Национальный и международный менеджмент: сравнительный анализ

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Международный и национальный менеджмент
1.1 Характерные черты и задачи международного менеджмента
1.2 Особенности российского менеджмента
2. Зарубежные системы менеджмента
2.1 Японская система менеджмента
2.2 Американская система менеджмента
3. Особенности управления персоналом в компаниях Hitachi (Япония) и Ford Motor (США).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

д Оплата труда по индивидуальным достижениям 14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме Найм на работу на короткий срок
3. Особенности управления персоналом в компаниях Hitachi (Япония) и Ford Motor (США)
Для более глубокого понимания рассмотрим, как организована и практически работает современная крупная фирма в Японии.
Hitachi - лидер электротехники Японии – концерн, в котором занято более 85 тысяч человек. Большая часть работников компании в настоящее время трудится в системе пожизненного найма.
В Hitachi большая взаимозаменяемость работ. Например, если нет работы для сборщиков, они быстро переходят в другие цеха. Рабочие с охотой выполняют такие замены. Строгость, существующая в этом отношении в США или Великобритании, в Японии отсутствует. Даже если новая работа менее квалифицированная, основная часть зарплаты остается прежней. Кроме того, Hitachi имеет множество предприятий, и рабочие могут переходить с одного на другое в случае необходимости.
Японские фирмы очень ценят университетское образование. В Hitachi почти все руководители отделений являются выпускниками университета. В Великобритании, например, можно стать руководителем высшего звена, имея соответствующую профессиональную квалификацию. В Японии такое невозможно. Степень дает пропуск к руководящим позициям.
В Hitachi действует прогрессивная система заработной платы: стандартный метод, основанный на измерении количества труда. Индекс производительности рабочего рассчитывается каждый месяц по формуле:
Индекс производительности = (стандартное время работы/реальное время работы)*100 %.
Каждая премия в компании составляет около 3 месячных зарплат.
Hitachi является корпоративным сообществом. Совет директоров функционирует как совет старейшин. В других странах члены правления набираются из различных сфер производства. Естественно, они дают более широкую перспективу работе правления. В Японии директора выдвигаются из работников фирмы. По этой причине они обладают доскональным знанием деятельности фирмы. Они более глубоко связаны с ее прогрессом и процветанием, поэтому работают искренне и преданно.
Структура японского менеджмента жесткая на высшем уровне и гибкая на низших. На самом верху «пирамиды власти» находится почетный президент. Почетным президентом в Японии становится вышедший в отставку президент фирмы. Текущими вопросами занимается президент, а в области принятия стратегических решений последнее слово остается за почетным президентом.
Система японского менеджмента высоко централизована, по крайней мере, теоретически. Главное правило – что все нестандартные дела должны передаваться снизу вверх. Система Ринги подробно была рассмотрена в предыдущей главе.
В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам. Во-первых, у японских рабочих нет повода считать своих старших рабочих притеснителями. Японские старшие рабочие не придерживаются авторитарного подхода. Работа выполняется в духе взаимопонимания и общей ответственности. Во-вторых, японские рабочие считают свою работу важным делом, нежели права или убеждения. К примеру, если старший рабочий отказывает в предоставлении отпуска, так как от этого пострадает важная работа, его решение одобряется всеми. В Великобритании в подобном случае старшего менеджера будут осуждать за ущемление законного права на отпуск.
Рабочих поощряют вносить конструктивные предложения. Помимо выгодности полезных предложений, они также повышают участие рабочих в делах фирмы. В Hitachi все предложения классифицируются на 3 разряда. За предложения разрядов А и В выдаются соответствующие награды.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за отличное выполнение обязанностей.
Рассмотрим также, как организована система управления персоналом в компании Ford Motor.
Компания Ford Motor, основанная в 1903 году, занимает третье место в мире по производству автомобилей. В 2003 г. оборот компании составил 164,2 млрд. дол. (в 2002 году – 162,3 млрд. дол).
На сегодняшний день Ford владеет производственными, сборочными и дистрибутивными подразделениями в 200 странах. Компании принадлежат 70 заводов в США и 159 по всему миру. В компании работает около 350 тыс. человек.
В менеджменте Ford Motor Company акцентирует внимание на эффективном управлении, повышении квалификации персонала, высоких требованиях к качеству продукции, организации послепродажного обслуживания.
Преобразования Ford базируются на двух концепциях:
сотрудники должны занять позицию акционеров;
компания должна быть способна быстро реагировать на потребности клиентов и даже предвосхищать их.
В компании считают, что изменение должно произойти на уровне личности. Каждому менеджеру, дизайнеру, инженеру и рабочему необходимо изменить образ мышления.
Решают эту непростую задачу в компании посредством развития корпоративной культуры.
Изменить образ мышления сотрудников помогают программы обучения персонала. В учебном центре проводятся трехдневные семинары, после которых выдается задание. В течение 100 дней участники программы должны найти новый значительный источник доходов или снижения себестоимости.
Учебные программы позволили компании заработать 2 млрд. долл: изменение мировоззрения сотрудников компании привело к увеличению доходов и снижению затрат.
Важное значение имеет принцип работы компании – принцип «передаваемой точки зрения». Реализуется он посредством учебных программ.
Первая учебная программ Ford - Capstone, начатая в 1996 г. Алексом Тротманом, продолжается и по сей день. Целью программы было обучение 100 руководителей компании.
Сущность Capstone состоит в том, что высший менеджмент выбирает четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по продаже автомобилей. Каждая из этих задач поручается команде из 6 высших руководителей. На ее решение отводится 6 месяцев.
Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара. Высший менеджмент представляет свои «передаваемые точки зрения». Затем следуют обсуждения способов формирования команды, планирование общественных мероприятий, консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.
Семинар заканчивается длительной (3-4 часа) беседой между «учителями» (высшим менеджментом) и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что предстоящие перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Обсуждается влияние карьеры в глобальной компании на семью, происходит обмен идеями в отношении решения проблем компании и ведется разговор о новых перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участники программы должны подготовить собственные «передаваемые точки зрения».
Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. В течение последующих 6 месяцев проекты Capstone будут занимать около 30 % их рабочего времени.
Capstone - учебная программа, приносящая практические результаты. Например, за 6 месяцев команда, проходящая обучение по этой программе, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа члены команды предложили совершенно новую стратегию. Они порекомендовали приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Все это было сделано очень быстро. Спустя всего несколько недель после презентации в компании начали осуществлять разработанный командой план. Сегодня он – важнейшая часть долгосрочной стратегии компании.
Важной составной частью системы управления персоналом в Ford является проведение опросов сотрудников о том, насколько комфортно им работать в компании. Для этого ежегодно проводится анонимное анкетирование, результаты которого позволяют руководителям получить информацию о степени удовлетворенности работников условиями своей работы в компании. Сравнение результатов анкетирования за несколько лет позволяет выявить положительные или отрицательные тенденции.
Компания Ford внесла огромный вклад в развитие советской автомобильной промышленности. В 1992 г. в г. Всеволожске Ленинградской области компания открыла завод по выпуску автомобилей полного производственного цикла. Ford намерена занять в России те же позиции, что и в других странах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные предприниматели России имеют перед глазами наглядный пример передовых стран и стали понимать важность изучения их опыта. Стало наконец очевидным, что для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить требования потребителей.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, т.к. она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии.
Показательно, что США, оставаясь самой развитой и первой по своему статусу экономической державой, тем не менее, смело привлекают и широко внедряют у себя передовой опыт наиболее преуспевающих японских корпораций. Причем обращает на себя внимание выборочный подход, который характерен для американских предпринимателей, использующих лишь те элементы японского менеджмента, которые наиболее эффективно приравниваются к американским условиям.
Существует острая необходимость разработки новой концепции японской компании. Позитивные качества японской модели менеджмента, такие как ориентация на долговременную перспективу, отношение к сотрудникам компании как к ценному активу, постоянное повышение производительности, должны быть сохранены.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 1994 г. – 248 с.
Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 288 с.
Валовой Д.В. История менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 1997 г. – 256 с.
Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИДФБК-Пресс, 2004 г. - 240 с.
Норткоут Паркинсон, М.К Растомджи. Эти невероятные японцы. – М, 1992 г. - 166 с.
Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Международный менеджмент. СПБ, 2005 г. - 506 с.
Портер Майкл. Японская экономическая модель. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. – 262 с.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1992 г. – 176 с.
Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Издательская фирма «Восточная литература», 1995 г. – 110 с.
Человек и труд, 2003 г., №4
Мировая экономика и международные отношения, 2001 г., №9.
Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Международный менеджмент. СПБ, 2005 г.. с. 506
Норткоут Паркинсон К, М.К. Растомджи. Эти невероятные японцы. – М, 1992 г. – с.76
Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1992 , с.18
Человек и труд, 2003 г., №4, с.81
Кузьмина. Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИДФБК - Пресс, 2004 г., с.192.
Кузьмина. Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИДФБК - Пресс, 2004 г., с.210
4