Материальная мотивация-сравнительный обзор наиболее популярных схем стимулирования различных категорий персонала.

Содержание
Введение
Глава 1. Основы системы материальной мотивации труда
Глава 2. Примеры материальной мотивации
Заключение
Литература

Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.
Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.
В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.
Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.
В компании ООО «Евразчермет» (Челябинск) и оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб. за тонну. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.
Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.
Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.
При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.
На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.
Оценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.
Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.
Заключение
Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.
Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Заметим, что у каждого свои представления о шкале ценностей.
Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:
- зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;
- зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;
- работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.
Многочисленный западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятий) или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату. В этом случае имеет место и экономическая и социальная мотивация.
Движущей силой организационно-экономического механизма трудовой деятельности на предприятиях является система мотивационных норм и нормативов. К ним относятся:
Уровень минимальной заработной платы,
Разряд работы,
Трудоемкость работы в нормо-часах,
Сдельная расценка,
Производственная программа в нормо-часах,
Норматив образования планового фонда заработной платы, в рублях и копейках за один нормо-час,
Плановый фонд заработной платы в рублях,
Плановая численность сотрудников на производственную программу в человеко-часах,
Компенсационная система.
Зарплата работников предприятия в каждой стране является составной частью всей системы трудовых отношений, имеющей многочисленные стратегически связанные параметры. Поэтому установление заработной платы оказывается в зависимости от:
Государственной политики в сфере труда и занятости (законодательство в области доходов и налогообложения),
Генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений в сфере труда,
Условий на рынке труда (действия фирм-конкурентов, недостаток или избыток работников определенной квалификации и т.п. )
Литература
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2004
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Знание, 2000
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2001
Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999
Карпичев В.С., Кононенко Т.А. Социальное управление. Видеоряд. - М.: издательство РАГС, 2002
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004
Магура М.Н., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
Макарова И.К. Управление персоналом. Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002
Менеджмент организации. /Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник для ВУЗов. - М: Академический проект, 2005
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. /Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ-Знание, 2002
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2002
Рынок труда (в схемах и таблицах). - М.: Издательство Российской экономической академии, 2003
Чемеков В. Технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2006
Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2004
Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. - М.: Мысль, 1998
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Знание, 2000
Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник для ВУЗов. - М: Академический проект, 2005
Рынок труда (в схемах и таблицах). - М.: Издательство Российской экономической академии, 2003
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2004
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
24