Жизненный цикл организации

Введение
-определение размеров и границ организации,
Глава 1. Основы экономического цикла организации
1.1. Сущность и понятие организации
1.2. Материальные основы экономического цикла –
Глава 2. Этапы жизненного цикла организации
2.1. Возникновение организации
2.2. Становление организации
2.3. Развитие организации
1. Фирма - лев
2. Фирма - слон.
3. Фирма - лиса.
2.4. Умирание организации
2.5. Фаза жизненного цикла – динамика производства
2.6. Конфликты и жизненный цикл организации
Выводы
Список литературы

Каждая стадия связана с решением различных задач и преодолением противоречий. Соответственно, разные периоды жизненного цикла организации будут характеризоваться определенными конфликтами.
Какие же конфликты ждут организацию на разных этапах ее развития, с чем они могут быть связаны? Для иллюстрации воспользуемся моделью жизненных циклов организации И. Адизеса. Он выделяет 10 основных стадий: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Каждая стадия характеризуется определенными признаками и требует решения определенных задач, реализации определенных действий, иначе, организация может погибнуть. Возникающие на определенных стадиях конфликты закономерны, успешное их преодоления позволяет перейти к следующей ступени в развитии компании (16, с.76(.
На стадии «младенчества» компания обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют, субординация слаба. Отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. Основные задачи, которые должны быть решены - это стабилизация денежных потоков и деятельности в организации. Основные конфликты между сотрудниками компании связаны с отсутствием правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений.
На стадии «быстрого роста» основатель компании стремится к дальнейшему расширению деятельности. Конфликты в компании могут быть связаны с отсутствием единых и четких целей и стратегии развития, нечеткой постановкой задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно). Если же стратегия существует, конфликты могут вызываться структурой организации, неадекватной стратегии.
На этой стадии в организации все еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Должностные обязанности перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Возникают ролевые конфликты нескольких типов. Например, разные люди в компании могут иметь различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли. Часто один человек должен выполнять несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. Например, если несколько собственников занимают функциональные позиции в организации, то, как собственники, они принимают решения на равных, а как функциональные лица они должны соблюдать подчиненность. Может возникать перегруженность роли, когда сотрудник не в состоянии справиться с выполнением своей роли и теми заданиями, которые выходят за его роль.
На стадии «быстрого роста» возникает настоятельная необходимость для основателя компании делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку сам он уже не может со всем справиться. Но, многие отечественные руководители очень часто сами тормозят развитие бизнеса и создают проблемы и конфликты, так как не способны делегировать полномочия и ответственность. Для того, чтобы успешно пройти стадию «быстрого роста» и преодолеть неизбежно возникающие конфликты роста, необходимо создать административную подсистему и внедрить регулярный менеджмент. По Адизесу это означает переход к стадии юности.
Но, стадия «юности» характеризуется наиболее ярко выраженными конфликтами и противоречиями. Изменяющийся характер проблем меняет характер конфликтов. Для успешного развития организации необходимо решить новые задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Происходит децентрализация, появляются профессиональные менеджеры - изменяется организационная культура, осуществляется переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. К горизонтальным конфликтам добавляются вертикальные - между основателями компании и профессиональными менеджерами, основателем и компанией. А также линейно-функциональные - новые менеджеры перераспределяют роли и обязанности, создают систему вознаграждений, вводят правила и нормы поведения сотрудников.
Насколько быстро компания преодолеет трудности «юности» и перейдет к стадии расцвета, зависит, с одной стороны, от уровня профессионализма менеджеров и их умения найти взаимопонимание с основателями и со старыми работниками компании. С другой стороны, от мудрости собственников компании. Не всегда основатели способны вынести «испытание сосуществования» с высокопрофессиональными специалистами. Сначала остро стоит проблема, где найти профессионала? Потом возникает проблема, как с этим профессионалом нужно договариваться и как его заинтересовывать. Не секрет, что всегда существует риск, что на каком-то этапе менеджер начнет «перетаскивать бизнес на себя». Предпринимателям всегда необходимо быть чуть-чуть быстрее, умнее, сильнее, иначе можно проиграть.
Стадии «расцвета», «стабилизации» и «аристократизации» с точки зрения возникновения конфликтов, являются более спокойными, чем предыдущие этапы. Организация на этих стадиях ориентирована на результат, хорошо организованна и управляема. К моменту расцвета в компании создана четкая организационная структура и система служебных обязанностей, осуществляется планирование и следование разработанным планам. Растут продажи и прибыль, создается сеть новых младенческих организаций.
Стадия «ранней бюрократизации» опять характеризуется существованием множества конфликтов. Внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель уходит на второй план. Акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип - нет человека - нет проблемы). Ведется открытая борьба с обвинениями друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща выходить из создавшейся ситуации.
Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают, между кем происходит конфликт. Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет директоров (или собственники) могут быть в конфликте с топ-менеджерами, тогда как топ-менеджеры - в конфликте с линейными.
Конфликты между равными по статусу частями организации, например, функциональными подразделениями называются горизонтальными. К этой же категории можно отнести конфликты между сотрудниками одного уровня. Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами.
Выделяются также ролевые конфликты, связанные с выполнением сотрудником предписанной ему в организации роли.
Успешное разрешение конфликта требует от менеджера, с одной стороны, коммуникативных навыков, умения анализировать проблемы и принимать решения. С другой стороны, осознания проблем, стоящих на каждом этапе развития компания и управленческих действий, которые необходимо предпринять для их успешного преодоления. Без учета стадии развития компании, стоящих перед ней целей и задач, преодолеть некоторые конфликты просто невозможно, так как за верхушкой айсберга - конфликтом часто скрываются проблемы плохой организации и управления компанией. Устранение этих основных причин автоматически снимает конфликты.
Для преодоления конфликтов на стадиях «младенчества» и «быстрого роста» необходимы разработка стратегии развития компании, организационной структуры, адекватной поставленным целям, четкое определение должностных обязанностей. Жизненно важно установить иерархию полномочий, упорядочить информационные потоки внутри организации и процесс принятия решений.
На стадии «юности» - осуществить процесс делегирования полномочий, «поставить регулярный менеджмент». Для преодоления возможных конфликтов между менеджерами и сотрудниками необходимо четко разъяснять требования к работе: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила работы, достигнута интеграция между взаимозависимыми подразделениями компании - усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение общей цели. Необходимо создать систему вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей.
Особое внимание, как уже говорилось нужно обратить на кандидатуру самого менеджера, которому делегируются полномочия. Его профессионализм как специалиста, а также умение договариваться с собственниками и просто сотрудниками не должны вызывать сомнений. На стадии бюрократизации для преодоления конфликтных ситуаций может понадобиться реструктуризация компании.
Выводы
Таким образом сформулируем обобщающий итог: организация - это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).
Концепция жизненного цикла организации дает возможность проанализировать организационный рост и процесс организационных изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и, в конце концов, умирает. Организационная структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии жизненного цикла, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.
Как показали новейшие разработки по жизненному циклу организации, организационное развитие проходит четыре основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.
Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.
На предпринимательской стадии организация небольшая, антибюрократическая, подчиняется одному человеку. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную организационную структуру и систему контроля. Вся организационная энергия направлена на выживание в условиях рынка через производство одного товара или услуги.
На стадии коллективизма наступает пора юности организации. Она быстро растет, сотрудники увлечены работой и действуют, исходя из целей корпоративной миссии. Организационная структура все еще в основном имеет неформальный характер, хотя уже начинают появляться некоторые правила и процедуры. Сильный харизматический лидер обеспечивает направление развития и цели организации. Главная цель – продолжение роста.
На стадии формализации организация достигает середины своего жизненного пути. В ней начинают проявляться черты бюрократизации. Растет вспомогательный состав, происходит формализация организационных процедур, устанавливается четкая иерархия власти и разделение труда. Инновационность достигается через введение в организационную структуру отдела НИОКР. В главные цели входит внутренняя стабильность и расширение доли рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать часть полномочий, но также оно вводит и официальные системы контроля. Организация разрабатывает дополнительные виды продукции, чтобы иметь завершенную линию производства.
На стадии уточнения организация уже зрелая и чрезмерно бюрократизирована, с интенсивными системами контроля, жесткими правилами и процедурами. Менеджеры на этой стадии развития пытаются в рамках бюрократической структуры формировать навыки работы в группах (в целях недопущения дальнейшей бюрократизации). Топ-менеджеры решают задачи придания организации завершенной формы. Очень важны авторитет и репутация компании. Процесс инноваций институционализирован и поводится на основе работы отдела НИОКР. Команда управления пытается рационализировать организационную бюрократию.
Итак, организация растет и развивается, последовательно проходя через четыре стадии своего жизненного цикла, причем каждой стадии присущи свои характеристики организационной структуры, систем контроля, целей и инноваций. Феномен жизненного цикла организации представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.
Таким образом, если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.
Список литературы
Акофф Р. Искусство решения проблем: (пер. с англ.( М.: Мир, 2003.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2003.-343 с.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Гардарика, 2005.-416 с.
Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2006.- 585 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 2006.
Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. М.: Альпина-Букс, 2007.
Гэлловэй Л. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2006. 320 с.
Жизнин С., Крупнов В. Как стать бизнесменом. Американский опыт. Минск: Предпринимательство, 2004.
Иванова Т. Ю. Теория организации : учебник для ВУЗов / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько . - Изд. 2-е, стер . - М. : КноРус , 2007. - 383 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Норма - Инфра, 2005.
Латфуллин Г. Р. Теория организации : учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко . - СПб. (и др.) : Питер , 2007. - 394 с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: (пер. с англ.( М.: Дело ЛТД, 2002.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 2005.
Парахина В. Н. Теория организации : учебное пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко . - Изд. 3-е, стер . - М. : КноРус , 2007. - 296 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2006.- 425 с.
Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2006.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Аудит, 2005.-314 с.
Теория организации : учебник / ред. В. Г. Алиев . - 3-е изд., стер . - М. : Экономика , 2006. - 431 с.
Федоренко Н.П. Некоторые вопросы теории и практики планирования и управления. М.: Наука, 2003.- 514 с.
Приложение
Организационные характеристики по стадиям жизненного цикла
  Характеристика (1) предпринимательская (2) коллективизма (3) формализации (4) уточнения антибюрократическая предбюрократическая бюрократическая высоко-бюрократизированная Организационная структура неформальная (подчинение одному человеку) в основном неформальная, некоторые процедуры формальные процедуры, разделение труда, введение новых специальностей работа в группах в рамках бюрократической структуры; менталитет мелкого бизнеса Продукты или услуги один Т или У основной Т или У с вариациями линия Т или У множество линий производства Т или У Системы вознаграждения и контроля личные, патерналистские личная, вклад в общий успех внеличностная, формализованные системы интенсивные, привязаны к продукту и к подразделению Инновации вводятся хозяином-менеджером вводятся сотрудниками и менеджерами отдельной группой по инновациям институализированным отделом НИОКР Цели выживание рост внутриорганизационная стабильность, расширение рынков репутация, завершенная форма компании Стиль высшего звена руководства индивидуалистический, предпринимательский харизматический, направляющий делегирование полномочий; контроль системы участия, подход с точки зрения умения работать в группах
14