Труд на предприятиях питания и в гостиницах его особенности и основы.

Содержание
Введение
1. Научная организация труда на предприятиях общественного питания
1.1. Основные положения научной организации труда
1.2. Общие условия функционирования предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге
1.3. Особенности НОТ на рынке общественного питания
2. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
2.1. Общая характеристика чайханы «Чинар» (ЗАО «Аксерт»)
2.2. Анализ потребителей ЗАО «Аскерт»
2.3. Анализ организации труда в ЗАО «Аскерт»
2.3.1. Организационная структура предприятия и основные функции сотрудников
2.3.2. Оценка, аттестация и обучение сотрудников
2.3.3. Мотивация персонала
2.3.4. Рационализация работы обслуживающего персонала
Заключение
Список использованной литературы

Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного и опережающего процесс развития технологий. Все новые разработки, которые находятся в журналах, книгах и т.д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой - повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации. Даная функция в ЗАО «Аскерт» возложена на менеджера по персоналу.
Поддержание высокого уровня обслуживания ЗАО «Аскерт» обеспечивает с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компания обращается к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана (управляющего, коммерческого директора, шеф-повара и метрдотеля).
Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
2.3.3. Мотивация персонала
Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы ресторана, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с гостями. В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
Рассмотрим систему мотивации в ЗАО «Аскерт».
Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды и подсобные работники на кухне) в ЗАО «Аскерт» - это чаще всего люди в возрасте, очень редко реже студенты. Текучесть такого персонала в компании составляет почти 100% год. Кроме стабильной зарплаты (около 150 у.е. в месяц) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала компания предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта в ЗАО «Аскерт» составляет 250-300 у.е. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Хорошо оплачивается и премируется в ЗАО «Аскерт» персонал среднего руководящего звена – метрдотель, коммерческий директор и др. (от 500 у.е. в месяц). Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором в ЗАО «Аскерт» являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом ЗАО «Аскерт» дает, по мнению менеджера по персоналу, отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу” (управляющему) - каждый сотрудник может обратиться непосредственно к руководству по средам с 17 до 19 часов.
2.3.4. Рационализация работы обслуживающего персонала
Для облегчения труда обслуживающего персонала в ЗАО «Аскерт» разработана четкая процедура обслуживания посетителей (стандарт обслуживания). Использование данной процедуры позволяет оптимизировать обслуживание и свести к минимуму ситуации неопределенности, которые могут возникнуть в зале чайханы.
Первый шаг. Необходимо предугадывать желания клиента. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от ресторана. Однако у новичков могут возникнуть проблемы с определением действительных потребностей клиентов. Представленная ниже таблица 3 может стать «спасательным кругом» для новых сотрудников.
Таблица 3
Модель поведение персонала в зависимости от внешнего вида и поведения посетителя
Признак Что вы видите Что это может значить Одежда 1.Пиджак с галстуком 2.Спортивная 3.Темный костюм 4.Строгие или нарядные костюмы 5.Часы, сумка, обувь 1.Большинство клиентов так одеты. Ищите подробности 2.Они хотят веселиться. Предпочитают веселиться, не соблюдая формальностей, они невнимательны 3.Может быть деловой обед: формальное обслуживание 4.Будьте готовы к празднованию: шампанское, специальные десерты 5.Обращайте внимание на марку, состояние Возраст 1.Маленькие дети 2.Подростки 3.Молодые люди 4.Взрослые (старше 40 лет) 5.Пожилые люди 1.Дополнительные салфетки, стаканчики, детские стулья, специальное меню 2.Напитки и соки 3.Неформальное обслуживание: пиво, обильная пища 4.Традиционный прием, учтивость, уважение, привычная горячая пища, зубочистки 5.Маленькие порции, не очень острая пища, они не любят ждать, любят общение Группы 1.Спортивные 2.Группы одного пола 3.Семьи с пожилыми людьми 1.Обильная пища, быстрое обслуживание 2.Неформальное обслуживание 3.Соблюдайте возрастную субординацию, будьте учтивы и оказывайте внимание детям Действия 1.Меню закрыто, лежит на столе 2.Клиент смотрит в зал 3.Руки сложены на груди, глаза вверх 4.Клиент смотрит на часы 1.Клиент готов заказывать 2.Клиент ищет официанта 3.Необходимо быстро обслужить клиента, он нетерпелив 4.Клиент раздражен Общение 1.Клиент любит поговорить 2.Клиент молчалив 3.Клиент чувствует себя неуверенно 4.Клиент не знает, что заказать 1.Слушайте его, проявляя уважение 2.Будьте терпеливы, сделайте необходимые пояснения, успокойте его 3.Помогите ему советами, объясните, что к чему 4.Используйте искусство внушения, обратите внимание на специальное предложение шефа
Второй шаг. Необходимо узнать, что думает клиент (таблица 4).
Таблица 4
Мнение посетителей о персонале в зависимости от его поведения
Персонал Что думает клиент Веселые лица Я больше люблю, когда меня обслуживают веселые и спокойные люди. Наконец-то я их нашел! Спокойные лица Этим людям нравится их работа Серьезные лица Что-то в этом ресторане не так... Надеюсь, что все обойдется Не очень ухоженные лица Возможно, это предубеждение, но официант с неопрятной бородой заставляет меня думать, что обслуживание будет неаккуратным и вялым. Если при этом официант еще и не причесан, с холодным, безразличным взглядом, неулыбчивый, то я предвижу ужасное обслуживание Внешний вид Я никогда не ошибаюсь: если персонал аккуратно причесан, с ухоженными ногтями, в чистой и отглаженной форме, в обуви с нестоптанными каблуками - значит, я в ресторане с отличным обслуживанием Руки Кольца и длинные ногти не подходят тем, кто обслуживает. И еще. Если я вижу, что, например, официант от нетерпения и раздражения сжимает кулаки, то у меня создается отрицательное впечатление о ресторане Движения Не очень приятно, если тебя обслуживает официант, чрезмерно жестикулирующий или едва передвигающий ноги
Третий шаг. Мнение клиента о ресторане создается на основе собственных представлений гостя (таблица 5).
Таблица 5
Представления посетителей о ресторане на основе оценки обслуживания
Показатель
обслуживания Представление клиента Обслуживание быстрое У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают не позднее чем через 5 минут и т.д. Цикл обслуживания хорошо организован Цикл обслуживания делится на несколько фаз - от закусок до дижестива Меню соответствует клиентам 90% блюд в меню вызывают интерес клиентов Персонал помогает клиентам при выборе блюд Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения Персонал предупреждает требования клиентов Клиенты не должны просить вино, когда оно заканчивается. Семьям с маленькими детьми сразу же предоставляют детский стул, даже если об этом не просят Персонал умеет общаться Те, кто обслуживает, улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что он заказал, без лишних вопросов: «Это Вы заказали лапшу?» Персонал следит за ходом трапезы Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда
Продолжение таблиц 5
Обслуживание контролируется Метрдотель должен представиться клиенту до того, как последний сделает заказ. В этом случае клиент будет чувствовать себя застрахованным при конфликте с официантом. Метрдотель общается с гостями за каждым столиком, по крайней мере, один раз Персонал вежлив и приятен Персонал улыбается, все довольны (это заметно по спокойной работе), тепло относятся к клиентам Персонал умеет хорошо держать себя Официант всегда смотрит в глаза клиенту; когда разговаривает, не трогает лицо или волосы руками Хорошо организованная работа с рекламациями Все, кто выражал недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться Персонал внимателен и аккуратен По крайней мере 10 сотрудников ежедневно благодарят за умелое обслуживание
Большое значение в процессе обслуживания имеют временные критерии оценки работы персонала. В таблице приведено поэтапное время обслуживания клиентов (существующие и идеальное) в ресторане ЗАО «Аскерт» (таблица 6).
Расчетное время базируется на том, что недовольство клиентов значительно возрастает лишь спустя 10 минут после того, как прошло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутное правило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом начале и в конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.
Таблица 6
Поэтапное время обслуживания клиентов в ресторане
Этап обслуживания Ресторанное Идеальное время
среднее время Первый подход 4 мин 12 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей аперитива 3 мин 18 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей закуски 10 мин 3 сек 5-10 мин Время между подачей закуски и подачей основного блюда 21 мин 15 сек 15-25 мин Время между заказом и подачей десерта 6 мин 35 сек 3-5 мин Предоставление счета 6 мин 45 сек 1-2 мин
Заключение
Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:
их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.
несоответствующая этому уровню работа персонала.
Проведенное в работе исследование позволило выявить основные причины некачественной работы персонала:
Случайные люди, оказавшиеся в ресторанном бизнесе. С многократным увеличением количества ресторанов и кафе за последние 10 лет, в этот бизнес пришли те, кому по складу характера противопоказана работа с людьми. Они не только не подготовлены профессионально, но и не соответствуют требованиям, предъявляемым к персоналу, как по внешним данным, так и по душевным качествам.
Очень плохая профессиональная подготовка у большинства работающего персонала. Набирая неподготовленный персонал для работы, руководство ресторана предполагает обучить его на рабочем месте, но, к сожалению, отсутствие ресторанного эксперта, грамотного и опытного тренинг-менеджера, а также ежедневная загруженность работой приводит к тому, что официанты не получают накопленные по мере теоретические знания о работе в ресторане, а необходимые практические навыки перенимают у своих коллег по работе, которые приспособились выполнять работу самыми примитивными приемами, при этом грубо нарушая правила обслуживания.
Неудовлетворительное руководство персоналом. Так как все рестораны чем-то отличаются друг от друга, то необходимо обучить квалифицированный персонал, пришедший в ресторан, работать в соответствии с классом, стилем, особенностями и требованием именно данного ресторана, от первого до последнего шага: от встречи гостей до их расчета и проводов. С другой стороны, каждый сотрудник должен четко себе представлять: где он должен находиться, и какую работу выполнять во все остальное время, пока нет непосредственного обслуживания.
Низкая материальная заинтересованность. Именно из-за этого профессия стала непрестижной. По оплате профессия официанта низведена на уровень неквалифицированного труда.
На помощь в решении кадровой проблемы приходит научная организация труда, нацеленная на рассмотрение управления персоналом с точки зрения системы взаимосвязанных процессов. В работе подробно рассмотрена специфика и проблемы организации труда на ресторанном рынке как для управляющего, так и для обслуживающего персонала.
Теоретические положения подкреплены анализом подхода к решению кадровых проблем конкретного предприятия - ЗАО «Аскерт» (чайхана «Чинар»). Анализ позволяет сделать вывод о достаточно эффективной работе предприятия, что подтверждается растущими объемами продаж и наличием у чайханы группы постоянных посетителей. Большое значение руководство чайханы уделяется рациональной организации труда обслуживающего персонала, облегчая его работу разработкой стандартов обслуживания (процедуры обслуживания).
Список использованной литературы
Алеушкин Д. Владелец, управляющий, шеф: зона конфликта http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=40&Itemid=6
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2000. – 352 с.
Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним http://www.restcon.ru/
Николаев И. Мотивация персонала: выбор необходимой методики // Справочник по управлению персоналом. - №9. – 2003.
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp
Спивак О. Обзор рынка ресторанной недвижимости Санкт-Петербурга. Ближе к народу http://www.dm-realty.ru/doc/articles/id_10798/print.aspx
Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под острым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299
Солдатенков Д. Восточный ресторан. Создание и управление. – М.: Ресторанные ведомости, 2005.
Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001.
http://www.allcafe.info/business/analytics/ind_pit/
http://gostat.spb.ru/info/god2006.doc
http://juco.ru/?s=28&d_id=107
http://www.job.ru/
http://www.joblist.ru/
http://www.restcon.ru
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2000. – 352 с.
http://juco.ru/?s=28&d_id=107
http://juco.ru/?s=28&d_id=107
Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001.
http://gostat.spb.ru/info/god2006.doc
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
Пономарева Е.В. Общее состояние рынка индустрии питания http://www.burocom.ru/meop.asp
http://www.allcafe.info/business/analytics/ind_pit/
Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp
Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp
Спивак О. Обзор рынка ресторанной недвижимости Санкт-Петербурга. Ближе к народу http://www.dm-realty.ru/doc/articles/id_10798/print.aspx
Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51
http://www.job.ru/ и http://www.joblist.ru/
http://www.job.ru/ и http://www.joblist.ru/
Алеушкин Д. Владелец, управляющий, шеф: зона конфликта
http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=40&Itemid=6
Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под острым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299
Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под острым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299
Солдатенков Д. Восточный ресторан. Создание и управление. – М.: Ресторанные ведомости, 2005.
http://www.restcon.ru
Николаев И. Мотивация персонала: выбор необходимой методики // Справочник по управлению персоналом. - №9. – 2003.
3
Управляющий
Коммерческий директор
Шеф-повар
Метрдотель
Менеджер
по закупкам
Менеджер
по персоналу
Старший официант
Официанты
Повара и рабочие кухни
Служба
охраны
Уборщица
Маркетолог
Бухгалтерия
Бармен