факторы и условия,влияющие на процесс принятия управленческих решений

Содержание
Введение
1. Факторы и условия, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1.1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1.2. Условия принятия управленческих решений
2. Исследование факторов и условий, влияющих на процесс принятия управленческих решений в организации
2.1. Характеристика объекта исследования
2.2. Анализ системы принятия решений в организации
3. Рекомендации по повышению качества управленческих решений
Выводы
Список литературы

Трансформация цели решения при его движении сверху вниз. Их изменяют, дополняют, по своему трактуют, деформируя при этом их содержание.
Принятие псевдорешений для напоминания о себе. Это имитация активности (обратить внимание, усилить, улучшить, углубить и т.п.).
Недостаточное согласование решения с исполнителями. Они не брали участия в его разработке и выполняют его так как понимают.
Несбалансированность внимания между различными подразделениями. «Объем внимания» должен отвечать месту и значению подразделения, а не особым предпочтениям руководителя.
Низкий удельный вес инновационных решений и подходов.
В решениях иногда отсутствует исполнительский замысел, оно тривиальное.
Отсутствие организации выполнения в управленческом цикле.
Недостаточная эффективность механизма выполнения. Контролируются сроки, а не результаты.
Определенные недостатки в процессе подготовки управленческих решений связаны с субъективным подходом руководителей разного уровня фирмы «Сантехопт-Регион» к их принятию.
Наиболее типичными недостатками этого является:
Предубежденность. Следствие антипатии (менее часто симпатии), плохого отношения к конкретному лицу, подразделению.
Перестраховка от чрезмерной боязни ответственности за возможные последствия.
Половинчатость решения.
Эгоцентризм. Подмена целей организации личными или узковедомственными интересами
Подмена действительного - желательным. Чрезмерный оптимизм и недооценка трудностей. Это разновидность самообмана.
В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю поступившую к нему информацию по той или иной проблеме, во избежание тех ошибок, которые могут возникнуть при доведении информации до его ближайшего окружения.
При принятии решения, важно понять: какое решение нужно принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригласить для его окончательного принятия, какие ресурсы необходимо будет задействовать, хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Все эти факторы имеют значительное влияние на процесс принятия управленческого решения.
Однозначного ответа на этот вопрос дать невозможно, так как это комплексная, прикладная и часто ситуативная проблема, которая касается всех функций управления. В связи с этим руководству фирмы «Сантехопт-Регион» можно рекомендовать использовать некоторые факторы, учитываемые в японской системе принятия решений - «ренгисей»1.
Суть этого метода заключается в том, что работа над принятием решений начинает с самого низа, с активного привлечения к этой работе персонала. Один рабочий по этому поводу сказал «чем чаще я вижу, что руководитель использует мои рекомендации и прислушивается к советам, тем легче мне мести пол возле роботов». Поэтому, решения в Японии проходят несколько уровней снизу доверху. Каждый, кто ознакомился с проектом решения вносит свои предложения и замечания и фиксирует свое согласие или несогласие с ним своей визой. На отдельных документах насчитываются сотни виз. Таким образом, «они долго запрягают, но быстро едут».
При принятии сложных, ответственных решений, целесообразно создавать экспертные группы, в состав которых входили бы специалисты разного профиля компетентности. Их задача: проводить экспертную оценку необходимости принятия решения, проверять соответствие проекта решения правилам, требованиям и юридическим нормам, возможность его реализации как всего, так и частями. Такая экспертная группа может работать на постоянной основе, выполняя доверенность руководителя. При этом можно использовать систему экспертных оценок по двум шкалам и пятибалльной системе.
Первая шкала:
Данное решение навряд ли можно считать необходимым на данный момент.
В данной сфере есть потребность в принятии более необходимых решений.
Тяжело оценить необходимость данного решения.
Необходимое, назревшее решение.
Сильно важное решение.
Вторая шкала:
Решение практически не может быть выполнено;
Решение может быть выполнено лишь частично;
Тяжело оценить возможность выполнения решения;
Решение может быть реализовано в современных условиях;
Преграды для выполнения решения отсутствуют.
После оценки решения 3-4 экспертами составляется таблица и выводится средняя оценка. Оптимальный вариант - когда по обеим шкалам решение получило высокие баллы. Применение такого подхода на фирме «Сантехопт-Регион» позволит:
Высвободить рабочее время руководителя.
Сыграет роль управленческого фильтра.
Позволит концентрировать внимание на ключевых проблемах.
Позволит включить в процесс принятия решений работников.
Процесс принятия и реализации управленческих решений нами рекомендуется выполнять в соответствии со следующим алгоритмом:
Шаг 1. Правильное определение проблемы.
Шаг 2. Разработка альтернативных вариантов решений.
Шаг 3. Сбор, анализ и оценка информации об альтернативных вариантах.
Шаг 4. Выбор лучшей альтернативы.
Шаг 5. Реализация решения.
Шаг 6. Тщательный и постоянный контроль результатов.
Шаг 7. Внесение исправлений (при необходимости).
При этом следует постоянно иметь в виду, что:
- каждое решение должно ориентироваться на достижение целей организации;
- горячечное принятие решений, или чрезмерные, многочасовые и утомительные раздумья, расчеты и анализы могут привести к выбору далеко не лучшей альтернативы;
- подчиненные будут оказывать содействие выполнению тех решений, которые будут оказывать содействие улучшению, или по крайней мере не ухудшению их статуса, позиции, доходов, взаимоотношений и т.п.;
- неожидаемые последствия, полученные в процессе реализации принятого решения, должны стать причиной его немедленного исправления или отмены.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и довольно квалифицированно при этом применять на практике:
методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.
Таким образом, эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принятия решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, необходимо соблюдать определенные методологические основы.
Выводы
В ходе анализа нами установлено, что при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. В работе описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются такие факторы, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.
Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера.
Принятие решения - это доминирующий процесс при осуществлении любой функции управления. Качество решений - это важный показатель эффективности руководства, уровня компетентности руководителя, его способности влиять на ситуацию и достигать желаемого результата.
Принятие и реализация решений - это непрерывный, комплексный процесс. Одновременно принимаются и реализуются разные по значению, сложности и уровню принятия решения и каждое требует внимания руководителя. Причем, в поле его зрения оно должно оставаться до того времени, пока окончательное решение проблемы нельзя возложить на подчиненных, а самому переключиться на другую актуальную проблему.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
Новые условия порождают необходимость освоения новых методик анализа ситуации, умение ставить цели, организовывать взаимодействие разноплановых специалистов, руководить рисками, прогнозировать развитие ситуации в условиях неопределенности. Принципиально важным и прикладным в области профессионализации менеджерского персонала есть то, что профессионализм в принятии управленческих решений предусматривает наличие у лица, принимающего решение, определенных знаний и привычек, которые отличаются от обычных знаний технологических или иных функциональных процессов. Речь идет о знании в области стратегического менеджмента, корпоративной культуры, межличностной коммуникации, организации группового взаимодействия (методики групповой работы, стили лидерства, доверие, климат в группе), информационного моделирования (прикладные программные пакеты, презентационная техника).
Список литературы
Басовский Л.Е Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра, 2003.
Глухов В.В. Основы менеджмента. – 3-е изд. - СПб.: Спец. лит., 2006.
Лозинская Н.Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена.— № 11 (32). — СПб., 2007. — С. 130–134.
Hасыбуллина Н.А. Разработка управленческих решений в предпринимательской деятельности // Вестник Академии управления «ТИСБИ». – 2006. - № 6. – с. 24-29.
Скотт П. Психология оценки и принятия решений. М.: Филинъ, 1998. 
Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.
1 Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004. – с. 18.
1 Hасыбуллина Н.А. Разработка управленческих решений в предпринимательской деятельности // Вестник Академии управления «ТИСБИ». – 2006. - № 6. – с. 24.
1 Басовский Л.Е Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфра, 2003. – с. 94.
1 Глухов В.В. Основы менеджмента. – 3-е изд. - СПб.: Спец. лит., 2006. – с. 126.
1 Лозинская Н.Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена.— № 11 (32). — СПб., 2007. — С. 132.
1 Лозинская Н.Ю. Субъективный фактор и его роль в процессе принятия управленческого решения // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена.— № 11 (32). — СПб., 2007. — С. 133.
1 Скотт П. Психология оценки и принятия решений. М.: Филинъ, 1998. – с. 83.
1 Титова Н.Л. Разработка и принятие управленческих решений: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004. – с. 67.
35
Политика организации
в данном случае учитывается субъективный фактор при принятии решения. Статус, власть, престиж, легкость выполнения - все это может повлиять на принятие того или иного решения
Личные качества менеджера
один из наиболее важных факторов. Независимо от того, как менеджеры принимают решения и отвечают за них, они должны иметь способности к принятию верных решений
Степень поддержки менеджера коллективом
этот фактор учитывает то, что новых менеджеров воспринимают не сразу. Если согласия и поддержки других менеджеров и подчиненных не хватает, то проблему следует устранять за счет своих личных качеств, которые должны оказывать содействие выполнению принятых решений
Время, отведенное менеджеру для принятия решения
на практике большинство руководителей не имеют возможности проанализировать все возможные альтернативы, ощущая дефицит времени
всегда существует вероятность принятия неправильного решения, которое может неблагоприятно влиять на организацию. Риск - фактор, который менеджеры учитывают сознательно, или подсознательно, при принятии решения, поскольку он связан с ростом ответственности
Степень риска
Основные факторы
Принципы
Оптимальное распределение функциональных обязанностей работников аппарата управления
Рациональное делегирование полномочий и ответственности
Конкретность и индивидуальность ответственности
Единоначалие и коллегиальность управления
Оперативность руководства
Эффективность управления
Научный характер управления
Удовлетворение потребностей
Получение прибыли
Занять лидирующие позиции на рынке сантехнических
оптовых продаж
Повышение уровня обслуживания клиентов
Создание сети оптовых продаж по всем регионам РФ
Разработка рекламной компании
Повышение квалификации персонала
Улучшение сервисного обслуживания
Расширение ассортимента предлагаемой продукции
Открытие филиалов по всем районам области
Выбор способа подачи материала
Выбор подходящих СМИ
Выделение целевой аудитории
Продукция фирмы «Сантехопт-Регион»
ванны
полотенцесушители
душевые кабины
арматура
чугунные
резиновые изделия
умывальники
мойки
акриловые
сифоны для воды
унитазы-компакты
вентили
аэромассаж
сопутствующие товары
с/т инструменты
фитинги
гидромассаж
аксессуары для ванной комнаты
мебель для ванных комнат
смесители для ванных комнат и кухни
Учредители
Генеральный директор
Менеджер отдела логистики
Финансовый менеджер
Офис-менеджер
Финансовый отдел
Гл. бухгалтер
Бухгалтерия
Склады
Транспортный отдел
Отдел по закупкам и сбыту
Розничные продажи
Отдел по работе с клиентами
Оптовые продажи
Цель управления
Ситуация
Проблема
Методология разработки
Конкретные методики разработки
Организация разработки
Информационное обеспечение
Организация управления
Квалификация кадров
Механизм управления
Методы управления
Субъективные факторы оценок
Социально-психологический климат
Качество управленческого решения
Время разработки
Время реализации