Комплекс маркетинга при разработке и выводе нового товара на рынок.

Введение
1. Планирование маркетинга
2. Разработка стратегии маркетинга
2.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам
2.2.Матрица «Бостон консалтинг групп»
2.3. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль
2.4.Общая стратегическая модель Портера
2.5.Оценка подходов к стратегическому планированию
3. Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок малого предприятия по продаже радиотехнической продукции
3.1. Характеристика предприятия
3.2. Анализ конкурентоспособности
3.3. Планирование маркетинга
3.4 Результаты SWOT - анализа (для сегментов рынка)
Заключение
Литература

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Возможности
1.
2.
3. Угрозы
1.
2.
3. Сильные стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ
“СИВ”
ПОЛЕ
“СИУ” Слабые стороны
1.
2.
3.
ПОЛЕ
“СЛВ”
ПОЛЕ
“СЛУ”
Рис. 4.1. Матрица SWOT.
Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.4.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Влияние
на
Сильное влияние возможностей
организацию
Умеренное влияние
Малое влияние Вероят-
ность Высокая
ПОЛЕ “ВС”
ПОЛЕ “ВУ”
ПОЛЕ “ВМ” исполь-
зования Средняя
ПОЛЕ “СС”
ПОЛЕ “СУ”
ПОЛЕ “СМ” возмож-
ностей Низкая
ПОЛЕ “НС”
ПОЛЕ “НУ”
ПОЛЕ “НМ”
Рис. 4.2. Матрица возможностей.
SWOT -анализ предприятия ООО «Электроприбор»
Потенциальные внутренние сильные стороны:
признанный лидер рынка;
собственная технология;
более низкие издержки (преимущество по издержкам);
опыт в разработке новых услуг;
проверенный менеджмент;
лучшие возможности производства;
превосходные технологические навыки ;
Потенциальные внешние возможности фирмы:
способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
ослабление позиций фирм-конкурентов;
возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;
появление новых технологий;
Потенциальные внутренние слабые стороны:
внутренние производственные проблемы;
неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.
Потенциальные внешние угрозы:
выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
медленный рост рынка;
растущая требовательность покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкусов покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ). При котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае таблица для анализа выглядит следующим образом (табл. 4.3).
Основные не зависящие от предприятия факторы, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно расположить в виде таблицы 4.5.
Анализ сил и слабостей.
Рис. 4.3.
КФУ Вес Предприятие Конкурент А Конкурент Б Конкурент В 1 2 3 Взве-шенная оценка
Возможности и угрозы.
Таблица 4.5.
№ Возможности Угрозы 1 2 3
3.4 Результаты SWOT - анализа (для сегментов рынка)
По данным маркетинговых исследований можно составить таблицу с основными ключевыми факторами успеха.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Таблица 4.6.
№ п/п Наименование КФУ Вес КФУ, % 1 Разнообразие и налаженность каналов сбыта 30 2 Качество товаров 20 3 Качество обслуживания 15 4 Привлекательность ценовой политики 15 5 Репутация 20 Всего: 100
На всех сегментах рынка интеллектуальных средств видеоконтроля фирма имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов фирмы – «Электроника», «Безопасность».
Прогнозируемые результаты SWOT - анализа через 1 год
Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.
Таблица 4.7.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 9 5 1 КФУ 2 20% 8 8 6 КФУ 3 15% 9 8 5 КФУ 4 15% 7 8 2 КФУ 5 20% 3 8 7 7,30 7,10 3,95
Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.
Таблица 4.8.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 6 7 3 КФУ 2 20% 8 8 8 КФУ 3 15% 9 8 5 КФУ 4 15% 7 8 2 КФУ 5 20% 3 8 7 6,40 7,70 4,95 Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.
Таблица 4.9.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 5 8 2 КФУ 2 20% 8 8 8 КФУ 3 15% 7 7 7 КФУ 4 15% 7 8 3 КФУ 5 20% 3 8 8 6,40 7,85 5,30
Сегмент 4. Малые производственные предприятия.
Таблица 4.10.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 6 8 2 КФУ 2 20% 8 8 8 КФУ 3 15% 7 7 7 КФУ 4 15% 7 8 3 КФУ 5 20% 3 8 8 6,10 7,85 5,30
Сегмент 5. Офисы компаний.
Таблица 4.11.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 6 8 2 КФУ 2 20% 8 8 8 КФУ 3 15% 7 7 7 КФУ 4 15% 7 8 3 КФУ 5 20% 3 8 8 6,10 7,85 5,30
Сегмент 6. Банки, финансовые компании.
Таблица 4.12.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 6 8 2 КФУ 2 20% 8 8 8 КФУ 3 15% 7 7 7 КФУ 4 15% 7 8 3 КФУ 5 20% 3 8 8 6,10 7,85 5,30
Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.
Таблица 4.13.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 6 7 5 КФУ 2 20% 8 8 8 КФУ 3 15% 9 8 5 КФУ 4 15% 8 8 2 КФУ 5 20% 4 8 7 6,75 7,70 5,55
Прогнозируемые результаты SWOT - анализа через 5 лет
Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов.
Таблица 4.14.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 10 5 1 КФУ 2 20% 9 8 6 КФУ 3 15% 10 8 5 КФУ 4 15% 9 8 2 КФУ 5 20% 10 8 7 9,65 7,10 3,95
Сегмент 2. Владельцы престижных квартир.
Таблица 4.15.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 10 7 3 КФУ 2 20% 9 8 8 КФУ 3 15% 10 8 5 КФУ 4 15% 9 8 2 КФУ 5 20% 10 8 7 9,65 7,70 4,95
Сегмент 3. Престижные магазины и салоны.
Таблица 4.16.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 10 8 2 КФУ 2 20% 9 8 8 КФУ 3 15% 10 7 7 КФУ 4 15% 9 8 3 КФУ 5 20% 10 8 8 9,65 7,85 5,30
Сегмент 4. Малые производственные предприятия.
Таблица 4.17.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 9 8 2 КФУ 2 20% 9 8 8 КФУ 3 15% 10 7 7 КФУ 4 15% 9 8 3 КФУ 5 20% 9 8 8 9,15 7,85 5,30
Сегмент 5. Офисы компаний.
Таблица 4.18.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника » «Безопасность» КФУ 1 30% 9 8 2 КФУ 2 20% 9 8 8 КФУ 3 15% 10 7 7 КФУ 4 15% 9 8 3 КФУ 5 20% 9 8 8 9,15 7,85 5,30
Сегмент 6. Банки, финансовые компании.
Таблица 4.19.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 8 9 8 КФУ 2 20% 10 9 8 КФУ 3 15 10 9 8 КФУ 4 15 8 8 7 КФУ 5 20 8 8 8 8,70 8,65 7,85
Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия.
Таблица 4.20.
КФУ сегмента Вес КФУ «Электроприбор» «Электроника» «Безопасность» КФУ 1 30% 8 9 8 КФУ 2 20% 10 9 8 КФУ 3 15% 10 9 8 КФУ 4 15% 8 8 7 КФУ 5 20% 8 8 8 8,70 8,65 7,85
Маркетинг
Таблица 4.21.
Наименование $ US Выплаты В течение... Реклама 5 000 ежемес. с 2 по 60 мес. Прямая почтовая рассылка 2 000 ежемес. всего проекта
Заключение
Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.
В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.
Литература
1. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок /Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова – СПб.: Питер, 2004 – 800 с.
2. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. (Сокр. пер. с англ. под ред. А.А. Горячева) – М.: Экономика, 1993. – 335с.
3. Паркинсон С. Маркетинг. / Под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с.
4. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 496 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.
6. О`Шоннеси. Конкурентный маркетинг: Стратегический подход. СПб.: Питер, 2001 – 864 с.
7. Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2002 – 272 с.
8. Крофт М. Сегментирование рынка – СПб.: Питер, 2001.
9. Классика маркетинга /Составители Энис Б.М., Кокс К.Т., Москва М.П. - СПб.: Питер, 2001.
10. Шульц Э. Игра в маркетинг /Пер. с англ. Т. Кублицкая – М.: ЛОРИ, 2004 – 254 с.
11. Минцберг Г. И др. Школы стратегий /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2001 – 336 с.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок /Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова – СПб.: Питер, 2004 – с. 85.
Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. (Сокр. пер. с англ. под ред. А.А. Горячева) – М.: Экономика, 1993. –184
Паркинсон С. Маркетинг. / Под ред. М. Бейкера. – СПб.: Питер, 2002. –151с.
4 Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. –59 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. –75 с.
О`Шоннеси. Конкурентный маркетинг: Стратегический подход. СПб.: Питер, 2001 –92с.
Кулибанова В.В. Прикладной маркетинг. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2002 – 35 с.
2
Изложение текущей маркетинговой ситуации
Перечень опасностей и возможностей
Перечень задач и проблем
Сводка контрольных показателей
Программа действий
Стратегия маркетинга
Бюджеты
Порядок контроля.
Проникновение на развитие рынка.
Рынок.
Разработка товара. Диверсификация.