Определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы

Содержание
Введение
1. Роль руководства в реализации стратегии
1.1. Руководство процессом выполнения стратегии
1.2. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании
1.3.Осуществление стратегического лидерства
2. Изучение стратегических аспектов деятельности организации
2.1. Организационно-хозяйственная характеристика организации
2.2. Анализ основных направлений деятельности руководства организации
2.3. Изучение системы стратегического управления и стратегий организации
3. Разработка высшим руководством организации методов реализации стратегии
3.1. Разработка руководством стратегических целей и направлений деятельности
3.2. Руководство процессом реализации стратегического плана
Заключение
Список литературы

д.
Ц 2
З 2.1.
З 2.2.
З 2.3. 2. Совершенствование выпускаемого товара
создать наиболее широкий и глубокий ассортимент фототоваров и фото услуг в городе и области за 2009-2011 гг.;
ежемесячно пополнять существующий ассортимент на 8-10 новых фототовары;
обеспечить ежегодную смену существующего ассортимента новыми товарами на 50% и т.д.
Ц 3
З 3.1.
З 3.2.
3. Проведение ценовой политики
создать оптимальное соотношение «цена – качество»;
обеспечить за счет цены получение максимальной доли рынка города;
Ц 4.
З 4.1.
З 4.2.
З 4.3.
З 4.4.
З 4.5.
З 4.6.
З 4.7.
З 4.8.
4. Стимулирование сбыта товаров
увеличить в 2009-2010 гг. объем товарооборота магазинов на 300%;
увеличить число покупателей магазина за счет привлечения новых сегментов покупателей и более полного информационного охвата жителей города и области;
сделать привязку рекламы к важнейшим событиям в жизни страны, города и магазина;
делать рекламу поквартально (желательно на все виды товарных подгрупп, если это позволит финансовое положение);
для потенциальных покупателей реклама должна носить осведомляющий характер обо всех изменениях, происходящих в ассортименте магазинов»;
«создать образ» магазинов и реализуемой ими продукции и этим нейтрализовать притязания конкурентов;
добиться доверия к информации о продукции и услугах магазинов, публикуемой в рекламе;
создать «репутационную основу» к деятельности магазинов и проводимых в них фототоваров и фото услуг.

Эффективная работа предприятия начинается с определения того, что организация должна и что не должна делать и куда она должна направляться. Всё это сформулировано в нашей миссии и определении в системе целей.
Немаловажной частью стратегического управления является выстраивание стратегической пирамиды состоявшей из 4 уровней.
Первый уровень, это формулировка корпоративных стратегий для осуществления следующих мероприятий.
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем предприятии «ИП Назаров А.К.».
Достижение синергетического эффекта среди торговых и производственных подразделений нашего предприятия.
Для этого необходимо выполнить следующие действия:
Действия по достижению диверсификации торгового ассортимента сети магазинов и торговых точек «КОНИКА».
Шаги по улучшению общих показателей работы (мероприятия по повышению эффективности деятельности фотолабораторий и обслуживания покупателей, приобретение новейшего фото оборудование и технологий, налаживание новых хозяйственных связей).
Нахождение путей получения синергетического эффекта (Расширить свою деятельность в направлениях с похожий технологией производства и торговли).
Второй уровень, это деловые стратегии которые в нашем случаи будут характеризоваться разработкой мер направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ сети магазинов и торговых точек «КОНИКА» (работа на рынке фото услуг, на котором наше предприятие занимает сильные позиции) и формирования механизма реагирования на внешние изменения.
Третий уровень, это функциональная стратегия которая будет предусматривать действия по поддержке деловой стратегии нашего предприятия, достижению целей подразделений.
Четвёртый уровень, это оперативные стратегии которые будут предусматривать действия по решению узко сециалезированных вопросов и проблем связанных с достижением целей подразделений.
Одним из важнейших методов управления которое необходимо использовать на нашем предприятии будет являться стратегическое планирование которое будет относится к экономическим методам управления ИП Назаров А.К.. Данное направление деятельности на нашем предприятии также практически не поменяется.
В магазинах торговой сети «Коника» применяется в основном долгосрочное финансовое планирование (до 1 года) и составляются планы товарооборота и работы фотолабораторий. Но эти планы в основном слабо взаимосвязаны между собой и тем более в них нет системы анализа внешней и внутренний среды, без анализа которых невозможно оперативно реагировать на меняющуюся внешнюю обстановку и невозможно определить стратегию фирмы и тем долее сформулировать на её основе взаимосвязанные стратегические цели.
Все эти задачи будут выполнятся в рамках стратегического планирования, которое состоит из нескольких этапов.
3.2. Руководство процессом реализации стратегического плана
Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители сети магазинов «Коника» должны определить и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы программы проекта и бюджета, мотивировать процесс, т. е. управлять им
Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство сети магазинов «Коника» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру. Изменение оргструктуры было подробно рассмотрено во второй главе данной работы (в частности была рассмотрена радикальная структура).
Но значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности.
Применение торговым предприятием ИП Назаров А.Г. данной структуры позволит получить следующие конкурентные преимущества:
Обеспечит стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности каждого из подразделений;
Позволит осуществлять координацию портфеля действия в рамках стратегических бизнес – групп, что в свою очередь приведет к использованию выгод от стратегического соответствия:
Обеспечить большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений;
поможет распределить ресурсы ИП Назарова по продук5там с максимальными возможностями роста.
Непроизводственные направления деятельности ИП Назарова предлагаю выделить в СХП и центры прибыли. Отдел занимающиеся экспортно-импортными операциями целесообразно выделить в хозрасчетный центр прибыли. Это поможет значительно сократить валютные затраты на приобретение расходных фотоматериалов, и покупать у делового партнера за рубли.
Сеть магазинов целесообразно выделить в дочернюю фирму обладающей юридической самостоятельностью. Это значительно повысит их материальную заинтересованность, а ИП Назаров сконцентрирует свое внимание на своей производственной деятельности, в то же время имея надежную систему сбыта.
Подразделения занимающиеся сбытом продукции целесообразно реорганизовать в центры прибыли, оставив за собой только функцию координации и планирования, передав на места оперативное руководство деятельностью по сбыту.
Все вышеизложенное значительно повысит мобильность и гибкость работы магазинов «Коника», а в случаях затруднений в конкретных СХП минимизирует общие потери ИП Назарова.
Для проведения вышеперечисленных изменений рекомендую действовать по следующей схеме:
1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления.
2. До начала процесса изменения постараться свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.
3. В процессе проведения изменения разработать и осуществить комплекс мер по устранению остаточного сопротивления.
4. Узаконить изменения в структуре организации.
Результатом функционирования ИП Назарова должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.
У ИП Назарова должны существовать четыре группы планов.
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее 10-15 лет.
2. Планы развития организации на срок 1-5 лет. Этот план должен определять мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов. План развития должен служить основой для разработки плана диверсификации, который должен характеризовать создание новых видов продукции; ликвидационный план; план НИР.
3. Тактические планы. Они должны быть ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаются товары. В рамках тактического плана разрабатываются планы по маркетингу, производству, закупкам, бизнес-план.
4. программы и планы проектов, в которые должны быть включены конкретные мероприятия.
Заключение
История менеджмента свидетельствует о том, что фундамент единого народнохозяйственного комплекса складывался на протяжении веков образования и развития Российской империи. Она свидетельствует и о том, что многие выдающиеся деятели, внесшие в свое время достойный вклад в организацию российской государственности и управления экономической жизнью, по идеологическим соображениям надолго были преданы забвению. Ныне также временно (поскольку рано или поздно история внесет свои коррективы) предаются забвению имена и дела тех, кто на российских руинах после первой мировой и гражданской войн создавал вторую супердержаву мира, внес решающий вклад в разгром гитлеровской Германии и Японии и в исторически короткий срок восстановил народное хозяйство.
В системе мер реализации экономических форм особое значение приобретают вопросы повышения уровня работы с кадрами, постановки этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ИП Назаров является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления оптовой и розничной торговой деятельности.
2) В магазине применяются прогрессивные методы продажи товаров (самообслуживание, продажи со свободным доступом к товарам). В магазине используются новейшие торговые оборудования и технологически чистые средства производства (компьютеризированные кассы, компьютерные терминалы, электронные системы обработки информации и контроля за движением товаров, электронные системы контроля за покупателями и т.п.)
Все это в совокупности позволяет обеспечить высокие товарообороты и высокую рентабельность осуществления основных торговых процессов.
3) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.
4) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно – функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.
5) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.
6) В системе управления персоналом предприятия основное внимание уделяется методам административно – распорядительного воздействия. Значительное внимание уделяется также и методам экономического характера, в то время как социально – психологические методы целенаправленно практически не применяются.
7) В магазине недостаточное внимание уделяется кадровому планированию работы с персоналом. По сути разрабатываются только оперативные планы, которые однако не носят системного характера и строятся на неполной информации. В совокупности это значительно снижает их эффективность.
8) В ИП Назаров доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия. Методы морального стимулирования, равно как и мотивационные процессы на формальном уровне практически не применяются.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2003. - 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегический менеджмент. — М,: Иэд-во МГУ, 2006.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - с. 701.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2006. - 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2003. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2004. - 192 с.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2004. – 526 с.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2004. №5. - С. 37-41.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2004. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - 640 с.
Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. - М.: Экономика, 2003. - 335 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - с. 510
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2006. –с. 220
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. - с. 264.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2004. - с. 92
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004. – с. 47.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - с. 701.
Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегический менеджмент. — М,: Иэд-во МГУ, 2006. – с. 77.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с. 501.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – с. 45.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2003. - с. 216
17
36
2.3.
3.1.
3.2.
4.5.
4.1.
4.2.
4.6.
4.7.
4.3.
2. Совершенствование выпускаемого товара
4. Стимулирование сбыта товаров
3. Проведение ценовой политики
1. Увеличение объемов сбыта
Миссия предприятия
1
3
5
4
2
Линейные полномочная
Функциональные полномочия
Полномочия по снабжению и определению
ассортимента подразделения
Полномочия по определению товарной политики

4 фотолаборатории (3 -4 человека в каждой)
Фотолаборатория (5 человек)
Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 - 5 человек
Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек
Торговые точки (1 точка)
Центральный склад
Отделение 3
Отделение 2
Отделение 1
Бухгалтер
Главный бухгалтер
Директор предприятия
2.2.
2.1.
1.3.
1.1.
1.2.
1.4.
4.8.
4.4.