Победа и успех в управлении обществом

Введение
1.Теоретические вопросы стратегического развития организации как залога успеха
1.1 Понятие и значение стратегического управления в формировании побед
1.2Значение персонала и его мотивации в успешности общества
2.Практические основы успешного управления в ООО «Натур Продукт СПб»
2.1 Общая характеристика организации, ее миссия и цели
2.2 Итоги деятельности компании в первом полугодии 2008 года
2.3 Программа мотивации для сотрудников компании «Натур Продукт СПб»
2.4 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации компании
Заключение
Список литературы

Данные направления совершенствования системы материального вознаграждения и стимулирования представляют собой разработку гибкой системы вознаграждения труда.
Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:
проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;
разработка гибкой системы оплаты труда.
Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.
Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.
Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в ООО «Натур Продукт СПб», на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.
Для совершенствования материального вознаграждения и стимулирования необходимо реформировать использование традиционной тарифной системы. Она устанавливает низкую зависимость между результатами труда конкретного работника и его оплатой.
В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки (ЕМТС). При переходе на гибкую систему предприятие может применять используемую им ранее единую тарифную сетку с определенной степенью корректировки.
В таблице 2 приведена профессионально-разрядная сетка, соответствующая действующей и проектируемой системе оплаты труда.
Из таблицы видим, что разница между минимальной и максимальной тарифной ставкой не превышает 10 раз.
Таблица 2
Профессионально-разрядная сетка
Категория персонала Должность Разряд Действующая система оплаты труда Проектируемая система оплаты труда 1 2 3 4 Руководители высшего звена Директор 7 12-13 Руководители среднего звена Главный бухгалтер, коммерческий директор, руководитель отдела снабжения, начальник юридического отдела 6 10-12 Линейные руководители Директора аптек 5-6 8-9 Специалисты Экономист, бухгалтер, бухгалтер-кассир, товаровед, организатор розничной торговли, бухгалтер-кассир, юрист 4-5 5-7 Служащие основных подразделений Провизоры 3-4 3-5
Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.
С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров – уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда продавцы имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.
Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (Оmin) в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (Оmax) предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника Оi можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (Ккi) к максимальной его величине (Ккmax).
Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности:
Кк = Кп + Кд + Кр.
Изучение системы оценки в ООО «Натур Продукт СПб» позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы – образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части – премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня – стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину.
На рис. 2 представлена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой схеме.
Рис.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе
Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия:
,
где j – вид обязанностей;
Бj – балл, набранный по j-му виду обязанностей;
Вj – вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.
Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.
Рекомендуется в качестве оценщика привлекать непосредственного руководителя или начальника аттестуемого работника, поскольку ему как никакому другому известны все нюансы работы подчиненного. Кроме того, в этом случае у руководителя появляется действенный мотивационный механизм.
Полагаем, что с внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации в ООО «Натур Продукт СПб» должна повыситься, а, значит, у компании будет больше факторов успеха.
Таким образом, Холдинг «Натур Продукт» занимает одну из лидирующих позиций на фармацевтическом рынке России. Компания ищет оптимальные пути для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Компания постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремится развивать маркетинговую составляющую бизнеса. Что касается итогов деятельности «Натур Продукт Интернэшнл» в 2007 году, то объем продаж компании составил 45 млн. долларов США. Эта цифра на 20% превысила показатели 2006 года.
Заключение
Таким образом, на успех общества оказывают влияние, по моему мнению, прежде всего, два ключевых фактора: стратегическое управление и полноценное управление мотивацией сотрудников. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления.
Цель управления персоналом - побуждение сотрудников к развитию их возможностей и способностей для более плодотворного труда.
Особое значение в современности приобретают вопросы мотивации.
Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать.
Фармацевтическая компания «Натур Продукт» была создана в 1993 году. Основным направлением деятельности компании стал импорт фармацевтической продукции из стран Западной Европы и ее реализация на оптовом рынке России. Уже к 1995 году благодаря активной политике
Компания «Натур Продукт Интернэшнл» следует девизу «Ваше здоровье и долголетие». Ее миссия – сохранить и укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные препараты и средства для поддержания здоровья.
Компания стремится занять ведущие позиции среди производителей лекарственных препаратов, БАД и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение качества жизни.
Компания ищет оптимальные пути для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Компания постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремится развивать маркетинговую составляющую бизнеса.
Высокое качество продукции, продуманная стратегия развития, профессионализм сотрудников позволяют холдингу «Натур Продукт» постоянно увеличивать долю своего присутствия на рынке. В своей деятельности компания «Натур Продукт» придерживается самых высоких стандартов корпоративного управления.
Стратегическое управление компанией не нуждается в корректировках, но при исследовании системы мотивации, разработанной в ООО «Натур Продукт» были обнаружены недостатки. Для их превращения в достоинства рекомендуется применять гибкую систему вознаграждения труда.
Список литературы
Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии //Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №1 – С. 118-127.
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2007.-365с.
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – 304с.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Юнити, 2003. – 567с.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2. // www.ptpu.ru
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 296 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 403с.
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2007. – 89с.
http://www.natur-produkt.ru/
http://www.np-invest.ru/

Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии //Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №1 – С. 118-127.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Юнити, 2006. – с. 58
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2. // www.ptpu.ru
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2. // www.ptpu.ru
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Юнити, 2006. – с. 58
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2. // www.ptpu.ru
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 296 с.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №2. // www.ptpu.ru
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: “Ось-89”, 2004.-224 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – С.36
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. – С.262
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2007. – С.48-49
http://www.natur-produkt.ru/
http://www.natur-produkt.ru/
http://www.np-invest.ru/
http://www.natur-produkt.ru/
http://www.natur-produkt.ru/
2
Типы мотиваций
Инструмен-тальный
Коллекти-вистский
Достижи-тельный
Интеллек-туальный
Комфортно-ориенти-рованный
Бальная оценка (Ккi)
Оценка соответствия квалификации (Кпi)
Оценка деловых качеств (Кдi)
Оценка исполнения обязанностей (Крi)
Оклад Оi =
Omin + (Omax – Omin)*Kki / Kkmax
*
Время отработанное (Тр)
Оклад за месяц
Районный коэффициент, другие доплаты и надбавки
+
Тарифный заработок за месяц