Стратегический менеджмент .По МУ ,предприятие любое.

Оглавление
Введение
Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации
Видение и миссия клиники
Экономический анализ деятельности
Анализ отрасли и конкуренции
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Анализ движущих сил отрасли
Анализ конкурентных сил
Оценка рыночной позиции конкурентов
Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации. Ситуационный анализ и установление целей.
Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса (продукции) организации
Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка
Разработка мероприятий по реализации стратегии
Маркетинговая программа
Ценообразование
Позиционирование
Коммуникации
Стимулирование потребителей
Маркетинг в структуре
Бизнес-процессы
Посещение клиники
Заключение
Литература

Стратегия дифференциации без ценовой премии позволяет решить задачу увеличения коммерческих клиентов, но ее применение в чистом виде может быть затруднено. Учитывая вышесказанное, можно использовать следующий подход:
в качестве динамики ценообразования использовать стратегию проникновения, основанную на установлении относительно низкого уровня цен с последующим их увеличением;
с учетом наличия в регионе конкурентов, следующих стратегиям фокусированного лидерства по издержкам (платные отделения государственных поликлиник) и лидерства по издержкам (МСЧ № 4), на начальном этапе стратегии проникновения ценообразование производить на основе уровня цен платных отделений государственных поликлиник с относительно невысокой дополнительной наценкой (от 20% до 30%) за более высокое качество предоставляемых услуг;
по мере роста количества коммерческих клиентов дополнительная наценка может быть увеличена, при этом ее верхняя граница определяется по методу «ощущаемой ценности услуг» в соответствии со стоимостью дополнительно предоставляемых факторов ценности.
Фактически, выбор уровня цен предполагает приведение системы ценообразования клиники в соответствие с позиционированием, и оправданным является установление конечного уровня цен в диапазоне выше уровня цен компании-конкурента-лидера по издержкам (МСЧ № 4), но ниже среднего уровня цен по Санкт-Петербургу.
Система ценообразования, принятая в клинике на данный момент, ориентирована на получение максимально возможной маржи с основного потребителя – ОАО «Согаз». Реализация новой стратегии ценообразования предполагает два различных подхода.
Первый способ заключается в прямом создании отдельного прайс-листа для коммерческих клиентов, отличающегося от прайс-листа для страховых клиентов. При этом заново сформированный прайс-лист для частных клиентов должен претерпеть не только ценовые, но и структурные изменения, направленные на упрощение и улучшение читаемости. По сути, данный подход представляется оптимальным, поскольку позволяет упростить процесс обучения персонала и снизить количество ошибок по неправильному информированию клиентов относительно стоимости услуг.
Поскольку при проведении работ в клинике было выявлено, что возможность формирования отдельного прайс-листа упирается в ограничения системного характера, то при невозможности решить проблему мы предлагаем другой механизм формирования конечной стоимости услуги для частного покупателя. Механизм основан на создании разновидности системы лояльности, построенной на предоставлении значительной базовой скидки владельцам персональных дисконтных карт, эмитированных клиникой. Использование данного подхода предполагает необходимость дополнительного акцентированного информирования потенциальных покупателей о реальной стоимости услуги. Также, важную роль начинает играть обучение персонала, особенно специалистов зоны ресепшен (регистратуры), направленное на правильное информирование потенциальных клиентов о конечной стоимости услуги.
Позиционирование
Позиционирование услуг клиники «Панорама» играет ключевую роль в определении пространства, в которое потенциальный клиент размещает свое отношение к клинике. Определение этого пространства («незанятный уголок в сознании потребителя») станет фундаментом последующей разработки коммуникационной программы.
В нашем случае, при реализации стратегии недифференцированного маркетинга, особенно важно определить позиционирование услуг клиники в целом– единую идею бренда клиники для коммуникации всему целевому сегменту рынка Красного Села.
Для того, чтобы в дальнейшем выстроить коммуникационную программу, клинике нужно понять место, которое она хочет занять в общении со своим потенциальным и текущим клиентом, то есть ответить на следующие вопросы:
- Кто (позиционирование компании)
- Что (позиционирование продукта)
- Кому (позиционирование целевой аудитории)
- Как (позиционирование процесса потребления).
Например:
Многопрофильный медицинский центр «Панорама» (Кто), осуществляющий услуги по лечению и диагностике широкого спектра заболеваний, объединяя лучшие отечественные практики настоящих профессионалов и западные технологии (Что), предлагает своим пациентам, которые хотят быть здоровыми и ценят хорошее обслуживание(Кому), ответственный и этический подход к каждой проблеме, в современном помещении, быстро и по доступной цене (Как).
При формулировании комплексного позиционирования компании важно еще раз проанализировать потребительское восприятие и факторы выбора – стимулы, побуждающие клиентов обращаться и возвращаться в платную клинику. Чем оригинальнее и «тоньше» будет настройка позиционирования, тем выше успех закрепления нашего предложения в сознании клиентов. То же самое касается и маркетинговых сообщений. В обоих случаях содержание сообщения должно нетривиально отображать дифференцирующие характеристики услуг. Это обеспечит узнаваемость клиники, повысит степень осведомленности о клинике среди клиентов и позволит сформировывать долгосрочную репутацию компании и лояльность к ней.
Коммуникации
Итак, определив целевую аудиторию и позиционирование, клиника «Панорама» должна разработать коммуникационную политику, а именно:
- Определение целей коммуникационной программы: формирование имиджа, соответствующего стратегическим целям, и привлечение клиентов.
- Формулирование и разработка коммуникационного/рекламного сообщения: на основе позиционирования и глубинного анализа потребностей клиентов (пирамида Маслоу, модель покупательских мотивов SABONE, модель ОПЦ) говорить с потребителем на его языке.
- Выбор канала распространения: реклама, личные продажи, PR, стимулирование сбыта и проч.
- Оценка и анализ эффективности : анализ достижения поставленных целей (система целеполагания).
Но прежде, чем приступить к этому, мы рекомендуем определить коммуникационную стратегию в целом. Рынок профессиональных медицинских услуг для коммерческих клиентов Красного Села является рынком B2C. Это значит, что компания ориентирована на конечного потребителя, пытаясь привлечь его и сформировать лояльность/положительное восприятие клиники. Этой же цели должны следовать и коммуникации, призванные в нашем случае «втягивать» потребление услуг через создание информированной и лояльной клиентской базы по принципу «Попробовал – понравилось». Таким образом, речь идет о pull-маркетинге, где основными компонентами коммуникационной программы становятся имиджевая и торговая реклама, стимулирование потребителей и PR. Учитывая особенности маркетинга услуг, в коммуникационную программу важно включить и элемент push-маркетинга, а именно – личные продажи. Все инструменты в совокупности направлены на завоевание предпочтений конечного потребителя и , соответственно, первичного/вторичного спроса, что позволит повысить выручку до целевых значений. Рассмотрим каждый из рекомендуемых инструментов подробнее.
Ожидаемая реакция от рекламы – положительное восприятие клиники клиентами (создание имиджа) и увеличение показателей первичных/вторичных обращений .
Рынок услуг означает, что клиника торгует так называемым «товаром доверия» - внутренние качества услуг наблюдать невозможно. Основным ориентиром становятся 1. Личные рекомендации знакомых («сарафанное радио») и 2. ATL -реклама, раскрывающая отличительные выгодные характеристики услуг. Этот канал представляет наиболее емкий (по вложению средств и степени насыщения) способ коммуницировать с потребителем.
Стимулирование потребителей
Стимулирование потребителей производится с целью расширение клиентской базы за счет увеличения притока первичных и удержания существующих клиентов. В таблицах 4 – 6 изложены соответственно три программы стимулирования, первые две из которых представляют собой взаимоисключающие альтернативы, а третья программа является опциональной. Мы рекомендуем использовать комбинацию из первой и третьей программ стимулирования.
Таблица 14. Программа стимулирования №1
Название программы: Стимулирование клиентов с помощью системы накопительных бонусов Цель программы: Привлечение и удержание новых клиентов Порядок реализации программы: Необходимо разработать дизайн, изготовить и осуществить широкомасштабную рассылку по Красному Селу нумерованных пластиковых карточек с сопроводительным письмом, содержащим рекламную информацию о клинике «Панорама» и условиях проведения дисконтной программы.
Обязательным условием участия клиента в дисконтной программе является оплата любой услуги в клинике «Панорама». При этом осуществляется активация карты (внесение ее номера и ФИО клиента в базу данных клиники). Активация карточки должна быть произведена до определенной даты (не позднее 1 года с момента рассылки), например, до 31.12.2010 г.
В результате активации карты, клиенту предоставляется возможность получить одну бесплатную консультацию врача-терапевта в течение года с момента активации.
При предъявлении активированной карты в момент оплаты клиентом услуг, информация о сумме платежа должна заноситься в базу данных клиники нарастающим итогом.
При накоплении клиентом первой пороговой суммы (например, 10 000 руб.), ему предоставляется возможность бесплатного прохождения «медосмотра» в течение года с момента накопления данной суммы. Программа медосмотра должна быть максимально сокращенной и включать в себя посещение терапевта и ключевых врачей-специалистов, а также минимум диагностических исследований.
При накоплении клиентом второй пороговой суммы (например, 20 000 руб.), ему предоставляется возможность бесплатного прохождения «углубленного медосмотра» в течение года с момента накопления данной суммы. В отличие от предыдущего случая, программа медосмотра должна быть расширена за счет включения в нее консультаций других врачей и дополнительных диагностических исследований.
В том случае, если клиент к моменту накопления очередной пороговой суммы не воспользовался бонусом, новый бонус заменяет собой предыдущий. Особенности реализации программы: Клиент должен быть заранее и полностью осведомлен о порядке действия бонусной программы, в том числе о том, что входит в программы «медосмотра» и «расширенного медосмотра», а также о том, что бесплатную консультацию терапевта нельзя поменять на консультацию другого врача-специалиста.
Таблица 15. Программа стимулирования №2
Название программы: Стимулирование клиентов с помощью «карты постоянного клиента» Цель программы: Привлечение и удержание новых клиентов Порядок реализации программы: В соответствии с программой, после оплаты любой услуги клиники клиент получает «карту постоянного клиента», предоставляющую фиксированную скидку (например, 10%) на все виды услуг для клиента и членов его семьи. Особенности реализации программы: Данная программа является альтернативой программе №1.
Клиент должен быть заранее и полностью осведомлен о порядке действия бонусной программы, в том числе о том, что входит в программы «медосмотра» и «расширенного медосмотра», а также о том, что бесплатную консультацию терапевта нельзя поменять на консультацию другого врача-специалиста.
Таблица 16. Программа стимулирования №3
Название программы: Стимулирование пенсионеров с помощью фиксированной скидки Цель программы: Привлечение и удержание одного из клиентских сегментов – пенсионеры Порядок реализации программы: Для клиентов старшего поколения является значимым факт предоставления социальной скидки. В соответствии с данной программой, при предъявлении пенсионного удостоверения клиент получает дополнительную (суммируемую с другими) скидку 5% на все виды услуг. Особенности реализации программы: Данная программа является может быть реализована в сочетании с программой №1, либо в сочетании с программой №2.
Маркетинг в структуре
Деятельность компании на рынке должна быть системна и отвечать поставленным целям. Достижению установленных ориентиров помогает четкая формализация маркетинговой стратегии компании, то есть предполагается фиксация, на срок реализации стратегии, определенной модели поведения компании на рынке, опираясь на которую компания обеспечивает свой успех.
Деятельность компании, опирающаяся на подуманную маркетинговую стратегию, подразумевает ряд непреложных аспектов: адресность производимых услуг; создание новых продуктов, требующихся потребителям; адекватное противодействие коммуникациям и продуктам конкурентов. Что предопределяет необходимость службе маркетинга распоряжаться гибким бюджетом и фондом на непредвиденные расходы, а также иметь возможность оказывать влияние на ассортиментную политику компании. При этом разумно подчинить службу маркетинга непосредственно генеральному директору, обеспечив участие подразделения в принятии решений по стратегическому планированию деятельности компании и предоставить ему функциональную возможность участвовать и координировать продуктовую деятельность компании, закрепив функции и полномочия соответствующими инструкциями.
Таким образом, маркетинговая стратегия должна быть понятна каждому ответственному сотруднику клиники и быть увязана своей успешностью на его усилия через систему соответствующих KPI.
Бизнес-процессы
В таблице 7 приведен список процедур и бизнес-процессов, реализация которых необходима в первую очередь. Глубина проработки данных процессов зависит от выбранной стратегии (минимум или максимум).
Таблица 17. Перечень процедур и процессов
№ Вид деятельности,группапроцессов (процедур) Названиепроцесса (процедуры) Комментарий Операционная деятельность, закупки Доставка материалов, комплектующих или изделий Процедура Складирование и хранение материалов Процедура Операционная деятельность, предоставление услуг Предоставление услуги покупателю Процесс Контроль качества услуги Процесс Операционная деятельность, обеспечение послепродажного обслуживания Рассмотрение жалоб и рекламаций Процедура Операционная деятельность, продвижение услуг Разработка рекламных обращений Процесс Размещение рекламы Процесс Проведение акций на территории клиники Процесс Проведение PR-мероприятий Процесс Операционная деятельность, оперативное управление человеческими ресурсами Обучение и развитие персонала Процесс Планирование и контроль, планирование Планирование ассортимента Процесс Планирование и контроль, контроль Контроль выполнения планов продаж Процедура Планирование и контроль, оценка показателей деятельности компании Оценка финансовых показателей Процедура Оценка маркетинговых показателей Процедура Инновационная деятельность, улучшение отношений с клиентами Измерение удовлетворения потребителя Процесс Отслеживание изменений на рынке Процесс Разработка правил ценообразования Процедура Определение типовых условий продаж Процедура Разработка коммуникационной стратегии Процесс Разработка стратегии обслуживания Процесс Инновационная деятельность, развитие информационных ресурсов Разработка и внедрение информационных систем Процесс Инновационная деятельность, улучшение процессов и систем управления Управление переходным периодом изменений Процедура Изменение систем планирования и контроля Процедура Изменение систем финансового учета и бюджетирования Процедура Разработка систем контроля реализации стратегии Процедура
Посещение клиники
Ранее было показано, что предупреждение потребностей клиента с момента его прибытия до ухода из клиники является одной из составляющих, обеспечивающих высокий уровень сервиса, который, в свою очередь, входит в пакет ценностей, обеспечивающий клинике стратегическое конкурентное преимущество.
В таблице 18 приведены выявленные факторы, снижающие уровень предоставляемого сервиса, и предложены мероприятия по устранению данных факторов. Для своевременного выявления факторов, влияющих на уровень сервиса, следует:
отслеживать вопросы, задаваемые клиентами;
при оплате услуг, спрашивать клиента «как вы оцениваете уровень обслуживания в нашей клинике по 5-бальной шкале?» и, при оценке ниже 5 баллов, уточнять, чем клиент недоволен;
при оплате услуг, предлагать клиенту визитку с контактными телефонами клиники, а также с телефоном «Отдела по контролю обслуживания пациентов», куда клиент сможет обратиться в случае возникновения проблем;
принимать соответствующие меры по устранению причин недовольства.
Таблица 18. Мероприятия по повышению уровня сервиса (стратегия-минимум)
№ Факторы Предлагаемые мероприятия Нет гарантии сохранности верхней одежды разместить гардероб на месте охраны;
гардероб оснастить вешалками. Клиенту, пришедшему в клинику первый раз, приходится спрашивать, где находится мужской (женский) туалет на двери туалетной комнаты повесить соответствующую табличку;
на стене, расположенной слева после входа в клинику (напротив и левее регистратора), повесить информационный указатель «Туалет –>». В туалете располагаются посторонние предметы (чайники и т.п.), что создает атмосферу беспорядка запретить персоналу клиники оставлять в туалете посторонние предметы;
назначить ответственного за порядок в туалетной комнате. Клиенту приходится интересоваться, сколько сейчас времени повесить часы в торце коридора напротив регистратуры;
повесить часы в противоположном торце коридора (справа от кабинета стоматологии). Клиенту приходится спрашивать, как пройти к врачу, и ориентироваться по ответу «прямо по коридору, вторая арка налево, затем направо и снова налево» повесить на каждый кабинет табличку с номером;
использовать последовательную нумерацию кабинетов, включая новые помещения;
номера кабинетов, расположенных за арками, продублировать на стене коридора рядом с аркой;
регистратор должен предлагать пациенту подождать в коридоре (на кресле), а в кабинет пациента должна приглашать и провожать медсестра. Клиенту приходится спрашивать, как зовут врача на кабинетах повесить съемные (заменяемые) таблички с названиями специализации («хирург», «офтальмолог» и т.д.) и полной фамилией, именем и отчеством принимающего врача В случае возникновения очереди к врачу, клиенту нечем заняться установить в коридоре компактные журнальные столики;
разместить на столиках журналы и газеты различного направления (медицина, общие, кроссворды);
назначить ответственного за своевременную замену изношенных журналов;
разместить на столиках бумажки для записей с логотипом и телефоном клиники, а также ручки;
разместить на стене информационные плакаты медицинско-позитивного содержания (гимнастика и т.п.). Клиенту приходится спрашивать телефон клиники разместить на видном месте справочную информацию о клинике (название, телефоны, e-mail, адрес);
разместить на регистратуре буклеты со справочной информацией о клинике, картой проезда, а также телефонами местных учреждений, которые могут быть интересны клиентам (пример такой информации есть на сайте www.krasnoeselo.clan.su/dir/). Впечатление о клинике портит отсутствие единого стиля разработать и внедрить корпоративный стиль клиники (включая форму для регистраторов, медсестер, врачей и т.д.)

Заключение
Итак, успешная комплексная реализация стратегии позволит клинике частично добиться поставленных финансовых целей и увеличить денежный поток за счет вложения ограниченных денежных ресурсов и улучшения внутренних процессов. В то же время, учитывая:
- изначальное «зауживание» целевых сегментов рынка в силу ограниченности средств и ресурсов
- ограничения рынка Красного Села
- более очевидный потенциал и привлекательность других сегментов рынка, продемонстрированных портфельным анализом
- риски и отклонения в реализации исключительно стратегии-минимум
- давление поставленных целей, совокупное достижение которых возможно только при максимальном проникновении на рынок (cм. SWOT-анализ, матрица McKinsey)
- и, наконец, необходимость значительно увеличить совокупную выручку, если перед клиникой стоит задача долгосрочного существования, можно рекомендовать клинике «Панорама» реализовать комплексную стратегию максимального охвата рынка, направленную на использование всех возможностей внешней среды и реализацию всех сильных сторон компании. Очевидно, что в данном случае речь пойдет о проникновении на все три идентифицированных ранее сегмента рынка через внедрение дифференцированных маркетинговых программ. С формальной точки зрения, компания уже работает на всех сегментах, обслуживая интересы основного клиента – она продает свои услуги через страховую компанию и осуществляет профессиональные осмотры сотрудников материнской компании. Однако, фактически, она работает в узкой нише, не имеющей отношения к широким рынкам, что было показано в предыдущих частях работы (компания не реализует услуги рыночным клиентам в сколько либо значительном объеме). В то же время наличие компетенций по работе со страховой компанией и, в особенности, организации и проведению выездных профессиональных осмотров, является одним из основных преимуществ клиники при реализации стратегии.

Литература
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.: Питер, 2009.
Басовский Л.Е. Планирование и прогнозирование в условиях рынка: - М.:ИНФРА-М, 2004.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2006.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес – системах - М.:Издательство «Финпресс», 2004.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии.: Учеб. Пособие - СПб., 2000.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.:ИНФРА-М, 2005.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Изд. «Питер», 2005.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко - М.: КНОРУС, 2005.
Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. проф. А.Н. Петрова. СПб.: Знание, ГУЭФ, 2005.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд.. - М.:ИНФРА-М, 2004.
5
2 группа
3 группа
1 группа