Деловая карьера работника и её этапы

Введение
1 Обзор объекта исследования
2 Методы исследования
2.1 Анализ этапов деловой карьеры
2.2 Сравнение понятий «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение персонала»
2.3 Анализ этапов управления деловой карьерой
3 Изложение результатов
3.1 Планирование карьеры – самоменеджмент работника
3.2 Применение карьерных матриц
4 Заключение
Список литературы

Самостоятельность.
Пятый год работы Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, не связанных с работой: путешествия, увлечения в рабочее время, представительские мероприятия.
Эффективным средством детализированного учёта должностей в организации является разработка схемы замещения должностей. С одной стороны схемы замещения способствуют появлению возможности заблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность, например, при помощи замещения другого сотрудника на время его отсутствия, новых заданий, курсов переподготовки и т.п. Однако, с другой стороны это может способствовать возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «вставить палки в колёса», падению трудовой мотивации людей, которые не были включены в схему замещения.
3.2 Применение карьерных матриц
Так называемые «матрицы карьеры» рекомендуются для того, чтобы вовремя подготовить кадровый резерв.
Матрица карьеры – это альтернативные пути развития наёмного работника внутри компании, находящиеся на стыковых участках с его настоящей должностной позицией [6, 54].
Методика построения карьерных матриц включает несколько этапов, которые подробно описаны в статье Вишняковой М.В. [6, 55].
1 этап – Определение возможных путей развития компании.
Вишнякова М.В. предлагает оптимальный срок их определения – 1 год, поскольку почти любая компания может продержаться на рынке это время, и на это время удобно строить планы развития сотрудников.
2 этап – Выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути.
Под этим понимается набор предлагаемых организацией уровней и видов служебного продвижения (скажем, должностей) для разных вариантов развития компании. Правда, некоторые уровни не зависят от выбранного организацией пути, то есть являются стандартными для любых организаций.
3 этап – Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более чем на 50%).
Примыкающие должности сходны компетенцией, набором стандартных операций, инструкциями, полномочиями и т.д. Поэтому один и тот же сотрудник может либо совмещать две сходные должности, либо заменять другого сотрудника на его должности. Этот этап необходим для обеспечения взаимозаменяемости сотрудников и для проведения ротации.
4 этап – Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов).
В так называемые «ключевые точки» возможно изменение пути развития организации, связанное с сезонностью принятия решений, с корректировками планов на год. Например, в январе-феврале в компании происходит утверждение и первая корректировка планов, составленных в декабре прошлого года. В мае-июне происходит вторая корректировка годового плана. В сентябре может быть корректировка на конец года и начинается планирование на следующий год.
5 этап – Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.
Это осуществляется в ходе плановой оценки сотрудников и присвоения им определённых аттестационных категорий. При этом сотрудники ранжируются по образовавшейся шкале оценок. Для примера, выделю пять категорий. Пятая – низшая категория – это секретарь, четвёртая – продавец-консультант, третья – специалист проектной группы отдела продаж, вторая – менеджер отдела продаж, а первая – высшая категория – руководитель отдела.
6 этап – Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения.
7 этап – Составление матрицы карьерного пути.
Приведу составленные мной примеры простейших карьерных матриц (таблица 3 и 4).
Таблица 3 – Карьерная матрица для маркетолога компании
Ф.И.О
Категория
Занимаемая должность, подразделение
Должности, примыкающие по компетенции Возможные должности для данного пути развития компании
Селиванов А.Г.

3-я
Маркетолог Зам. коммерческого директора, зам. директора по маркетингу и продажам
Зам. коммерческого директора (1 вакансия)

При повышении своей категории по результатам оценки до 2-й маркетолог Селиванов может претендовать даже на место коммерческого директора или директора по маркетингу и продажам, что в российской практике бизнеса не редкость, на условиях открытого конкурса. Если вакансий на данные должности не будет, то даже в случае повышения своей категории Селиванов А.Г. может и не изменить свою должность или получить одну из примыкающих должностей: заместителя директора по маркетингу или коммерческого директора. Если не будет вакансий и на эти должности, то Селиванов в соответствии с новой категорией может получить прибавку к окладу и попасть в кадровый резерв на замещение данных должностей. Пример матрицы кадрового резерва приведён в таблице 5.
Таблица 4 – Карьерная матрица для продавца-консультанта компании по продаже сотовых телефонов
Ф.И.О
Категория
Занимаемая должность, подразделение
Должности, примыкающие по компетенции Возможные должности для данного пути развития компании
Болотова Н.К.

4-я
Продавец-консультант группы отдела продаж

Менеджер абонентского отдела
Менеджер абонентского отдела (2 вакансии)
В данном случае продавец-консультант Болотова Н.К., имея примыкающую по компетенции должность менеджера абонентского отдела может занять эту должность при наличии вакансий. Повысив свою категорию до 3-й, она может претендовать и на должность менеджера отдела продаж, если будет соответствующая вакансия. Если не будет вакансий и на эти должности, то Болотова опять-таки в соответствии с новой категорией может получить прибавку к окладу и попасть в кадровый резерв.
Таблица 5 – Матрица кадрового резерва компании
Должность Ф.И.О. Отдел 1 Отдел 2 Управляющее звено Генеральный директор Попов С.Ю. соответствует соответствует соответствует Коммерческий директор Юрьев А.Р. соответствует соответствует соответствует Начальник 1 отдела Широков Н.К. к выдвижению вакансия соответствует Маркетолог Селиванов А.Г. соответствует к выдвижению вакансия Продавец-консультант Болотова Н.К. соответствует не эффективна не эффективна
В карьерной матрице потребности организации в кадрах являются наглядными. Выделяются сотрудники, которые могут быть переведены на другую должность из-за неэффективности своей работы или, наоборот, по причине повышения квалификации. При этом важно, что не понижены или повышены, а переведены, поскольку в компании изменение места сотрудника в иерархии не всегда очевидно. «Такая матрица позволяет руководителю систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника по компании и заранее запланировать программы развития кадрового резерва, а сотруднику – сделать выбор из нескольких позиций» [6, 56].
На вакантную должность из резерва в первую очередь ищут сотрудника, продвигающегося наверх по служебной лестнице. Если же это не удаётся по причине его отсутствия, то кадровая служба обращается на рынок труда.
Таким образом, управление карьерой работника состоит в постановке целей его профессионального развития, в определении средств достижения этих целей, в стимулировании и мотивировании работника, в контроле его деятельности, в планировании его продвижения по службе. Для последнего эффективно использовать карьерные матрицы, составляемые с учётом этапов деловой карьеры сотрудника, его индивидуальных особенностей, его деловой оценки и существующих в организации служебно-профессиональных уровней.
4 Заключение
В заключении курсовой работы, рассмотрев понятия деловой карьеры, этапов её прохождения, форм управления деловой карьерой, уместно сделать следующие выводы.
В декабрьском номере Harvard Business Review, в статье Кэрри Банкер, Кэти Крэм и Шэрон Тин [12], которая посвящена проблемам карьерного роста молодых менеджеров, приведены данные исследования сотрудников Center for Creative Leadership, которые показали что, около трети молодых менеджеров, заняв высокие посты, не справились с поставленными задачами. Причиной является профессиональная незрелость, не готовность и просто отсутствие жизненного опыта, которые привели к неспособности построить отношения с коллективом и создать команду единомышленников, при этом контролируя своё поведение и эмоции в случае кризиса. Однако, по моему мнению проблема кроется не в молодости менеджеров, а в отсутствии целесообразного и взвешенного подхода к развитию их карьеры, к способам управления ею.
Временные этапы развития карьеры выделяются не случайно. Они соответствуют в том числе психологической готовности работника менять что-то в сфере деятельности. Эти этапы последовательны и перескакивать через них чревато, в лучшем случае, возникновению проблем, а в худшем – кризисов и крахов как в профессиональной деятельности, так и в жизни людей.
В качестве совета руководителям по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить следующее.
Во-первых, в вопросах продвижения работников по службе как в горизонтальном, так и вертикальном направлении, необходимо чётко руководствоваться особенностями и способностями сотрудников, а также этапами деловой карьеры. Особенности и способности можно выявить, используя разнообразные виды оценок и психологических тестов, что несложно применять в любой, даже небольшой компании. Для примера можно привести психологическое типирование личности на основе соционических методик. При этом можно выяснить, какие люди и как успешно способны адаптироваться на новом месте, свободно менять род деятельности, работать с коллективом или техническими средствами и т.д. Совмещая это с этапами деловой карьеры, можно достаточно эффективно осуществлять ротацию кадров, что бывает весьма полезно как для компании, так и для работников.
Во-вторых, чрезвычайно важна мотивация работников, которая на мой взгляд является основной движущей силой в его желании работать на компанию и приносить ей пользу. Особенно важно налаживание обратной связи между сотрудниками разных уровней управления. Обратная связь способствует эффективной коммуникации между ними, следовательно и эффективной совместной работе. Без правильно организованной обратной связи получается «глухой телефон», который сводит мотивацию сотрудников на нет.
В-третьих, важно применять методику составления матриц карьеры, которые помогают разобраться в кадровых перестановках, эффективно учитывать кадровый состав и возможности организации по перемещению сотрудников, что опять-таки благотворно влияет на доверие сотрудников к руководству компании, которое является мощным мотивирующим и стимулирующим фактором.
Думаю, что организация, которая нацелена на долгосрочное существование заинтересована в правильном подборе кадров, оптимальной их расстановке и эффективном своевременном передвижении по служебной лестнице, в подтверждение этого повторю ещё раз слова Акио Мориты: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать организацию успешной. Это могут сделать только люди» [11].
Список литературы
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: изд. ПГУ, 2005. – 137 с.
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента. – Иваново: изд. ИГЭУ, 2003. – 68 с.
Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. – Иваново: изд. ИГЭУ, 2005. – 166 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Технологии корпоративного менеджмента: Учебное пособие. /Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 544 с.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 17-64.
Вишнякова М.В. Охота на менеджера //Управление персоналом. – 2007. – № 10. – С. 17-53.
Семикова Н.С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. – 2007. – № 9. – С. 74-75.
Базаров Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Планирование карьеры. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
Ершова Ю. Управление деловой карьерой. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
Морита Акио. Сделано в Японии. – [Электронный ресурс]: электронная книга, библиотека Русского гуманитарного Интернет-университета. Режим доступа: http://www.i-u.ru/, свободный.
Руденко А. Биология карьеры, или пределы роста. – [Электронный ресурс]: статья, Портал консалтинговой компании «ITeam», 2007. Режим доступа: http://www.iteam.ru/, свободный.
2
1. Испытательный срок: 1-3 года
Сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдаёт дополнительный экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома (знания, умения, профсклонности, личностные качества).
2. Ориентация в делах компании: от 2-х недель до 6 месяцев
Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность(тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
3. Зачисление на постоянную работу: 8-10 лет
Осуществляется планомерная ротация с должности на должность,
из отдела в отдел. Практикуется стажировка и заграничные командировки. Действует система ответственных усложняющихся поручений и оценка их выполнения. Решается вопрос о перспективе использования сотрудника.
4. Целенаправленное служебно-профессиональное продвижение
Самостоятельное и плановое, с учётом стратегии развития организации, повышение квалификации.
Карьера руководителя
Карьера специалиста