Управление запасами на химическом предприятии

СОДЕРЖАНИЕ
3 Обоснование потребностей в материальных ресурсах в сфере закупочной логистики
4 Описание действующих систем управления запасами и оценка возможности их применения на химических предприятиях
5 Расчет параметров «s – S» стратегии управления запасами на рассматриваемом предприятии
6 Обоснование оптимального варианта долговременных хозяйственных связей в сфере закупочной логистики предприятия
7 Описание внутрипроизводственной логистической системы промышленного предприятия
8 Построение дистрибьюторской сети производимой продукции
9 Расчет суммарных логистических издержек химического предприятия
10 Выводы и рекомендации
11 Список использованной литературы

На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:
принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
создавать условия для появления дефектов;
передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
вносить изменения в технологию;
повторять ошибки.
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:
усиленный контроль качества
поставка продукции заказчику точно в срок
наладка оборудования, исключающая брак
сокращение числа поставщиков комплектующих
максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.
Микрологистическая система KANBAN (в переводе с японского - карта) является одной из первых попыток практического внедрения концепции "точно в срок" корпорацией Toyota Motor. Система KANBAN представляет собой первую реализацию "тянущих" микрологистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что данная система не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции "точно в срок", ключевыми элементами этого окружения явились:
• рациональная организация и сбалансированность производства;
• всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.
Таким образом, в системе KANBAN сочетаются особенности системы "точно в срок", в частности, малый размер запаса и отдельные производственные единицы. Системы чаще применяются при регулярном выпуске больших объемов продукции, но менее пригодны для дорогих или крупных изделий (расходы на их хранение на складе или доставку велики).
Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.
Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией Toyota Motors 1972 г. на заводе "Такахама" (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются ресурсами в количестве и в сроки, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем.
Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.
Средством передачи информации в системе является специальная карточка "kanban" в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается число деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующей технологической стадии. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий фирмы Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки "kanban" несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию "точно в срок".
При операциях в системе KANBAN используются следующие правила двух карточек "kanban":
1. Не может быть изготовлено ни одного изделия до тех пор, пока карточка производственного заказа не разрешит производство.
Рабочие могут выполнять регламентные работы, проводить уборку или работать над проектами по улучшению до тех пор, пока не прибудет карточка производственного заказа. Соответственно карточка отбора контролирует транспортировку изделий между участками обработки (сборки).
2. Могут применяться только стандартные контейнеры, они всегда заполнены предписанным малым объемом продукции.
3. На контейнер точно приходится одна карточка отбора и одна карточка производственного заказа.
Основными показателями работы такой системы являются объем контейнера и количество их в системе. Контроль очень точен, гибок и чувствителен; предотвращает нежелательный рост уровня запаса.
Рассмотрим классический пример работы системы KANBAN.
При изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии применяемые детали a и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и Ь, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа "kanban". Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа. Затем он доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора "kanban". В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей д, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа "kanban".
Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек "kanban". Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа "kanban" отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне.
Еще один пример, иллюстрирующий работу микрологистической системы KANBAN
Существуют два обрабатывающих центра (ОЦ): 0Ц1, использующий детали А для изготовления полуфабрикатов В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Перед применением технологии KANBAN необходимо принять решение о том, сколько единиц каждой позиции номенклатуры может поместиться на контейнере. В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта. Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную к нему карточку "kanban" со следующей информацией:
• код компонента (полуфабриката, незавершенного производства);
• описание;
• продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
• номер (код рабочего), где производится компонент;
• номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
• количество компонентов для данного контейнера;
• количество контейнеров (карточек "kanban") рядом с ОЦ. Карточки "kanban" могут быть двух цветов: белого и черного.
Белые карточки находятся на контейнерах на входе ("in") для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки "kanban" находятся на контейнерах на выходе ("out") и означают разрешение на обработку. Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.
Черная карточка компонента С является выходом для ОЦ2. В этом случае она обозначает принятие решения для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц компонента С, сколько требуется для заполнения пустого контейнера. В процессе этой работы ОЦ2 использует целый контейнер с деталями В, которые хранились на входе ОЦ2, высвобождая беглую карточку "kanban", что дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (его выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой карточкой прибывает к ОЦ1, где с контейнера, заполненного деталями В, снимает черную карточку и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2..
Свободная черная карточка является заказом для ОЦ1 на производство следующего контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карточка служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т. д. Несмотря на то, что микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, ее принципы могут применяться по всей цепи поставок при любом типе производства. KANBAN - типичная "тянущая" микрологистическая система, основной целью которой является производство только необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в необходимом количестве и в нужное время. И так далее по всей логистической цепи производства.
Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позволяя выявлять "узкие места" в производственном процессе. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее "узкое место". Таким образом, данная система позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяют значительно улучшить качество выпускаемой продукции, сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм, снизить себестоимость производства, практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.
8 Построение дистрибьюторской сети производимой продукции
Потребление фосфорных удобрений в России в 2007 г. достигло 500 тыс.т Р2О5, однако этого количества по-прежнему недостаточно для поддержания плодородия почв. Научно обоснованная потребность в фосфорных удобрениях агрокомплекса России, в зависимости от прогнозируемого уровня производства основных сельскохозяйственных культур, варьирует от 1,2 до 3 млн т в год.
Таким образом, теоретически значительную часть удобрений, которые не затребовал экспорт, можно было бы использовать внутри страны.
Росту такой возможности способствуют два основных фактора: во-первых, произошедший в 2007 г. резкий скачок мировых цен на продукты питания, что дает сельхозпродуцентам дополнительные финансовые ресурсы, и, во-вторых, меры, которые принимает правительство России для стимулирования использования удобрений в сельском хозяйстве.
По оценке руководства компании «Еврохим», второй по объему производства фосфорных концентратов в России, внутренние продажи удобрений являются страховкой от колебаний мировых цен, а доходность внутренних продаж может быть даже выше, чем экспорта.
Утвержденная правительством РФ в июле 2007 г. «Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы» предусматривает следующее увеличение поставок минеральных удобрений сельскому хозяйству России: в 2009 г. – до 2,2, в 2010 г. – до 2,5, в 2011 г. – до 2,7 и в 2012 г. – до 3 млн т (в пересчёте на 100% действующих веществ). В случае опережающего роста спроса поставки минеральных удобрений в 2012 г. могут составить, по оценкам российских аналитиков, не менее 4,5 млн т действующего вещества (более 13,5 млн т в физическом весе).
В октябре 2008 г. вступило в силу соглашение между «Российской ассоциацией производителей удобрений» и «Агропромышленным союзом России» об увеличении поставок минеральных удобрений российскому агропромышленному комплексу в 2008-2012 гг.
Для стимулирования роста потребления удобрений правительством России приняты такие меры, как выделение субсидий сельхозпроизводителям на компенсацию части затрат на минеральные удобрения. Кроме того, в апреле 2008 г. введены таможенные пошлины на экспорт удобрений в размере от 5% до 8,5%. Часть полученных таможенных платежей предполагается направить на дальнейшее увеличение субсидий российским сельхозпроизводителям.
С той же целью холдинг ОАО «Фосагро», являющийся ведущим в стране продуцентом фосфорных удобрений, в преддверии кризиса начал торговать удобрениями на Московской фондовой бирже по специальным (пониженным) ценам для отечественных потребителей.
Таким образом, текущая ситуация на рынке фосфорных удобрений является благоприятной для компании и свидетельствует о том, что в ближайшее время проблем со сбытом не предвидится. В связи с экономическим кризисом возможности экспорта продукции значительно снижаются, при этом экспортный рынок практически монополизирован известными на рынке производителями (такими как ЗАО «ФосАгро»). Следовательно, основным рынком сбыта должны быть российские потребители, на этом рынке наблюдается острая нехватка фосфорных удобрений.
Предлагается следующая структура сбыта: через дистрибьюторскую сеть в традиционно сельскохозяйственные районы России (южные регионы) планируется поставлять около 70% производимой продукции. Остальная продукция должна идти по дилерской сети в магазины пригородных районов центральных регионов (Москва, Санкт-Петербург, Московская и Ленинградская область).
9 Расчет суммарных логистических издержек химического предприятия
В таблице 9.1 составим сводный расчет затрат на обеспечение логистической системы предприятия.
Таблица 9.1
Логистические затраты предприятия
Показатели Значение, руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого за год Обслуживание складов 270000 270000 270000 270000 1080000 Трансакционные издержки 32046 32211 32438 32705 129400 Затраты на закупку серной кислоты 22479169808 Суммарные затраты 22480379208
Таким образом, суммарные подтвержденные расчетами логистические издержки предприятия составят 22480379208 руб. в год.
При этом необходимо учитывать, что отсутствуют данные о стоимости и затратах на доставку других сырья и материалов, кроме серной кислоты, следовательно суммарные затраты предприятия на обеспечение деятельности будут значительно выше.
10 Выводы и рекомендации
Таким образом, проведенный расчет показал неэффективность существующей системы управления запасами, использование которой обусловливает высокий уровень затрат на содержание запасов сырья. Согласно проведенным расчетам по всем видам используемого в производственном процессе сырья фактический размер закупаемой партии значительно выше оптимального, что обусловливает необходимость содержания слишком больших складских площадей, увеличивает затраты на хранение сырья.
Проведенный расчет позволил определить оптимальный размер закупаемой партии по всем основным видам используемого сырья, в результате чего логистические издержки предприятия значительно снизятся.
Кроме того, в работе был проведен расчет выбора поставщиков и определены оптимальные условия заключения длительных договоров с поставщиками предприятия.
11 Список использованной литературы
Гаждинский А.М. Основы логистики. – М.: Информационно -внедренченский центр “Маркетинг", 2002.
Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.
Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998. № 3. С. 58-63.
Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.
Пиковский А.А., Заводина А.В., Костин К.Н. Введение в финансовый менеджмент. Великий Новгород, 2000.
RCC.ru/Новости. Агрохимия. Производители минудобрений поддержат АПК. http://rcc.ru. 20.10.2009.
RCC.ru/Новости. Агрохимия. В России создадут Mежведомственную комиссию по развитию производства минудобрений. http://rcc.ru. 31.07.2008.
RCC.ru/Новости. Агрохимия. На МФБ стартовали ежедневные торги минеральными удобрениями. http://rcc.ru. 13.01.2009.
Пиковский А.А., Заводина А.В., Костин К.Н. Введение в финансовый менеджмент. Великий Новгород, 2000.
Гаждинский А.М. Основы логистики. – М.: Информационно -внедренченский центр “Маркетинг", 2002.
Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.
Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности// Стандарты и качество. 1998. № 3. С. 58-63.
Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.
RCC.ru/Новости. Агрохимия. Производители минудобрений поддержат АПК. http://rcc.ru. 20.10.2009.
RCC.ru/Новости. Агрохимия. В России создадут Mежведомственную комиссию по развитию производства минудобрений. http://rcc.ru. 31.07.2008.
RCC.ru/Новости. Агрохимия. На МФБ стартовали ежедневные торги минеральными удобрениями. http://rcc.ru. 13.01.2009.
58
Аммиак
Известняк
Фосфоритный концентрат
Серная кислота
Двойной суперфосфат
Аммофос
Преципитат
Простой суперфосфат
Фосфорная кислота
Известковое молоко