Создание кадрового резерва,как укрепление конкурентной способности фирмы.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблемы формирования кадрового резерва и его влияния на конкурентную способность организации
1.1. Понятие кадрового резерва
1.2. Принципы формирования и источники кадрового резерва
1.3. Типология кадрового резерва
1.4. Этапы работы с кадровым резервом
Глава 2. Анализ системы формирования и управления кадровым резервом на примере ЗАО «Альфа-Дом»
2.1. Характеристика компании
2.2. Особенности кадровой политики ЗАО «Альфа-Дом»
Заключение
Библиографический список
Приложение

План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ -менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
2) Описание оцениваемых компетенций
В ЗАО «Альфа-Дом» для оценки топ - менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
3) Оценка соответствия занимаемой должности
Для ведущих должностей в ЗАО «Альфа-Дом» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др. Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении 1.
4) Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления
На этом этапе в компании определяют, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие - компании в целом.
Оценку топ - менеджерам дают, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ - менеджером своих обязанностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ЗАО «Альфа-Дом» на сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
Заключение
Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования, при этом выступая мощным фактором укрепления конкурентной способности предприятия.
Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.
Проведенный анализ в ЗАО «Альфа-Дом» позволил нам сформулировать вывод о том, что на сегодняшний день в компании сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
Значительная часть описанных показателей реализована в действующей системе, остальные находятся на стадии разработки проектных решений и технических заданий. Система позволяет в значительной мере улучшать оперативность управления качественным составом резерва руководителей и увеличивать его общую обеспеченность до 96,2 %.
Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет HR-службе проводить целенаправленную работу по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать процесс управления им, вовлекать начальников подразделений в конструктивное сотрудничество для обеспечения безболезненной и эффективной преемственности руководителей.
Библиографический список
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002. - 378 с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: Финансы и статистика. 2006. - 198 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М.: Наука. 1993. - 301 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика. 2005. - 468 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: ИНФРА-М. 2000. - 566 с.
Кисилева Е.А. Оценка деятельности топ – менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. 2006. №6. С. 48-57.
Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев. 2003. - 241 с.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Наука, 1992, - 789 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер. 2005. - 352 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер. 2003. - 423 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Наука. 2005. - 253 с.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: Изд-во ЛГУ. 2000. - 176 с.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат. 2000. - 168 с.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность. Карьера. Успех. – М.: Дело. 1993. - 214 с.
Югов А. П., Фокин К.С. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. №11. – С. 74-81.
Яковлев А.В. Контроллинг персонала: один из подходов (из опыта немецких специалистов) // Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Ю.П.Платонова – СПб.: Питер. 1997. - 356 с.
Приложение
Приложение 1.
Модель компетенций топ-менеджера
Ориентация на достижение результата А
Лидерский уровень развития Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач. В
Сильный уровень развития Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач. С
Базовый уровень развития Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен. D
Компетенция недостаточно развита Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу. Е
Компетенция не развита Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются. Управление конфликтами А
Лидерский уровень развития Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая договориться. В
Сильный уровень развития Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решений, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником. С
Базовый уровень развития Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссные решения. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. При взаимной воли сторон не доводит разногласия до конфликта. D
Компетенция недостаточно развита Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника. Е
Компетенция не развита Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: ИНФРА-М. 2000. - 566 с.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Там же.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер. 2005. - 352 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер. 2005. - 352 с.
Югов А. П., Фокин К.С. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. №11. – С. 74-81.
Югов А. П., Фокин К.С. Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. 2006. №11. – С. 74-81.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. – М.: Политиздат. 2000. - 168 с.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Мельников Е.Ф., Кацай А.В. «Золотой резерв» организации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6. С. 98-114.
Кисилева Е.А. Оценка деятельности топ – менеджеров по компетенциям // Справочник по управлению персоналом. 2006. №6. С. 48-57.
Там же.
6