модель принятия решений Врума-Йеттона и возможности ее использования в управленческой деятельности (на примере конкретной компании) (междисциплинарная курсовая)

Содержание
Введение
Глава I. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона
1.1.Коллективное принятие решений
1.2.Моделирование коллективных решений
1.3.Характеристика модели Врума-Йеттона
Глава II. Методология принятия решений на основе выбора стиля руководства по модели Врума –Йеттона
2.1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения
2.2.Критерии эффективности принятия управленческих решений
Глава III. Использование модели принятия решений Вруиа-Йеттона на предприятии на примере ОАО «Транснефтепродукт»
3.1. Технико – экономическая характеристика ОАО «Транснефтепродукт»
3.2. Анализ финансового состояния
3.3.Принятие решений с использованием модели Врумма –Йеттона на основе анализа финансового состояния предприятия
Заключение
Список использованной литературы

В 2006 году показатель наконец стал иметь положительную величину (хоть и очень небольшую), которая составила 0,7%.
Проанализируем показатели деловой активности ООО «Транснефтепродукт» за 2004-2006 годы (таблица 13).
Таблица 13
Оценка показателей деловой активности ООО «Транснефтепродукт» за 2004-2006 годы
Показатели 2004г. 2005г. 2006г. Отклонение 2005 от 2004 2006 от 2005 2006 от 2004 1 2 3 4 5 6 7 1.Ресурсоотдача (Ко1) 0,714 0,500 0,604 -0,214 +0,104 -0,110 2.Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Ко2) 1,604 1,241 1,466 -0,363 +0,225 -0,138 3.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Ко3) 1,475 0,892 1,130 -0,583 +0,238 -0,345 4.Фондоотдача (Ко4) 1,295 0,870 1,036 -0,425 +0,166 -0,259
На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что оборачиваемость оборотных средств у предприятия хорошая, в 2004г. – 1,604 рубля оборота приходится на каждый рубль данного вида активов, но далее оборачиваемость замедляется, в 2005 – на 0,363, а в 2006 году – на 0,138.
В 2004 году 1,475 рубля выручки приходится на 1 рубль вложенного собственного капитала, а в 2005г. этот показатель снижается на 0,583, к 2006 году увеличивается на 0,238, то есть повышается эффективность использования собственного капитала.
Также можно сказать, что на предприятии достаточно эффективно используют основные средства, так в 2004 году на 1 рубль основных средств приходилось 1,295 рубля выручки, в 2005 году показатель снизился на 0,425, а в 2006 году увеличился на 0,166, тем самым есть предпосылки еще большей эффективности использования фонда ресурсов.
Скорость оборота всего капитала предприятия в 2004г. – 0,714, в 2005 – 0,500, то есть снизилась на 0,214, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 0,104.
Следует отметить, что все показатели в 2005 году в сравнении с 2004 годом снизились, то есть произошло замедление оборачиваемости средств, а в 2006 году они снова повысились.
Проанализируем показатели управления активами на предприятии (таблица 14).
Таблица 14
Оценка показателей управления активами ООО «Транснефтепродукт» за 2004-2006 гг.
Показатели 2004г. 2005г. 2006г. Отклонение 2005 от 2004 2006 от 2005 2006 от 2004 1 2 3 4 5 6 7 1. Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Ку1) 4,879 3,511 3,858 -1,368
+0,368 -1,021 2. Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Ку2) 70,842 53,268 41,279 -17,574 -11,989 -29,563 3. Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (Ку3) 2,473 1,991 2,508 -0,482 +0,517 +0,035 4. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Ку4) 1,434 1,243 1,590 -0,191 +0,377 +0,156 5. Срок погашения дебиторской задолженности, дней 146 181 144 +35 -37 -2 6. Срок погашения кредиторской задолженности, дней 251 290 226 +39 -64 -25
На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что скорость оборота денежных средств очень высокая, но в динамике она снижается, в 2004 году она составляет 70,842, а в 2005 году снизилась на 17,574, в 2006 году – на 11,989, то есть снижение резкое.
В течение трех лет расчеты с дебиторами меняются: в 2005 году по сравнению с 2004 годом происходит замедление оборачиваемости на 0,482, а в 2006 году по сравнению с 2005 годом оборачиваемость ускоряется, что свидетельствует об улучшении расчетов с дебиторами и сокращении продажи в кредит.
Рассматривая срок погашения дебиторской задолженности, мы наблюдаем увеличение его в 2005 году на 35 дней, а в 2006 году снижение на 37 дней, что благоприятно для предприятия, так как на предприятие скорее поступают наличные денежные средства.
Коммерческие кредиты, предоставляемые организации, снизились на 0,191 в 2005 году, то есть произошло замедление оборачиваемости, и это благоприятная тенденция, а в 2006 году происходит ускорение на 0,347, что неблагоприятно сказывается на ликвидности предприятия.
Рассматривая срок погашения кредиторской задолженности мы видим, что в 2004 году он составляет 251 день, а в 2005 – увеличивается на 39 дней, и это, безусловно, благоприятно для ООО, но в 2006 году срок снижается на 64 дня, то есть предприятие должно будет вернуть свою задолженность раньше на 64 дня, чем в 2005 году.
Следует отметить, что срок погашения кредиторской задолженности намного больше срока погашения дебиторской задолженности, то есть дебиторы возвращают предприятию денежные средства быстрее, чем предприятие кредиторам, и, следовательно, у ООО дольше находятся наличные денежные средства.
Запасы и затраты оборачиваются 4,879 раза за 2004 год, а в 2005 году число оборотов снизилось на 1,368 раза, в 2006 – увеличилось на 0,347 раза, то есть все запасы и затраты за год оборачиваются 3,9-4,9 раза.
3.3.Принятие решений с использованием модели Врумма –Йеттона на основе анализа финансового состояния предприятия
Проанализировав финансовое состояние ООО «Транснефтепродукт» в 2004-2006 годах можно сделать вывод о том, что оно кризисное, сопряженное с нарушением платежеспособности, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет:
улучшения организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения предприятия необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;
сокращения времени нахождения средств в дебиторской задолженности;
ускорение процесса отгрузки, оформления расчетных документов и сокращения времени расчетов благодаря применению различных форм безналичных расчетов.
Для того чтобы обезопасить своё финансовое положение, предприятию необходимо обратить внимание на возможность увеличения активов за счёт внутренних ресурсов. Лучшим способом отыскания таких средств могло бы стать высвобождение резервов за счёт проведения ряда мер по замене отдельных видов сырья на более дешёвые или более качественные, увеличению объема реализации, переобучению персонала, перераспределению направлений использования прибыли и прочие.
Анализ чувствительности — один из эффективных способов прогнозирования изменения финансового состояния предприятия.
Он позволяет оценить эластичность всех финансовых коэффициентов к изменению внутренних и внешних факторов, а также их реакцию на принятие любого управленческого решения.
Осуществляя анализ чувствительности, необходимо вначале определить базовый вариант состояния объекта, где все исследуемые показатели имеют свои исходные значения. Базовым вариантом служит фактически сложившаяся ситуация на данный момент (2006 год) на ООО «Транснефтепродукт».
Оценивать чувствительность показателей к изменению фактора или ситуации можно как по абсолютным, так и по относительным показателям.
В качестве относительного показателя чувствительности (эластичности) результативных показателей к изменению факторных показателей служит отношение относительного приращения результата (Y) к относительному приращению фактора (х):
Е = ( ΔY / Y0) / ( ΔX / X0 ) (5)
Коэффициент эластичности показывает, на сколько процентов изменяется результативный показатель с изменением факторного показателя на 1%.
Поскольку перспективный анализ основывается на системном подходе, рассматривающем предприятие как систему, состоящую из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в ее развитие, то любое управленческое воздействие на одну из частей системы отражается и на других ее частях, затрагивает все стороны, все показатели деятельности предприятия. Отсюда, чтобы комплексно оценить последствия принимаемого решения, необходимо оценить чувствительность всех основных показателей к его воздействию (рис. 10) и показать, как изменятся ситуация и будущее состояние предприятия.
Например, за счет внедрения новой технологии материальные затраты на единицу оказываемых услуг ООО «Транснефтепродукт» сократится на 10%, что позволит при прочих равных условиях увеличить реализацию услуг и соответственно объем продаж:
Р ↑ VВП = % Э / (100-%Э) х 100 = 10 / (100-10) х 100 = 11,1%.
Для освоения этого резерва потребуются дополнительные затраты по оплате труда работников, которые будут производить дополнительные услуги. Кроме того, необходимо учесть рост затрат в связи с увеличением времени работы оборудования, рост отчислений на социальное страхование и других начислений на заработную плату. Несмотря на то, что рост объема продаж произойдет благодаря снижению материальных затрат, увеличится расход вспомогательных материалов, электроэнергии, топлива и других переменных расходов, зависящих от объема оказываемых услуг.
Увеличится также и сумма постоянных расходов, связанных с внедрением новой технологии производства. Определив все дополнительные затраты (Зд), можно оценить чувствительность себестоимости единицы услуг к проведению данного мероприятия:
ΔСхi = Св –Сф = 1491 - 1562= -71 руб.
Необходимо подсчитать также, насколько увеличится прибыль в связи с ростом объема продаж и снижением себестоимости услуг:
ΔПvрп= ΔVРП(Цф-Сф) = + 250 х (1800 – 1562) = 59500 руб.;
ΔПС = Р ↓ С х VРПВ = 71 х 1250 = 88750 руб.
ΔП = ΔПvрп + ΔПС = 59500 + 88750 = 148250 руб.
Рост прибыли и снижение себестоимости обеспечат повышение рентабельности данного вида услуг:
ΔR З = RВ – RФ = 8,97 – 7,46 = +1,51%
Повысится и рентабельность продаж:
ΔRРП = RВ – RФ = 10,29 – 8,15 = +2,14%.
В связи с сокращением нормы расхода материалов на 10% произойдет сокращение переменных расходов на единицу услуг, но вместе с тем возрастут постоянные расходы, связанные с внедрением новой технологии производства, что вызовет изменение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия:
Δ VРПкр = (А1 + Δ Ах) / (Ц1 – b1 – Δbx) - А1 / (Ц1 – b1 ) (6)
где А — сумма постоянных затрат;
b — переменные затраты на единицу продукции.
Можно также подсчитать, как изменятся за счет данного мероприятия и другие показатели хозяйственной деятельности в целом по предприятию:
1) материалоемкость услуг
ΔМЕ = (МЗ1 + ΔМЗ) / (ВП1 + Δ ВП) - МЗ1 / ВП1 (7)
2) издержкоемкость услуг
ΔИЕ = (З1 + ΔЗ) / (ВП1 + Δ ВП) - З1 / ВП1 (8)
3) сумма чистой прибыли
ΔЧП = ΔБП(1-КПр.и.)(1-Кн.и) = 148250 (1 – 0,09) (1 – 0,24) = 102530 руб.
где ΔБП — изменение общей суммы брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов;
КПр.и — коэффициент процентного изъятия прибыли;
Кн. и — коэффициент налогового изъятия прибыли;
4) сумма нераспределенной (капитализированной) прибыли
ΔНП = ΔЧП(1-Дпп) = 102530 (1 – 0,2) = 82024 руб.
где Дп п — доля потребленной прибыли;
5) коэффициент текущей ликвидности
ΔКт.л. = 1/ (1 – КОССв ) – 1/ (1 - КОСС1) = 0,42 – 0,28 = +0,14
6) коэффициент финансовой независимости
ΔКф.н. = (СК1 + ΔНП) / Акт1 - СК1 / Акт1 = 0,32 – 0,27 = +0,05
Таким образом, благодаря снижению материальных затрат на единицу оказываемых услуг ООО «Транснефтепродукт» на 10% коэффициент текущей ликвидности предприятия повысится на 0,14 и станет ближе к своему нормативному значению, а коэффициент финансовой независимости – на 0,05.
Аналогичным образом оценивается чувствительность показателей к изменению и других производственных и финансовых ситуаций. В условиях компьютерных технологий обработки информации имеется возможность применения более сложных математических моделей, которые более адекватно будут отражать сложные взаимосвязи экономических явлений и обеспечивать более точный прогноз изменения финансового состояния предприятия.
Чтобы на предприятии оборотные средства эффективно использовались и приносили прибыль, необходимо уменьшить долю запасов, т.е. использовать запасы в производстве и не давать им залеживаться на складах. Это повлечет за собой ускорение оборачиваемости оборотных средств, что благоприятно отразится на положении предприятия.
Анализ баланса можно произвести следующими методами: без предварительного изменения состава балансовых статей; по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей; путем корректировки баланса на индекс инфляции. В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса.
Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.
Для моделирования управленческих решений можно использовать и другие варианты моделей. Наиболее существенными признаками модели «План» являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определенный порядок действий по ее достижению, необходимые для этого ресурсы. План в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес-план). В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели; деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия/поведения на рынке на определенный период времени.
В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, происходящей дифференциации в рыночном пространстве, формируются целевые установки для функций деятельности организации.
В оперативном плане (бизнес-плане) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно-хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.
Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного пространства), а оперативное (бизнес-планирование) — на внутреннюю среду организации.
В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей (задач), вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, мероприятия, состояние среды.
К этой группе моделей следует отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается и осуществляется при процедуре банкротства. Учитывая, что банкротство — часто встречающееся явление в рыночной экономике, в классификации модель «План антикризисного управления» выделяется в качестве самостоятельной.
Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.
Разработка модели прогноза основывается на использовании следующих элементов определения экономической системы: время, ограничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно полезных целей, ресурсы, вероятность поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цели, состояние внешней среды.
Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее имеющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель. Поскольку модель-программа примыкает, с одной стороны, к плану, с другой — к прогнозу, постольку она опирается при своей разработке на большое число элементов определения системы управления. К таким элементам относятся: время, ограничение времени, цель, система целей, оценка цели, достоверность цели, замысел цели, ресурсы, вероятность поддержки ресурсами, последовательность действий, вероятность и пути достижения цели, траектория достижения цели, варианты реализации цели, согласование действий, состояние среды, воздействие на среду, последовательность изменения системы.
Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие которой состоит в совместной группировке по признакам экономических и экономико-математических моделей и использовании классификационных признаков для группировки моделей.
Таким образом, имитационное моделирование динамики функционирования организации позволяет определять близкие к оптимальным результаты управленческих решений, задавать их в качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов. Вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.
Заключение
1.Модель принятия решений руководителем В. Врума и Ф.Йеттона, которые считали, что имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения.
Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
2.Эти пять стилей включают:
Автократический - личное решение руководителя;
Почти автократический - подчиненные привлекаются только для предоставления информации, нужной для принятия решения;
Консультативно-автократический - до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;
Консультативный - руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;
5 Полное участие - решение принимается в группе коллективно. Управление процессами и объектами в любой области человеческой деятельности изобилует неопределенностью и конфликтами. Эти проблемы часто бывают настолько сложными, что правильные решения требуют большой подготовительной работы для выбора оптимального варианта. Одним из перспективных и результативных методов получения правильных решений в таких случаях является метод изучения хозяйственных или производственных ситуаций.
3.В отечественной и зарубежной практике обучения руководителей в последнее время находит широкое применение метод - «кейс-стади».
Процесс обучения с использованием ситуаций представляет собой имитацию реальных событий, сочетающую достаточную адекватность отображения, небольшие затраты, высокую скорость проведения, вариантность. Все это позволяет развивать необходимые для руководителя навыки принятия и реализации решений, активизировать мышление, совершенствовать умение обсуждать, анализировать факты, рационально использовать информацию, критически рассматривать различные точки зрения.
Таким образом, цель обучения руководителей с использованием ситуаций - моделирование динамичной производственной или хозяйственной ситуации, которая закономерно может возникнуть в той или иной организации. Главное при этом — приветь подчиненным умение анализировать имеющуюся информацию, вести ролевые переговоры, руководить людьми, самостоятельно принимать решения; этим четырем видам организационно-управленческого опыта следует уделять особое внимание.
Список использованной литературы
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2006 – 288 с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: 2004 – 528 с.
Диев В. С. Коллективные решения: за и против. //Работа выполнена при поддержке РГНФ (проект № 00–03–00225)
Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 1998 -212 с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. – М., 1998 – 244 с.
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 – 336 с.
Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 – 95.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 – 105.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 – 732 с.
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 – 528 с.
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА–М, 2003 – 288 с.
Диев В. С. Коллективные решения: за и против. //Работа выполнена при поддержке РГНФ (проект № 00–03–00225)
Диев В. С. Коллективные решения: за и против. //Работа выполнена при поддержке РГНФ (проект № 00–03–00225)
Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 1998 – С.105
Диев В. С. Коллективные решения: за и против. //Работа выполнена при поддержке РГНФ (проект № 00–03–00225)
Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 1998 – С.109-110
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 – С.515
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА–М, 2003 – С.139-140
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – С.133
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 – С.125
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – С.145
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 – 105.
Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 – 95.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Формирование и оценка показателей годовой отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2006 - с.66
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. «Менеджмент» С.88
49