Процессы управления в проектном менеджменте(выделить процессы отношения к сфере ИТ(аутсорсинга))

Содержание
Введение
Глава 1 Технологии проектного менеджмента
1.1 Проект и его характеристики
1.2 Управление проектами
1.3 Жизненный цикл проекта
1.4 Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг)
Глава 2 Процессы управления проектами
2.1 Определение основных процессов
2.2 Взаимодействие групп процессов
Глава 3 Конкретизация процессов управления проектами
3.1 Процессы инициации
3.2 Процесс планирования
3.3 Процессы исполнения
3.4 Процессы мониторинга и управления
3.5 Процессы завершения
Заключение
Список литературы

Обычно при исполнении имеют место отклонения, приводящие к корректировке планов. Эти отклонения могут затрагивать длительность операций, наличие и эффективность ресурсов, а также непредусмотренные риски. Независимо от того, повлияют такие отклонения на план управления проектом или нет, они могут потребовать анализа. Результаты этого анализа могут повлечь за собой запрос на изменение. Если этот запрос будет одобрен, то это может привести к изменению плана управления проектом и, возможно, утверждению нового базового плана. Подавляющая часть бюджета проекта пойдёт на выполнение группы процессов исполнения.
В группу процессов исполнения согласно Руководству РМВОК входят следующие процессы управления проектами [5, 60].
1. Руководство и управление исполнением проекта. Это процесс, необходимый для управления различными организационными и техническими интерфейсами, имеющимися в проекте, для выполнения работ, предусмотренных в плане управления проектом. Результаты поставки представляются как выходы выполненных процессов, указанных в плане управления проектом. По мере выполнения проекта собирается информация о завершении подготовки результатов поставки и о том, какие именно работы завершены. Эта информация становится входом для процесса отчётности по исполнению.
2. Процесс обеспечения качества. Этот процесс необходим для применения плановых систематических операций по проверке качества, например, аудит или независимая экспертиза, чтобы удостовериться, что в проекте используются все необходимые процессы для выполнения требований.
3. Набор команды проекта. Этот процесс важен для получения человеческих ресурсов, нужных для выполнения проекта.
4. Развитие команды проекта. Этот процесс необходим для повышения компетенции и взаимодействия членов команды для улучшения исполнения проекта.
5. Распространение информации. Это процесс, который необходим для обеспечения своевременного доступа участников проекта к нужной им информации.
6. Запрос информации у продавцов. Этот процесс нужен для получения информации, расценок или предложений.
7. Выбор продавцов. Этот процесс необходим для изучения предложений, выбора из потенциальных продавцов и заключения письменного контракта с продавцом.
Как и в планировании, процессы исполнения у Либерзона делятся на основные и вспомогательные [6].
К основным он относит сам процесс исполнения плана проекта. А среди вспомогательных процессов:
учёт исполнения – подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
выбор поставщиков – оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов – контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта – повышение квалификации участников команды проекта.
Количественно вновь процессы совпадают. По существу же процесс руководства и управления проектом в Руководстве включает в себя два процесса Либерзона: основной «исполнение плана» и вспомогательный «учёт исполнения». Идентичными являются процессы обеспечения качества, развития команды и подготовки предложений. Но в Руководстве предусмотрен процесс выбора продавцов, а у Либерзона – поставщиков, у Либерзона отсутствуют процессы набора команды и распространения информации, зато есть процесс контроля контрактов.
К сфере аутсорсинга в данной группе процессов можно отнести следующие. Во-первых, процесс обеспечения качества, который выполняется, как правило, сторонними организациями, в частности, выдающими сертификат соответствия (особенно это касается независимой экспертизы). Во-вторых, это процесс распространения информации. Участники проекта могут работать как в непосредственном контакте, так и на расстоянии, поскольку организация может иметь множество филиалов, представительств и отдалённых подразделений, которым необходимо наладить коммуникационные каналы и интерфейсы для обмена разнообразной информацией (как в электронном, так и в бумажном виде). Эти процедуры выполняются, как правило, сторонними специалистами в области информационных технологий: системными программистами, специалистами в сфере компьютерных сетей и др. К тому же многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учёт носит полулегальный характер. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путём выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия, которые осуществляют «внутренний» аутсорсинг ряда функций в рамках группы. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания окончательно переходит на аутсорсинг, или снижается её эффективность в целом из-за сложности управления громоздкими структурами. В-третьих, процесс набора и развития команды проекта также может осуществлять сторонняя организация, проводя периодические тестирования, тренинги, обучение, аттестацию команды, в том числе дистанционно посредством так называемых систем дистанционного обучения и тренинга, с применением преимущественно Интернет-технологий, а также с применением компьютерных систем определения соответствия конкретных людей потребностям организации в кадрах. В общем аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.
3.4 Процессы мониторинга и управления
Группа процессов мониторинга и управления состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так чтобы возможные проблемы были обнаружены вовремя и, в случае необходимости, могли быть предприняты корректирующие действия для управления исполнением проекта. Команда проекта должна определить, какие из процессов нужны для конкретного проекта команды. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. В группу процессов мониторинга и управления входят также управление изменениями и рекомендации относительно предупреждающих действий в связи с возможными проблемами. В группу процессов мониторинга и управления, например, входят:
Мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану исполнения проекта
Влияние на факторы, которые нарушают общее управление, для тогочтобы внедрялись только одобренные изменения.
Постоянный мониторинг даёт команде проекта представление о состоянии проекта и выделяет участки, которым нужно дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и управления не только наблюдает и управляет работами, производимыми в течение группы процессов, но также наблюдает и управляет всеми действиями по проекту. В многофазных проектах группа процессов мониторинга и управления также обеспечивает обратную связь между фазами проекта с целью применения корректирующих или предупреждающих действий, чтобы проект не вышел из рамок плана управления проектом. Когда отклонения ставят под угрозу цели проекта, приходится возвращаться к соответствующим процессам управления из группы процессов планирования. Результатом такого анализа может стать рекомендация скорректировать план управления проектом. Например, если операция не завершена к намеченной дате, то может потребоваться изменение действующего плана обеспечения персоналом, введение сверхурочных работ, поиск компромиссных решений между выполнением целей проекта и его бюджетом.
В Руководстве РМВОК выделены следующие 12 процессов мониторинга и управления [5, 65].
1. Мониторинг и управление работами проекта. Это процесс, необходимый для сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта и оценки измерений и тенденций для влияния на улучшение процессов. Этот процесс включает в себя мониторинг рисков, что позволяет обеспечить выявление рисков на ранних стадиях, после чего составляется отчёт об их состоянии и приводятся в исполнение соответствующие планы реагирования на риски. Мониторинг включает в себя отчёты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование. Отчёты об исполнении предоставляют информацию об исполнении проекта по таким показателям, как содержание, расписание, стоимость, ресурсы, качество и риски.
2. Общее управление изменениями. Этот процесс необходим для управления факторами, создающими изменения, чтобы эти изменения были благотворными. Он важен также для отслеживания внесения изменений и для управления одобренными изменениями, в том числе временем их обработки. Этот процесс выполняется в течение всего проекта, от инициации до закрытия.
3. Подтверждение содержания. Этот процесс необходим для формализации приёмки завершенных результатов поставки проекта.
4. Управление содержанием. Этот процесс нужен для управления изменениями в содержании проекта.
5. Управление расписанием. Этот процесс нужен для управления изменениями в расписании проекта.
6. Управление стоимостью. Процесс влияния на факторы, создающие отклонения, и управление изменениями бюджета проекта.
7. Процесс контроля качества. Этот процесс необходим для мониторинга определённых результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выработки путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.
8. Управление командой проекта. Этот процесс необходим для отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации изменений с целью улучшения исполнения проекта.
9. Отчётность по исполнению. Этот процесс необходим для сбора и распространения информации об исполнении. Информация включает в себя отчёты о текущем состоянии, оценку прогресса, а также прогнозирование.
10. Управление участниками проекта. Этот процесс необходим для управления коммуникациями с целью удовлетворения требований участников проекта и решения вместе с ними возникающих проблем.
11. Наблюдение и управление рисками. Этот процесс необходим для отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта.
12. Администрирование контрактов. Этот процесс необходим для управления контрактом и взаимоотношениями между продавцом и покупателем, для изучения и документирования действий продавца и, в соответствующих случаях, для управления контрактными отношениями с внешним покупателем проекта.
В работе Либерзона процессы анализа, которые по сути соответствуют процессам мониторинга, и процессы управления разделены на разные группы, в которых выделены основные и вспомогательные процессы [6].
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
анализ сроков – определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости – определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества – мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей – процесс формальной приёмки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
оценку исполнения – анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов – определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
Эти процессы соответствуют процессам мониторинга Руководства, приведённым в п. 1 процессов мониторинга и управления.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включённых процессов (как анализ контрактов).
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, Либерзон относит [6]:
общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления:
управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами – координация работы подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
В этой группе процессов нет серьёзных несоответствий процессов, выбранных из данных источников, то есть мнения авторов по этой группе более согласуется, чем по остальным группам процессов, за исключением управления целями у Либерзона и управления участниками проекта в Руководстве.
В работе Банниковой в рамках мониторинга рассматриваются процессы контроля [1, 59], которые также соответствуют по содержанию выделенным процессам мониторинга в Руководстве и анализа у Либерзона, а именно:
общий контроль изменений – координация изменения по проекту в целом;
ведение отчётности по проекту – сбор и передача отчётной информации о ходе реализации проекта, включая отчёты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учётом имеющихся результатов;
контроль изменения содержания – контроль изменений содержания проекта;
контроль расписания – контроль и за изменениями в расписании проекта;
контроль затрат – контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
контроль качества – отслеживание конкретных результатов проектов для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
контроль риска – реагирование ни изменение уровня риска (угроз проекту) в ходе реализации проекта.
С точки зрения ИТ аутсорсинг может затронуть такие процессы, как анализ и управление качеством, управление участниками проекта, в частности, коммуникациями между ними, анализ и управление рисками. Финансовые аутсорсинговые компании могут осуществлять контроль затрат. Аутсорсинг финансовой службы может послужить стержнем централизации и стандартизации системы учёта и отчётности.
Матвеев в своей работе не разделяет процесс управления на подпроцессы, рассматривая только общий процесс оперативного управления портфелем проектов.
3.5 Процессы завершения
В группу завершающих процессов входят процессы, используемые для формального завершения всех операций проекта или фазы проекта, передачи завершённого продукта другим лицам или закрытия остановленного проекта. Когда эта группа процессов выполнена, она подтверждает, что во всех группах процессов должным образом совершены определённые процессы для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта окончены.
В группу завершающих процессов Руководства РМВОК входят следующие процессы управления проектами [5, 71]:
1. Закрытие проекта. Это процесс, необходимый для завершения всех операций всех групп процессов, чтобы формально закрыть проект или фазу проекта.
2. Закрытие контрактов. Это процесс, необходимый для завершения и урегулирования каждого контракта, в том числе завершение действующих контрактов и закрытия каждого контракта, затрагивающего проект или фазу проекта.
Завершение проекта у Либерзона [6] сопровождается следующими процессами, которые ничем не отличаются от тех же процессов Руководства:
закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административное завершение – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
В работах Банниковой и Матвеева процесс завершения не имеет подпроцессов и практически не описан.
Таким образом, при существовании всего пяти групп процессов самих процессов в этих группах достаточно много. Все они пересекаются, взаимодействуют, являются взаимосвязанными по входам-выходам, одни сложнее, другие проще, но все они необходимы для достижения цели проектирования. В различных источниках информации рассмотренные процессы трактуются не всегда однозначно, но это в большей степени определяется пониманием автора сущности и назначения процесса. Тем более что общепринятого стандартного и детального описания каждого из них пока не существует.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы. Управление проектами – интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта – часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счёт ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами он описывается через процессы, из которых состоит, и через их взаимосвязи.
Процессы управления проектом, общие для большинства проектов, связаны между собой тем, что они нацелены на выполнение общей задачи. Такой задачей может быть инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, а затем и закрытие проекта. Эти процессывзаимодействуют между собой сложным образом, который нельзя полностью объяснить документально или графически.
Процессы управления проектом представлены в виде отдельных элементов с точно определённым интерфейсом. Однако на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют друг с другом. Наиболее опытные менеджеры понимают, что управлять проектом можно разными способами. Специфика проекта определяется как цели, которых необходимо достигнуть. При достижении этих целей надо принимать во внимание сложность, риск, размер, временной период, опыт команды проекта, наличие ресурсов, количество исторической информации, организационную зрелость управлении проектами, специфику отрасли и области приложения.
Для проекта планирование играет большую роль, так как проект представляет то, что ранее не было реализовано. Разумеется, что планирование предусматривает довольно много процессов. Но управление проектами не сводится только к планированию. Усилия, которые прилагаются при планировании, должны быть соизмеримы с целями проекта и полезностью полученной информации.
Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться с целью выявления отклонений от намеченного плана и оценивания их влияния на проект. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определённым на стадии планирования.
Процессы управления необходимы для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения с участниками проекта.
Исследование, проведённое в работе, показало, что не во всех источниках литературы одинаково и однозначно трактуются процессы управления проектами, хотя в целом серьёзных различий и противоречий нет. Это можно объяснить, во-первых, субъективным представлением процессов авторами работ, во-вторых, разной степенью детализации ими этих процессов, разными подходами к группированию процессов и даже использованием разной терминологии.
Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Все перечисленные процессы приложимы к проектам любой. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов.
Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определённой организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств и автоматизированных систем, а также с использованием практики аутсорсинга.
Список литературы
Банникова Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие. Часть 1. – Екатеринбург: Изд. УГТУ, 2004. – 72 с.
Горбовцов В.Я. Управление проектом. – М.: Изд. Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. – 101 с.
Матвеев А.В. и др. Модели и методы управления портфелями проектов. – М.: ПМ СОФТ, 2005. – 206 с.
Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 256 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®). – 3-е изд. – Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США: 2004. – 398 с.
Либерзон В.И. Основные понятия и процессы управления проектами. – [Электронный ресурс]: статья, журнал «Открытые системы», 2000, № 3. Режим доступа: http://www.osp.ru, свободный.
50
Инициация
Планирование
Исполнение
Анализ
Управление
Завершение
Фаза
Фаза
Фаза
Жизненный цикл
Группы
процессов
проекта
Процессы инициации
Процессы завершения
Процессы
планирования
Процессы
исполнения
Планирование целей
Декомпозиция целей
Определение операций
Оценка деятельностей,
объёмов
Составление расписания
Разработка плана инвестирования проекта
Определение взаимосвязей
Определение критериев успеха
Назначение
ресурсов
Определение
ресурсов
Оценка
стоимости
Оценка бюджета
Основные процессы
Идентификация риска
Оценка риска
Разработка
реагирования
Планирование организации
Назначение
персонала
Планирование качества
Планирование поставок
Подготовка
условий
Планирование взаимодействия
Вспомогательные процессы
ИТ-аутсорсинг
Традиционный
Сетевой
Бизнес-аутсорсинг
Поддержка рабочих мест
Аутсорсинг информационных систем
Администрирование прикладных систем
Аренда приложений
Аренда инфраструктуры приложений
Аутсорсинг бизнес-функций
Аутсорсинг бизнес-процессов