальных проблем.
Рассмотренные выше проблемы предприятия и меры по их решению не исчерпывают все содержание процесса реформирования предприятий. Предприятие (даже небольшое) - это целый мир, в котором в той или иной степени присутствуют все существенные функциональные элементы внешнего, большого мира. Трудно надеяться на то, что создание "предприятий нового типа" можно завершить за короткий период времени. По-видимому, для системы объектов микроэкономического уровня, так же как и для социальных групп, имеет смысл понятие «социально-экономический генотип» - относительно устойчивый механизм наследования (и эволюции) кардинальных структурных и функциональных характеристик данной социально-экономической системы.
Большое значение для успеха реформы предприятия имела бы ее методическая, педагогическая и пропагандистская поддержка, в которую можно включить:
подготовку, апробацию и утверждение специальным органом государства методических рекомендаций по реструктуризации и управлению предприятиями различных типов;
подготовку научных методик реструктуризации предприятий;
включение в программы высших учебных заведений специальных модулей по методике реформирования предприятий;
привлечение ведущих консалтинговых фирм и независимых профессиональных консультантов для проведения «показательных процессов» реформирования предприятий;
выступления представителей федеральных органов управления экономикой с разъяснением целей и методов реформирования предприятий.
Для усиления заинтересованности предприятий в реформировании имеет смысл создание ассоциации поддержки реформируемых предприятий. Целенаправленное использование этих рычагов в сочетании друг с другом позволяет усилить их эффект и добиться высокой результативности движения в желаемом направлении. Таким образом, особую значимость, на мой взгляд, в настоящее время имеет не столько вопрос, «как повлиять на предприятия», сколько вопрос, «какими должны быть предприятия».
Список литературы
Бард В.С., Бузулуков С.Н., Дрогобыцкий И.Н., Щепетова С.Е. Инвестиционный потенциал Российской экономики. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 320 с.
Дугельский А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. №9, 2001.
Зырин В., Кудрявцева Р., Завалина А. Реформирование промышленности // Экономист. №4, 2004.
Клейнер Г.Б., Нагрудная Н.Б. Промышленная интеграция и формирование финансово – промышленных групп // Российский монитор. №3, 2005.
Клейнер Г.Б. Промышленные предприятия в период рыночной адаптации: возможности и границы государственного регулирования // Предпринимательство в России. №3, 2005.
Клейнер Г.Б. Современная экономика России как «экономика физических лиц» // Вопросы экономики. №4, 2003.
Клейнер Г.Б. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. №5, 2000.
Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики. № 9, 1999.
Лисин В. Инвестиционные процессы в российской экономике // Вопросы экономики. №6, 2004.
Любимцев Ю., Каллагов Э. Модернизация предприятий (сущность, направления) // Экономист. №8, 2002.
Клейнер Г.Б. Промышленные предприятия в период рыночной адаптации: возможности и границы государственного регулирования // Предпринимательство в России. №3, 2005. С. 4.
Лисин В. Инвестиционные процессы в российской экономике // Вопросы экономики. №6, 2004.
Бард В.С., Бузулуков С.Н., Дрогобыцкий И.Н., Щепетова С.Е. Инвестиционный потенциал Российской экономики. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. С. 102.
Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики. № 9, 1999. С. 4.
Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. №5, 2000. С. 73.
Там же. С. 7.
Клейнер Г.Б., Нагрудная Н.Б. Промышленная интеграция и формирование финансово – промышленных групп // Российский монитор. №3, 2005.
Дугельский А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. №9, 2001. С. 124.
Клейнер Г.Б. Современная экономика России как «экономика физических лиц» // Вопросы экономики. №4, 2003.
Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики. № 9, 1999.
Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. – М.: Издательский центр «Акционер», 2005. С. 125.
31