вариант №2

1.Введение
2.Материальные потоки логистической системы химического предприятия
3.Обоснование потребности в материальных ресурсах
4.Характеристика системы управления запасами
5.Расчёт параметров стратегии управления запасами
6.Выбор оптимального варианта долговременных хозяйственных связей
7.Внутрипроизводственная логистическая система
8.Построение дистрибьюторской сети реализуемой продукции
9.Расчёт логистических издержек
10.Заключение
Список использованной литературы

Они получают значительные преимущества от близости к потенциальным клиентам;
филиалы контейнерных компаний, которые имеют большой парк контейнеров и специализируются на сдаче их в аренду с возможностью получения и сдачи контейнеров во многих пунктах;
филиалы компаний международных перевозок, которые берут на себя оформление необходимых транспортных документов;
филиал крупного банка, пользующегося доверием клиентов. Через него проходит большая часть финансовых расчетов между клиентами;
филиал авторитетной страховой компании, в которой страхуются перевозимые грузы. Оформлением необходимых для этого документов чаще занимаются не сами клиенты, а сотрудники логистического центра по их поручению;
рекламные фирмы, принимающие заказы на изготовление рекламных материалов;
юридические фирмы, ведущие дела клиентов логистического центра;
консалтинговые фирмы, оказывающие консультационные услуги по проблемам, которые выходят за рамки компетенции работников логистического центра;
фирмы, предоставляющие в аренду автомобили частным лицам;
оптовые и розничные магазины. Размещение их вблизи складов логистического центра позволяет экономить на транспортных расходах и снизить издержки обращения;
таможня. Размещение ее вблизи логистического центра экономически целесообразно из-за большого объема импортных и экспортных грузов.
Региональные логистические центры далеко не всегда имеют полный перечень перечисленных подразделений. В зависимости от конкретных условий, уровня спроса часть из них может отсутствовать.
Основным источником финансирования логистических центров является плата за оказываемые услуги. В целях привлечения клиентов обычно устанавливаются низкие тарифы на оказываемые услуги, но из-за большого оборота логистических центров их эксплуатация является высокодоходным бизнесом. Дополнительными источниками финансирования логистических центров являются плата за аренду производственных помещений и офисов, плата за размещение на сайте логистического центра информации о товарах, продаваемых фирмами, плата за обычную рекламу, доходы от других видов деятельности.
Управление всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими в логистическом центре, осуществляется информационно-аналитическим центром. В его состав входят высококвалифицированные инженеры-логистики. Информационно-аналитические центры оснащены современными компьютерами, объединенными в локальную сеть, которая должна иметь выход в Интернет по выделенному каналу. Основу программного обеспечения составляет одна из достаточно совершенных систем автоматизированного управления (например, P/3). Находящийся в ней банк данных обеспечивает хранение всей информации, имеющей отношение к логистическому центру. Одним из основных видов работ информационно-аналитического центра является обслуживание специально созданных сайтов в Интернет, в которых хранится информация о товарах, продаваемых фирмами — клиентами логистического центра. Такая реклама является более эффективной, так как профессионально разработанный и тщательно обслуживаемый сайт логистического центра, на котором имеется наиболее полная и постоянно обновляемая информация о товарах, продаваемых в регионе, посещается потенциальными покупателями значительно чаще, чем многочисленные и не всегда качественные сайты отдельных фирм. Кроме того, через этот же сайт поступает большое число заказов на оказание информационных услуг. Качество этих услуг гарантировано высокой репутацией логистического центра.
9.Расчёт логистических издержек
Затраты на поставку серной кислоты
4053 тыс. руб. + 11848 тыс.руб. = 15901 тыс. руб.
Затраты на поставку других видов ресурсов принимаем в размере 160 % от поставки серной кислоты:
15901 х 1.6 = 25442 тыс. руб.
Затраты на хранение запасов по данным выше 100 тыс. руб. в месяц, т.е. 1200 тыс. руб. в год.
Затраты на реализацию примем в размере 25 % всех предыдущих затрат, т.е.
(15901 + 25442 + 1200 ) х 0.25 = 10635 тыс. руб.
Таблица 5
Сводная таблица логистических затрат
Показатели Тыс. руб. Приобретение и транспортировка запасов 41343 Хранение 1200 Внепроизводственные расходы 10635 Итого 53178
Система сбыта продукции крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию постоянным партнёрам, с которыми установились прямые длительные хозяйственные связи. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад готовой продукции.
Партнёры самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих предприятий, где продукция используется в производственном процессе
Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом(рис 2.1.)
Рис. 9.1. Схема системы распределения продукции
Как мы видим, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало только один, самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции.
Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – склад готовой продукции. (рис. 9.2)
Рис. 9.2. Схема системы распределения продукции
Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.
Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.
Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:
Положительные стороны
Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;
Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;
Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.
Отрицательные стороны:
В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем организациям. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;
Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа партнёров, готовых сотрудничать организацией. Ведь далеко не у каждого есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой;
На рис. 9.2. не случайно бόльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;
Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе недополучает часть своей прибыли.
10.Заключение
В связи с этим можно перейти ко второй группе выводов, собственно – предложений по оптимизации сбытовой системы анализируемого предприятия:
Предприятию необходимо увеличить количество распределительных центров (складов), оптимально разместив их на обслуживаемой территории исходя из того, чтобы все расходы на реализацию продукции с помощью созданной распределительной системы были минимальными.
Соответственно предприятие должно создать необходимый парк транспортных средств для доставки продукции от места производства до этих центров распределения.
Предприятие должно максимально диверсифицировать структуру сбыта своей продукции путем поиска как можно большего числа торговых партнеров с целью снизить торговый риск, т.е. уменьшить вероятность того, что часть продукции останется нереализованной. Но, несмотря на диверсификацию, предприятие должно добиваться того, чтобы установленные торговые отношения с покупателями были как можно более стабильными.
При совершенствовании управления запасами следует принять во внимание, что наиболее подходящим вариантом является канал сбыта ВМС (вертикальная маркетинговая система; этот тип каналов охарактеризован в работе). Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучшими возможностями представить товар. Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала: способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика; доступ посредника к целевым рынкам; способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика; репутация посредника на рынке; мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера; возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.
Организация региональных логистических центров должна производиться с учётом зарубежного опыта (так как в настоящее время в Российской Федерации они немногочисленны и существуют только в семи центрах федеральных округов, что является недостаточным для такой страны, как Россия).
Основным источником финансирования логистических центров является плата за оказываемые услуги. В целях привлечения клиентов могут быть установлены относительно невысокие тарифы на оказываемые услуги, но из-за большого оборота логистических центров их эксплуатация является высокодоходным бизнесом. Дополнительными источниками финансирования логистических центров являются плата за аренду производственных помещений и офисов, плата за размещение на сайте логистического центра информации о товарах, продаваемых фирмами, плата за обычную рекламу, доходы от других видов деятельности.
Управление всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими в логистическом центре, осуществляется информационно-аналитическим центром. Информационно-аналитические центры должны быть оснащены современными компьютерами, объединенными в локальную сеть, которая должна иметь выход в Интернет по выделенному каналу. Основу программного обеспечения составляет одна из достаточно совершенных систем автоматизированного управления. Находящийся в ней банк данных обеспечивает хранение всей информации, имеющей отношение к логистическому центру. Одним из основных видов работ информационно-аналитического центра является обслуживание специально созданных сайтов в Интернет, в которых хранится информация о товарах, продаваемых фирмами — клиентами логистического центра.
Конечно, возможен и более простой вариант – организация фирменных логистических центров, но в этом случае взаимодействие даже в рамках одной отрасли будет координироваться значительно хуже, чем в случае с региональным центром.
Список использованной литературы
Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 121 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 – 528 с.
Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра – М, 2002 – 368 с.
Основы логистики / под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 200 с.
Скоробогатова Т.Н. Логистика. - Симферополь: ООО «ДиАйПи», 2005.– 116 с.
Приложения
План-график поставок в тыс. т. по месяцам.
Таблица П1
Наименование 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Фосфорный концентрат 59 59 60 59 59 60 59 59 60 59 59 60 Фосфорная кислота 8 9 9 8 9 9 8 9 9 8 9 9 Серная кислота 43 42 43 43 42 43 43 42 43 43 42 43 Аммиак 1.95 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 Известняк 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.19
Поставки по фосфориту и известняку производятся не позднее 5-го числа соответствующего месяца, по остальным вида сырья – не позднее 12-го числа соответствующего месяца.
Таблица П2
Логистические издержки на поставку фосфорного концентрата (оптимальная партия 60 тыс. т. в месяц)
Размер поставок, тыс. т. Величина тыс. руб. 30 1736 40 1790 50 1821 60 1856 70 1912
40
Гибкость ВПЛС
Качественные параметры
Количествен-ные параметры
Наличие универаль-ного персонала
Изменение технологи-ческого процесса в связи со спросом
Выделение резерва рабочей силы (временные работники)
Выделе-ние резерва оборудо-вания (лизинг)
Система
управления
Склад
сырья
Цех по изготовле-нию деталей
Потре-битель
Цех сборки
Система
управления
Склад
сырья
Цех
№ 1
Цех
№ 2
Цех
сборки
Потре
битель
Заказ
- распределительные центры (в месте потребления;
- потребители материального потока;
- материальные потоки
Склад готовой продукции
Конечный потребитель
Постоянные партнёры
Склад готовой продукции
Производство
Постав-щик
Потреби-
тель
1856 т.руб.
60 тыс. т.