Вход

Нефинансовые методы стимулирования персонала.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 149426
Дата создания 2008
Страниц 21
Источников 27
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 430руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Стимулирование в системе управления персоналом: основные понятия, сущность, цели
2. Значение стимулов в системе практического менеджмента
3. Виды нефинансового стимулирования
Заключение
Литература

Фрагмент работы для ознакомления

Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т. д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония — это мостик к следующему шагу — командной работе.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Рассмотрим подробно еще один из методов нефинансового стимулирования – делегирование полномочий.
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Социальная программа – удобный инструмент привлечения соискателей. Но чтобы превратить его в средство управления персоналом нужна тонкая настройка.
НR-специалисты отмечают возросшую роль социального пакета при выборе кандидатами будущего места работы. Согласно статистике абсолютным лидером является медицинская страховка: 80% опрошенных соискателей указали ее как обязательное условие. Также существенные факторы - возможность профессионального обучения и оплата мобильной связи. Скрашивают рабочие будни служебный автомобиль и бесплатное питание. Программу пенсионного страхования предоставляют пока, к сожалению, всего порядка 5-7% компаний, притом, что хотели бы ее иметь 18% опрошенных.
Далее рассмотрите еще один из методов стимулирования – это социальный пакет. Соцпакет должен содержать определенный необходимый минимум - «ядро», включающее полис ДМС, страхование от несчастных случаев (если того требуют бизнес-процессы, например, на производстве и в командировках), 100%-ную оплату больничных листов, Возможность обучения и развития. Все остальное компания может добавить по своему усмотрению, например: льготы на питание (в виде предоставления бесплатного питания, скидок на него или материальной компенсации), дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, возможность приобретения продукции компании со значительно скидкой, путевки в дома отдыха и т. п. Набирают популярность занятия спортом в первую очередь среди высшего и среднего менеджмента.
Несколько лет назад компании предлагали своим сотрудникам кредитование (из-за неразвитости этой услуги в банковском секторе). Сейчас от этого заимствования из западной практики некоторые отказываются, потому что оформлять кредит в банках стало удобнее.
Каждая составляющая соцпакета может воплощаться по-разному. Скажем, решение вопроса с транспортом в компании может иметь следующие варианты: оплата обслуживания личного авто, предоставление служебного транспорта или машины в лизинг (по мере пользования автомобиль постепенно переходит во владение сотрудника). И наконец, редко встречающееся сегодня (принятое в основном в российских организациях) предоставление машины с водителем для руководящего состава.
Многие компании лукавят в объявлениях о найме, подразумевая под социальным пакетом выполнение положений Трудового кодекса, т. е. оплачиваемый отпуск и больничный. Важно не подменять понятие «льгота» понятием «компенсация затрат», т.к. допустим, если компания оплачивает сотруднику, который много разъезжает по командировкам, мобильную связь, то это не льгота, а компенсация его материальных затрат. То же самое касается бензина и амортизации машины.
Иногда компания прибегает к монетизации льгот, чаще всего тех, которые не очень удобны в администрировании. Согласитесь, куда приятнее получить определенную сумму денег и обедать там, где хочется, а не ходить из года в год в одну и ту же столовую. Вопрос предоставления сотрудникам служебного автомобиля некоторые щедрые работодатели решают просто: выделяют сумму, достаточную для покупки машины определенного класса.
Следует признать, что социальные программы занимают далеко не первое место среди факторов, которые удерживают сотрудника в компании и вдохновляют его на трудовые подвиги. Мотивируют и стимулируют из нефинансовых методов в основном карьерный и профессиональный рост, возможность реализации инициатив, новый уровень ответственности. Результативность труда может повышаться и в результате решения социально-бытовых и медицинских проблеем.
Для большинства специалистов разнообразие социальных программ - важный аргумент лишь на этапе принятия решения при выборе новой работы. Чтобы мотивировать сотрудника в дальнейшем, понадобятся немалые усилия. Но многие убеждены, что эти усилия не напрасны.
Заключение
Нелегко найти универсальную систему принципов стимулирования работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы стимулирования позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы.
Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности - это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. В этом менеджерам сможет помочь оценка персонала.
Для повышения эффективности труда в компаниях используются самые разнообразные формы и методы нематериального стимулирования. В последнее время их спектр постоянно расширяется, и к услугам HR-специалистов предлагаются все новые способы мотивации персонала.
Проблема нематериального стимулирования коллектива успешно решалась еще в «дорыночный» период с помощью различных соцсоревнований, досок почета, награждений передовиков, культурно-массовых мероприятий. Все эти способы в том или ином виде используются и сегодня. Правда, их эффективность оценивается не всегда однозначно.
Помимо мотивации к достижению профессиональных успехов еще одной немаловажной задачей руководства и сотрудников HR-департаментов является сплочение коллектива и формирование корпоративной культуры, от которой напрямую зависит успех бизнеса компании. Становление корпоративной культуры является непрерывным, тщательно продуманным и хорошо организованным процессом. Почувствовать себя частью единого коллектива сотрудникам помогают такие методы как создание внутренней газеты и интранет-сайта, организация коллективного обучения и корпоративных праздников, адаптация новичков, социальная защита.
Литература
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2006.
Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе.//ЭКО. - 1996.-№ 9.
Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. Персонал-Микс. - 2001.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЪ, 1998.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003
Елин А. Мотивация в системе управления. Журнал Служба кадров. 2005. № 12
Енин С. Стимулирование персонала в розничной торговле. Управление продажами. - 2002. - № 3.
Зайцев Г.Г.и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). — СПб.: Делком, 2002.
Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М.: ИНФРА – М, 2006.
Иванцевич Дж.,М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.:«Дело», 2004
Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2006
Кий Т., Гречко А. Метод «360 градусов» — со всех сторон. — Справочник по управлению персоналом. — 2006. — №1.
Кнорринг В. Искусство управления. - М: БЕК, 1997.
Колесникова Ю. И. Организационная структура: поймите меня правильно. — Деловое совершенство. — 2006. — №7.
Колин Э. Управление персоналом: нематериальный подход. — Деловое совершенство. — 2007. — №11.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2002
Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами; 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 -М.:ИНФРА-М, 2005.
Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. — К.: Компас, 2004.
Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом. Актуальные проблемы управления персоналом. — СПб.: Делком, 2005.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2003.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2004.
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие / Под ред. В.В. Адамчука. – М.: Финансы и статистика, 2006.
Новое в мотивации // Справочник кадровика, 2006. № 7
Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 2007.- № 5/6
Петрова И. Лояльный и мотивированный персонал. — Деловое совершенство. — 2006. — №12.
Рубцова Ю.Ю. Управление персоналом. СПб.:Питер, 2007
Елин А. Мотивация в системе управления. Журнал Служба кадров. 2005. № 12
Иванцевич Дж.,М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.:«Дело», 2004. с. 136
Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2006.- 24 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003.-с.189
Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 2007.- № 5/6. – с.. 58-63
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.- с. 398
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007 – с. 254
Новое в мотивации // Справочник кадровика, 2006. № 7. – с. 49
Новое в мотивации // Справочник кадровика, 2006. № 7. – с. 50
Рубцова Ю.Ю. Управление персоналом. СПб.:Питер, 2007. – с. 137
Кошелева И.А. Метод кнута и пряника // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 11. – с. 37
Кадашова И. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.:Инфра-М, 2008. – с. 257
Методы менеджмента качества. Журнал. - №1, 2006г., с. 23.
Деловое совершенство. Журнал. - №1, 2006г., с.11
Елисеева В. Тонкий расчет // Справочник по управлению персоналом № 3, 2006. – с. 8
22

Список литературы [ всего 27]

1.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2006.
2.Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе.//ЭКО. - 1996.-№ 9.
3.Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. Персонал-Микс. - 2001.
4.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007
5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЪ, 1998.
6.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003
7.Елин А. Мотивация в системе управления. Журнал Служба кадров. 2005. № 12
8.Енин С. Стимулирование персонала в розничной торговле. Управление продажами. - 2002. - № 3.
9.Зайцев Г.Г.и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). — СПб.: Делком, 2002.
10.Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М.: ИНФРА – М, 2006.
11.Иванцевич Дж.,М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.:«Дело», 2004
12.Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2006
13.Кий Т., Гречко А. Метод «360 градусов» — со всех сторон. — Справочник по управлению персоналом. — 2006. — №1.
14.Кнорринг В. Искусство управления. - М: БЕК, 1997.
15.Колесникова Ю. И. Организационная структура: поймите меня правильно. — Деловое совершенство. — 2006. — №7.
16.Колин Э. Управление персоналом: нематериальный подход. — Деловое совершенство. — 2007. — №11.
17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2002
18.Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами; 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 -М.:ИНФРА-М, 2005.
19.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. — К.: Компас, 2004.
20.Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом. Актуальные проблемы управления персоналом. — СПб.: Делком, 2005.
21.Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2003.
22.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2004.
23.Организация и нормирование труда: Учеб. пособие / Под ред. В.В. Адамчу¬ка. – М.: Финансы и статистика, 2006.
24.Новое в мотивации // Справочник кадровика, 2006. № 7
25.Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 2007.- № 5/6
26.Петрова И. Лояльный и мотивированный персонал. — Деловое совершенство. — 2006. — №12.
27.Рубцова Ю.Ю. Управление персоналом. СПб.:Питер, 2007
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00544
© Рефератбанк, 2002 - 2024