Инновационно-кадровый менеджмент в организации.

Оглавление
Введение
Раздел 1 Развитие кадров и кадровых систем
Раздел 2 Управление нововведениями в кадровых системах
2.1 Сущность и классификация кадровых нововведений
2.2 Организационные формы кадровых нововведений
2.3 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе
Раздел 3 Обоснование необходимости направленных кадровых нововведений в организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1 Анкета опроса «Значимость ряда факторов на отношение к новшествам в работе»

Раздел 3 Обоснование необходимости направленных кадровых нововведений в организации
В качестве наглядной иллюстрации необходимости согласованных, направленных кадровых нововведений в организации рассмотрим процесс внедрения новой системы оплаты труда в ОАО «Московский завод тепловой автоматики» (далее ОАО «МЗТА»). ОАО «МЗТА» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. Численность персонала ОАО «МЗТА» составляет 1100 человек.
ОАО «МЗТА» относится к типу классических крупных предприятий, имеющих богатые трудовые традиции. Оно успешно адаптировались в рыночную среду хозяйствования, добились существенных производственных, экономических и социальных результатов и эти успехи достигнуты в значительной мере за счет активной инновационной политики, охватывающей все сферы деятельности предприятия: техническую, производственную, финансово-экономическую, маркетинговую, организационную, социальную.
Для ОАО «МЗТА» цель кадрового нововведения можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.
В результате анализа имеющейся информации и результатов экспертного опроса был выявлен рад факторов, влияющих на отношение сотрудников предприятия к внедрению инноваций. Далее группой консультантов был проведен анкетный опрос, в ходе которого сотрудникам предприятия было предложено расставить эти факторы в порядке их важности (см. Приложение 1). В опросе участвовало 50 сотрудников, представителей различных подразделений. В результате опроса получено следующее распределение (факторы расположены в порядке убывания их значимости).
Таблица 3.1
Результаты анкетного опроса «Значимость ряда факторов на отношение к новшествам в работе»
№ Фактор, влияющий на отношение к изменению Значимость фактора % 1 Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения. 24 2 Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения. 22 3 Возможность/невозможность карьерного роста 18 4 Инициатор нововведения (руководство или коллектив) 12 5 Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств 10 6 Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях. 8 7 Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. 6 Рассмотрим полученный набор подробнее. Опираясь на результаты опроса респондентов были выявлены семь основных факторов:
Условия труда. Изменение этого параметра в значительной мере влияет на отношение персонала к инновации. Сюда может входить множество мер по улучшению окружения сотрудника и процесса его работы: от переезда в более просторное помещение, до каких-то улучшений в процессе, связанных с оптимизацией его функционала. Такие изменения чаще всего получают поддержку персонала.
Материальное положение человека. Это второй, наиболее важный параметр, по своей значимости равный изменению условий труда для человека. В случае если новшество приводит к увеличению зарплаты, выплате премий или получению каких-либо материальных благ, оно, как правило, встречает большое понимание среди работников. В то же время, если инновация грозит снижением уровня материального состояния (даже косвенным образом, например, переходом на другую, менее оплачиваемую должность), то она не вызывает энтузиазма, а зачастую начинается активное противостояние со стороны сотрудников.
Карьерный рост. Как показали результаты опросов, следующим по значимости является возможность карьерного роста. В случае если в результате внедрения инновации человек имеет возможность повысить свой социальный статус в организации (это не обязательно может быть немедленное повышение по служебной лестнице, иногда достаточно появления каких-либо перспектив в дальнейшем развитии), то такие изменения встречают поддержку. Стоит отметить, что манипуляция этим параметров весьма ограничена, и не может применяться для влияния на настроения широких масс, т.к. невозможно повышение социального статуса сразу большого числа сотрудников, и оказывает наибольшее влияние на руководителей среднего и низшего звена, а также на сотрудников, обладающих управленческим потенциалом.
Информированность. Часто изменение вызывает сопротивление у персонала не потому, что оно несет за собой отрицательные последствия, а потому, что люди не обладают информацией о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. Сопротивление является результатом элементарной настороженности к неизвестному. Поэтому важно при внедрении новшества донести всю необходимую информацию до персонала.
Необходимая квалификация. Наличие или отсутствие квалификации также влияет на отношение человека к изменениям. В случае если внедрение инновации подразумевает более наличие более высокой квалификации персонала, то оно может натолкнуться на сопротивление со стороны коллектива. Данную проблему можно решить путем организации системы повышения квалификации персонала. Следует так же отметить, что адаптивность и обучаемость выше у представителей младшего поколения, так что и необходимость повышения квалификации воспринимается ими легче.
Инициатор внедрения инновации. Следующим идет инициатор инновации. От того, кто предложил новшество, во многом зависит и отношение к нему коллектива. Давно известно, что коллектив настороженно относится к изменениям, предложенным начальством, традиционно полагая, что они ничего хорошего не принесут, а возможно и навредят. С другой стороны руководство, так же традиционно, настороженно относится к инициативе «снизу», полагая, что ничего значительного там предложить не могут, и «сверху» виднее. Наиболее оптимальным представляется диалог этих двух течений. Компромисс, когда руководство предлагает на обсуждение коллектива новые идеи или рассматривает предложенные им.
Опыт внедрения. От того, как проходили и чем закончились предыдущие процессы внедрения инноваций, зависит и отношение к новым. Таким образом, очень важным представляется именно первый опыт внедрения инноваций, влекущий последующую цепь новых изменений.
Условно, полученный перечень факторов можно разделить на две группы. Первая – это «материальные» факторы, к ним можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост. Вторая – «информационные» факторы, к ним можно отнести инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Эти группы хорошо коррелируются с результатами опроса, первая опережает по значимости вторую почти в два раза. Но возможности влияния на них различны. Возможность удовлетворения материальных потребностей персонала весьма ограничена (нельзя всем поднять заработную плату или повысить в должности), в то же время на информационную составляющую можно влиять в больших объемах (легко можно разъяснить персоналу цели и методы внедрения новшества или организовать благоприятный инновационный климат).
Как показывает проведенное исследование, материальное стимулирование является наиболее действенным фактором, позволяющим преодолеть сопротивление инновациям. Независимо от причин, вызывающих отторжение нового, возможность повышения своего материального уровня перевешивает все другие факторы. Здесь интересным кажется тот факт, что наравне, с собственно, материальным стимулированием выступает такой фактор как условия труда, иногда он даже преобладает. Управление этими факторами и возможность карьерного роста дает максимальный эффект, но требует значительных финансовых затрат. В связи с эти представляется возможным манипуляция этими факторами в отношении управленческого персонала и ключевых сотрудников, от которых во многом зависит процесс внедрения инновации. Управление в больших масштабах данными факторами не столь эффективно, так как возрастающие затраты, направленные на внедрение инновации, уменьшают преимущества от внедрения новых технологий.
Более эффективным представляется влияние на вторую группу факторов – «информационные». Они дают меньший эффект, но значительно более доступны для управления. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства компании, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения инноваций. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу служб персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений на предприятии. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Как показывает исследование, если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации процессов и внедрению новых технологий, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не учувствовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу предприятия.
Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.
Выводы:
В настоящем разделе дана краткая характеристика ОАО «МЗТА», раскрыты проблемы внедрения новой системы мотивации, даны рекомендации по преодолению возникших противоречий.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что гипотеза о возможности управлять организационным поведением персонала предприятия в условиях внедрения инновационных технологий путем выборочного влияния на факторы, определяющие основные стратегии организационного поведения работников, была подтверждена. При этом показано, что влияние на факторы, признаваемые работниками второстепенными, достаточно для достижения значимого результата.
Были выделены две группы факторов, обладающие различной степенью влияния на отношение работников к внедрению инноваций и различной доступностью для изменения их характеристик. Это «материальные» и «информационные» факторы. К первым можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост, ко вторым – инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Степень влияния «материальных» факторов при стимулировании положительного отношения к инновациям значительно выше (почти в 2 раза по сравнению с «информационными»), но возможности влияния на эти факторы ограничены (требуют значительных материальных затрат, что может снизить эффективность результатов при внедрении новшества). Их использование обоснованно только в случае сжатых сроков или большой важности внедряемых инноваций. Материальное стимулирование или перспективы карьерного роста применимы в основном к отдельным сотрудникам, занимающим ключевые позиции. Изменение условий труда можно применять в более широких масштабах, но оно может быть связано со значительными материальными затратами. Вторая группа факторов (менее значимая по оценкам персонала) больше поддается управлению и в конечном итоге дает значительный эффект. Как показало исследование для привлечения коллектива к обсуждению и разработке инновационных решений, информированию его о целях и методах планируемых изменений не требуется выделение значительных дополнительных материальных или трудовых резервов. Организация мер по повышению квалификации работников связана с некоторыми материальными затратами, но их результаты также повлияют в лучшую сторону на качество работы сотрудников. Все это позволяет в значительной мере корректировать отношение работников к нововведениям. Таким образом, соотношение затраты/результат для «информационных» факторов значительно выше, что говорит о предпочтительности работы именно с ними при управлении персоналом в процессе внедрения инновационных технологий.
В результате исследования установлено, что все многообразие поведенческие реакции персонала на внедрение новшеств можно свести к двум доминирующим стратегиям поведения: стремлению к внедрению инноваций и сопротивлению инновациям. Остальные стратегии либо не столь распространены и не вносят значительного вклада в общее положение, либо могут быть сведены к одной из доминирующих. При этом основная задача управления персоналом состоит в оценке инновационного потенциала коллектива и в выявлении деструктивных стратегий, даже при условии их внешней лояльности к инновациям, так как возможен вариант искажения результатов, формальное признание необходимости нововведения при скрытом сопротивлении его внедрению. Это может принести даже больший вред, чем открытое сопротивление.
Можно отметить, что указанный набор мер может значительно помочь в управлении организационным поведением персонала в процессе внедрения инновационных технологий, при незначительных материальных и трудовых затратах
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
Алексеев Н.С. Изменения для стабильности // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999 – №2 – С. 34 - 37
Гусева Т.В. Интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. – С. 75 – 86
Данилкина С. Для кадрового менеджмента необходима система координат. // www.kadrovik.ru
Данилова М. Когда необходим Коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. – 2005. – № 3. – С. 46 - 47
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. – М.: Юнити. 1999. – 208 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. – 2003. – № 2. – С. 31 – 34
Результаты исследования методов мотивации./ Управление персоналом. – 2002. – № 1 – С. 30
Рогачева М.И. Глобализация: путь ли это к росту и процветанию?! // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 130 - 132
Федько В.П. Азиатский и европейско-американский стили управления, возможность оценки эффективности национального менеджмента через инфраструктурные составляющие. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 5. – С. 36 - 42
Хачатуров А.Е. Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 2. – С. 9 - 19
Хачатуров А.Е. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 1. – С. 124 – 134
Хентце Й. Как преодолеть противодействие организационным изменениям. // Архив журнала «Проблемы теории и практики управления»
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Шепелев А.Ю. ISO 9000 или регулярный менеджмент? // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 1. – С. 109 - 114
Шинкоренко О.Н. Стандарты серии ISO 9000: 2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 123 - 128
Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление персоналом. – 2004. – № 6. – С. 35 - 39
Приложение 1 Анкета опроса «Значимость ряда факторов на отношение к новшествам в работе»
Оцените степень влияния указанных факторов на ваше отношение к новшествам в работе. Сначала наиболее важные факторы, затем менее значительные (наиболее важный - 1, наименее важный - 7).
№ Фактор, влияющий на отношение к изменению Значимость фактора 1 Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения. 2 Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения. 3 Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. 4 Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях. 5 Возможность/невозможность карьерного роста 6 Инициатор нововведения (руководство или коллектив) 7 Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств
Согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц
Л 7
Л 5
Л 16
Л 2
Л9
37
Персонал
Производственный персонал (рабочие)
Управленческий персонал (служащие)
Основной
Вспомогательный
Специалисты
Руководители
Виды конфликтов
Внутриличностные конфликты
Конфликты между личностью и социальной группой. Межгрупповые
конфликты
Конфликты в сфере организационных и социальных отношений