Процессный подход в описании организации

Введение
Глава 1. Понятие и элементы процессного подхода в управлении организацией
1.1. Понятие и возникновение процессного подхода
1.2. Содержание функций управления в процессном подходе
1.2.1. Функция планирования в процессном подходе
1.2.2. Функция организации в процессном подходе
1.2.3. Функция мотивации в процессном подходе
1.2.4. Функция контроля в процессном подходе
1.3. Способ выделения процессов при внедрении процессного подхода
1.3.1. Процесс – это объект управления
1.3.2. Общие правила выделения процессов
1.3.3. Техника выделения процессов
Глава 2. Анализ бизнес-процессов ООО «Невада»
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Анализ основных управленческих процессов ООО «Невада»
2.2.1. Стратегическое планирование
2.2.2. Управление маркетингом
2.2.3. Управление коммерческой деятельностью
2.2.4. Управление персоналом
Заключение
Список литературы
Приложения

В данном случае отдел снабжения предприятия осуществляет системную взаимосвязь закупок со сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками.
Эффективность функционирования отдела снабжения, возможность реализации целей предприятия, в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения. Организация отдела снабжения предприятия схематично представлена на рис.2.9.
Отдел снабжения предприятия реализует функцию снабжения в обеспечение закупок товаров для дальнейшей переработки и реализации через собственную торговую сеть. Предприятие осуществляет торговую деятельность по реализации кондитерской продукции.
Для ООО «Невада» вопросов выбора поставщиков является важным фактором своевременного удовлетворения потребительского спроса. От выбора поставщика зависят: издержки, качество, своевременность поставок и др., а следовательно и объем товарооборота. Все это приводит к необходимости тщательного выбора поставщиков. В настоящее время фирма работает с постоянным числом поставщиков различной продукции.
В процессе совей коммерческой деятельности ООО «Невада» заключает сделки с различными поставщиками.
Можно выделить несколько этапов проведения сделки:
Изучение компании (цена, качество, доля рынка и т.п.);
Формирование делового предложения;
Согласование условий;
Заключение договоров.
Рис. 2.9. Схема функциональной структуры отдела снабжения ООО «Невада»
Компания заключает различные виды договоров с поставщиками: купли-продажи, поставки, перевозки, хранения.
2.2.4. Управление персоналом
В ООО «Невада» существует отдел кадров, который осуществляет функции по управлению персоналом организации и реализует кадровую политику организации.
Под кадровой политикой ООО «Невада» понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.
Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке 2.10.

Рис.2.10. Организационная структура кадровой службы ООО «Невада».
В отделе кадров работают 2 женщины в возрасте от 25 до 28 лет и 1 мужчина в возрасте 30 лет.
К основным направлениям управления персонала ООО «Невада» можно отнести следующие:
Кадровое планирование;
Поиск, отбор, найм персонала;
Адаптация персонала;
Обучение персонала;
Оценка и аттестация персонала;
Мотивация и стимулирование персонала.
Проведем более подробный анализ каждого из этих направлений
1. Прогнозирование и планирование персонала
Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия ООО «Невада», система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.
Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам ООО «Невада» с уточнениями в течение этого периода.
Основой планирования численности персонала являются планы производства, технического перевооружения и организационных мероприятий.
Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих и персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).
Можно привести пример планирования потребности в некоторых сотрудниках (таблица 2.6).
Таблица 2.6. Планирование персонала на ООО «Невада»
Наименование должности Вид работ Сроки Технолог Оценка качества кондитерских изделий, руководство подразделением 11.08.2007 – 12.07.2008 Торговый агент Поиск и заключение договоров с торговыми точками по реализации продукции 14.03.2008 – 12.07.2008
Рассмотрим элементы кадрового планирования ООО «Невада».
2. Поиск, отбор, найм персонала
Отбор персонала осуществляется в ООО «Невада» на конкурсной основе при наличии вакансии на должности: руководители (заместители руководителей) и ведущие специалисты служб и отделов.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии. Система найма сотрудников представлена на рисунке 2.11.

Отбор персонала в ООО «Невада» предполагает решение следующих задач:
установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);
определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);
поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов.
Поиск работников для замещения вакантных должностей в ООО «Невада» проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в Обществе.
В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной должности (зам. начальника отдела, инженер) создается конкурсная комиссия в составе:
председателя комиссии – заместитель директора по кадровым вопросам;
секретарь - специалист отдела кадров;
начальник отдела, где имеется вакансия;
другие высококвалифицированные специалисты ООО «Невада».
На основании заявки руководителя структурного подразделения ООО «Невада», в зависимости от категории вакантной должности, отдел кадров:
а) проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;
б) доводит информацию о вакансии до сведения филиалов;
в) осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;
г) обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;
д) рассматривают рекомендации работников Общества о потенциальных кандидатах;
е) подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность.
Формирование базы данных
На основании осуществляемого сбора резюме соискателей работы происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей.
Сбор предварительной информации от кандидатов
Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в дирекцию управления персоналом, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение председателю конкурсной комиссии, руководителю структурного подразделения и другим членам комиссии.
К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества.
Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата.
Сотрудники кадровых подразделений проводят предварительное собеседование с кандидатом.
Оценка кандидатов
Комиссия использует различные методы оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов (изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой и другое).
При проведении конкурса документов конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. На этом этапе рассмотрения документов, кандидатура отклоняется при несоответствии квалификации, опыта работы кандидата квалификационным требованиям по вакантной должности.
Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования у психолога. Тестовые (психофизиологические) исследования в ООО «Невада» применяются:
по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;
по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;
для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;
Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение конкурсной комиссии и носят рекомендательный характер.
Конкурсная комиссия проводит индивидуальное собеседование, решение кандидатом проблемных ситуаций, исходя требований по должности.
Оценка информации о состоянии здоровья
Кандидат представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности.
Окончательное решение о зачислении на работу
Решение по оценке результатов проведенных конкурсных мероприятий принимается на заседании конкурсной комиссии. Заседание считается правомерным, если на нем присутствует не менее двух третей ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии, и оформляется протоколом, который подписывают все члены комиссии.
Испытательный срок
В случае приема работника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом.
В ходе прохождения испытания устанавливается:
а) справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий – с производственными заданиями;
б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии.
в) правильность и качественность выполнения работ.
г) степень самостоятельности в выполнении работы.
В период прохождения испытания за работником закрепляется лицо, которое является ответственным за осуществление процесса испытания. Ответственный за прохождение испытания может быть:
непосредственный руководитель работника;
куратор;
наставник.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:
1. При приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:
1. Выяснения профессиональных и личных качеств, претендента необходимых для выполнения им своих обязанностей
2. Прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.
Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:
- производить наем наиболее квалифицированного персонала;
- уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;
- оперативно заполнять вакансии;
- сократить сроки адаптации новых работников;
- прогнозировать потребность в персонале.
3. Обучение персонала
Задачи процесса обучения и повышения квалификации персонала ООО «Невада» заключаются в:
обеспечении устойчивого развития Общества в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;
создании условий для действия системы обучения на производстве, отвечающей требованиям предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами работающим в рыночных условиях;
приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.
Обучение и повышение квалификации персонала проходит на основании единого плана подготовки персонала, который составляется по следующему порядку:
Проводится сбор от кадровых подразделений заявок на потребность в обучении, которые рассматриваются и объединяются в проект единого ежегодного плана.
Проводится оценка обоснованности планируемых мероприятий по обучению.
Проект единого плана согласовывается, включается в бизнес-план и бюджет ООО «Невада».
По утверждении единый план принимается к исполнению, при необходимости проводится его корректировка.
Мероприятия по обучению включают в себя:
проведение, по специальным программам, стажировок за рубежом;
участие в международных семинарах, конференциях, выставках;
разработка целевых программ по направлениям деятельности, по самостоятельному выбору;
разработка индивидуальных компьютерных программ самоподготовки;
краткосрочные семинары для руководителей;
привлечение внешних консультантов;
дистанционное обучение;
повышение квалификации в институтах повышения квалификации Дальнего Востока, Сибири, Урала, Москвы.
На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Эти расчеты принимаются во внимание при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров.
Подготовка сотрудников по видам обучения в ООО «Невада» представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7. Динамика подготовки персонала по видам обучения
Виды подготовки персонала Годы 2004 2005 2006 Курсы охраны труда 1 3 3 Курсы целевого назначения 2 3 10 Обучение 2-ой профессии 1 5 4 Переподготовка 2 4 3 Производственно-технические курсы 3 6 1 Итого 21 28 30
После 2005 года, несмотря на снижение численности персонала ООО «Невада» наблюдается повышение численности подготовленного на предприятии персонала.
Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.
Финансовым документом для службы подготовки персонала является смета расходов на год. Для определения суммы средств расходов на обучение в качестве базы принимается количество сотрудников, обучаемых всеми видами и формами. Средства, заработанные отделом по оказанию услуг другим предприятиям направляются полностью на укрепление учебно-материальной базы и для стимулирования труда сотрудников службы подготовки кадров.
4. Оценка и аттестация персонала
В ООО «Невада» оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение сотрудников по квалификационным группам, оценка потенциала сотрудника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
В ООО «Невада» применяется метод распределения сотрудников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в табл.2.8..
Таблица 2.8.. Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня
Квалификационные группы Профессии и должности I Рабочие всех профессий I разряда
Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие. II Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда.
Секретарь, кассир, товаровед, агент по заказам. III Производственный и младший управленческий состав IV Начальники отделов и служб V Руководитель предприятия и его заместители
Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2.9.)
Таблица 2.9. Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников
Квалификационные группы Квалификационный коэффициент Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%) I
II
III
IV
V 1,0-1,38
1,39-2,00
2,01-3,00
3,01-4,38
4,39-6,39 37,5
45,5
50,0
45,8
45,6 Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы сотрудников I квалификационной группы.
Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе.
Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Невада» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Невада» предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.
В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.
Оценка потенциала и индивидуального вклада сотрудника проводится по фактически сделанной работе. Есть должностные инструкции, есть план производства, есть положения об отделах, где закреплены эти функции, права и обязанности отдела. В конце каждого года проводится сравнение плана производства для каждого подразделения и сотрудника с фактически выполненной работой. Может быть, перевыполнение плана или его недовыполнение. По этим показателям оцениваю продуктивность работы отдела и конкретно каждого сотрудника.
Других систем оценки индивидуального вклада и потенциала сотрудника на предприятии нет.
Также на ООО «Невада» проходится оценка персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.
5. Стимулирование и мотивация труда
В компании ООО «Невада» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
1) заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудником в производственных отделах; оклад+премия в непроизводственных отделах;
2) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Для инженерного и рабочего персонала применяются следующие виды доплат к окладу
Вид доплаты Размер доплаты Доплата от объема выполненных работ 30% от з/п Премия за объем 10% от з/п Премия за качество 15% от з/п Премия за сроки 13% от з/п Для управленческого персонала применяется только доплаты (премии за перевыполнение плана) – 30%.
Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «Невада» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
Нематериальные методы стимулирования почти не развиты на предприятии, но есть несколько видов льгот социального характера, которые применяются на ООО «Невада»: выдача бесплатных путевок на турбазы предприятия в Уральском регионе на срок до 1 месяца.
Заключение
В результате проделанной работы были рассмотрены особенности процессного подхода в управлении организацией.
При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:
Рассмотрено понятие и возникновение процессного подхода;
Раскрыто содержание функций управления в процессном подходе;
Рассмотрены способы выделения процессов при внедрении процессного подхода;
Проведен анализ основных управленческих процессов в ООО «Невада».
Итак, процессный подход к управлению предполагает взаимосвязь всех функций управления в различных подразделениях компании. Все элементы жизнедеятельности организации: производство внутреннее управление, сбыт, работа с поставщиками и т.п. – все работает во взаимосвязи и согласованности с друг другом.
В практической части работы были рассмотрены основные управленческие процессы в компании ООО «Невада». Можно сделать вывод, что предприятие довольно прогрессивное, о чем свидетельствует рост прибыли и филиалов по стране. Но вместе с тем есть ряд недостатков, устранение которых может еще улучшить деятельность компании.
Большой пробел в процессах деятельности компании – это система управления персоналом.
Для совершенствования деятельности предприятия можно предложить ряд изменений:
1. Совершенствование системы найма специалистов. Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение такой важной функции управления персоналом на ООО «Невада», как найм специалистов. Ниже будут приведены необходимые мероприятия и пути их реализации:
Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм специалистов;
Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ООО «Невада» молодых специалистов;
Поиск специалистов через рекрутенговые агентства.
2. Совершенствование системы стимулирования персонала:
Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней;
Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия.
3. Совершенствование системы развития персонала на предприятии:
Выделение и закрепление наставника;
Обучение и повышение квалификации.
Внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации. Рассмотрим более подробно влияние внедрения предложенных мероприятий на функционирование организации.
Затраты на внедрение инноваций в систему управления персонала
Мероприятия Сумма (2008 год), тыс. руб. 1. Совершенствование системы найма персонала 4268 2. Стимулирование персонала 5488 3. Развитие персонала 2439 Итого затрат 12195 Внедрение мероприятий позволит увеличить прибыль от реализации, себестоимость и валовую прибыль в соответствии с прогнозами в таблице 40.
Прирост основных показателей при внедрении мероприятий
Показатели База Прогноз оптимистический (15%) реальный (10%) пессимистический (5%) Выручка 717410 825022 789151 753281 Прирост выручки 107612 71741 35871 Себестоимость 623400 698208 679506 648336 Прирост себестоимости 74808 56106 24936 Прибыль 94010 126814 109645 104945 Прирост прибыли 32803 15635 10935
Из представленных в таблице расчетов наиболее реальный является 2 вариант: прирост выручки на 71741 тыс. руб.; прирост себестоимости на 56106 тыс. руб.; прирост прибыли на 15635 тыс. руб. Затраты а внедрение мероприятий составят 12195 тыс. руб., а эффект от их реализации – 15635 тыс. руб. Срок окупаемости – менее 1 года. Эффективность – 128%.
Список литературы
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003.
Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. Сборник материалов для руководителей. Учеб. пособ. – Омск.: ЦОАУ, 2002.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. М : Фаию-Пресс, 2005.
Градов А.П. Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия. - СПб.: Наука, 2005.
Грачев В.К. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Процессы в организации. – Спб.: Нева, 2004.
Кондратьева О. Взаимосвязь функций управления // Бизнес-адвокат – 2004 - № 19. – с. 15 – 24.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2006.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами:17-модульная программа для менеджеров. - М. ИНФРА-М, 2006.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 21 – 30.
Шкардун В. Д., Кусик А. В., Ушанов А. В. Распределение управленческих функций // Маркетинг. - 2005. - №4. – с. 43 - 52
Приложения
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. – с. 195
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2003. – с. 86
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2006. – с. 267
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление. Сборник материалов для руководителей. – Омск.: ЦОАУ, 2002. – с. 123
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. – с. 198
Грачев В.К. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – с. 234
Кондратьева О. Взаимосвязь функций управления // Бизнес-адвокат – 2004 - № 19. – с. 17.
Шкардун В. Д., Кусик А. В., Ушанов А. В. Распределение управленческих функций // Маркетинг. - 2005. - №4. – с. 45
Кондратьева О. Взаимосвязь функций управления // Бизнес-адвокат – 2004 - № 19. – с. 19.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Процессы в организации. – Спб.: Нева, 2004. – с. 214
Кондратьева О. Взаимосвязь функций управления // Бизнес-адвокат – 2004 - № 19. – с. 20.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Процессы в организации. – Спб.: Нева, 2004. – с. 138
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 22-23.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 24.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 25.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 25.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 26.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 26.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 27.
Николаева Т. И. Процессный подход к коммерческой деятельности предприятий торговли. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. – с. 28.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с
3
Собрание участников
Генеральный директор
Коммерческий директор
Начальник отдела маркетинга
Коммерческая служба
Главный бухгалтер
Начальник складского хозяйства
Отдел маркетинга
Отдел МТО
Отдел сбыта
Подразделения розничной торговли
Бухгалтерия
Базы торговые
Рис.2.1. Организационная структура ООО «Невада»
Начальник отдела маркетинга
Отдел маркетинга
Группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности
Руководитель группы
Старший аналитик-исследователь
Аналитик-исследователь
Экономист-аналитик
Рис.2.3. Организационная структура отдела маркетинга ООО «Невада»
Поставщики товарных ресурсов
Торговая деятельность
Деньги
Закупка
Затраты
Рынки сбыта
Конкуренты
Реализация
Доход
Прибыль
Цель
Генеральный директор
Коммерческий директор
Коммерческая служба
Начальник отдела снабжения
Начальник отдела сбыта
Отдел снабжения
Отдел сбыта
Рис. 2.8. Структура коммерческой службы ООО «Невада»
Решение задач: Решение задач: Выполнение работ:
- что закупить; - у кого закупить; - организация
- сколько закупить; - на каких условиях закупить складирования;
- у кого закупить; Выполнение работ:
заключение договоров;
расчетно-платежные операции;
контроль за исполнением договоров;
организация доставки товаров и др.
Зав. товарным складом
Начальник отдела, торговые агенты
Начальник отдела снабжения
Коммерческий директор
Закупки
Управление по товарным запасам
Склад, товарные запасы
Управление по сбыту
Управление по закупкам
Генеральный директор
Анализ работы ООО «Невада»
Разработка:
требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);
условий найма;
должностных инструкций;
Кадровое планирование
Определение количественной и качественной потребности в персонале
Поиск и отбор персонала
Привлечение кандидатов на вакантные должности
Подбор кандидатов
Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия
Прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)
Адаптация нового сотрудника
Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию
Рис.2.11. Система найма персонала в ООО «Невада»
Начальник отдела кадров
Ведущий специалист
Ведущий специалист
СТ