Основные принципы и методы корпоративной стратегии

Введение
1. Теоретические основы разработки корпоративной стратегии
1.1. Сущность стратегического менеджмента
1.2. Понятие стратегии. Корпоративные стратегии и их основные элементы
1.3. Процесс разработки корпоративной стратегии диверсификации
2. Изучение корпоративного портфеля ОАО «Химмаш»
2.1. Характеристика объекта анализа
2.2. Определение миссии и принципов корпоративной стратегии
2.2. Анализ отрасли по разработке корпоративной стратегии диверсификации
3. Разработка направлений совершенствования корпоративной стратегии ОАО «Химмаш»
3.1. Построение портфеля корпоративных бизнесов ОАО «Химмаш»
3.2. Совершенствование корпоративной стратегии диверсификации
3.3. Оценка и выбор корпоративной стратегии развития бизнеса
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

• Темпы роста рынка • Быстрый рост обломает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. • Прибыльность отрасли • Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых предприятий, низкая — сокращению их числа на рынке. • Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка • Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие — сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. • Цена — наиболее важный фактор для покупателей • Большее число покупателей покупают по наименьшим ценам. • Стандартные товары • Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого. • Быстрые технологические изменения • Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа. • Требования к размерам необходимых капиталовложений • Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка • Экономия на масштабах производства • Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам. • Быстрое обновление ассортимента продукции • Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед. Размеры рынка. Размер рынка изделий химической и нефтехимической промышленности является значительным. Этот рынок обеспечивает потребности значительной по размеру химической промышленности, промышленности по переработке нефти и газа, а также промышленное и гражданское строительство промышленной и бытовой арматурой.
Темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются соответствующими темпами роста потребляющих отраслей. По изделиям химической и нефтехимической промышленности рост является минимальным, по производству арматуры - больший. Более высокий спрос имеет на малоразмерную арматуру бытового применения в связи с увеличением объемов гражданского строительства.
Прибыльность отрасли. Прибыльность отрасли значительна. Наибольшая прибыльность имеет место для уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности, изготовляемых единичными экземплярами, как правило, предприятиями-монополистами, специализирующимися на выпуске такой продукции и имеющими возможность диктовать ценовую политику. Высокоприбыльной является арматура. Большеразмерная арматура прибыльна вследствие своей уникальности, малоразмерная и бытовая - вследствие массовости производства.
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка. Высота барьеров входа на рынок зависит от вида производимой продукции. Большая их высота характерна для рынка большеразмерных уникальных изделий химической и нефтехимической промышленности и промышленной арматуры большой размерности. Это объясняется сложностью освоения производства такой продукции и большими начальными объемами инвестирования.
3. Разработка направлений совершенствования корпоративной стратегии ОАО «Химмаш»
3.1. Построение портфеля корпоративных бизнесов ОАО «Химмаш»
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ОАО «Химмаш» имеет узкую диверсификацию, а именно:
1. Колонные аппараты диаметром до 4500 мм с ситчатыми, трапецеидальными, клапанными,колпачковыми, решетчатыми тарелками, насыпной насадкой, пленочной регулируемой насадкой, специальными устройствами и форсунками, специальными трубчатыми теплообменными устройствами, рубашками на корпусе;
2. Скрубберы, абсорберы, адсорберы, десорберы;
3. Башни промывные сушильные и увлажнительные с освинцеванием и без него;
4. Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью - 10,20,40,50,75 м2
5. Дисковые вакуум-фильтры;
6. Ленточные вакуум-фильтры и т.п.
Применяются в газовой, химической, нефтехимической, нефтяной, нефтеперерабатывающей, пищевой и других отраслях промышленности для жидких и газообразных сред.
Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности.
Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям:
Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли
Нефтехимическая и химическая отрасли
Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов
Перерабатывающая отрасль
Именно по этим направлениям нужно провести анализ в таблицах 13 и 14.
Таблица 13
Привлекательность рынка
Факторы Балл (0 -10) Весовой коэф. Оценка Количество покупателей 4 0,2 0,8 Размер покупателей 10 0,5 5 Объемы закупок 10 0,2 0,8 Концентрация покупателей 3 0,1 0,3 Итого 6,9 Таблица 14
Конкурентная позиция
Факторы Балл (0 -10) Весовой коэф. Оценка Размер предприятия 5 0,1 0,5 Ассортимент товаров 10 0,5 5 Финансовое положение 2 0,1 0,2 Репутация и надёжность 8 0,3 2,4 Итого 8,1 Как видно из поведенного анализа ОАО «Химмаш+» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 3).
Привлекательность рынка
Высокая 10
5
0

Средняя

Низкая
10 8 6 4 2 0 Сильная Средняя Слабая Бизнес-позиция Рис. 3. Матрица целенаправленной позиции
3.2. Совершенствование корпоративной стратегии диверсификации
В основе изучение стратегии в работе заложен корпоративный уровень стратегий предприятия. Это объясняется тем, что в курсовой работе изучается именно корпоративная стратегия. В тоже время анализ стратегий проводится на уровне корпоративной стратегии, постольку выполнение такова анализа возможно только по сравнению с другими предприятиями, с учётом рыночных (внешних) факторов.
В Настоящее время ОАО «Химмах» ориентируется в своей деятельности на стратегию горизонтальной специализированной диверсификации. В его деятельности чётко прослеживаются несколько основных специализированных производственно-товарных стратегий.
Товарная диверсификация
Дисковые вакуум-фильтры;
Ленточные вакуум-фильтры;
Фильтры емкостью под давлением (угольные, кварцевые и др.);
Конденсаторы, испарители кожухотрубчатые стальные холодильные диаметром корпуса до 4000 мм;
Теплообменники кожухотрубчатые всех типов диаметров до 4000 мм, в том числе с металлизацией алюминием;
Блоки теплообменников, конденсаторов, холодильников;
Теплообменники витые;
Выпарные аппараты;
Обезвоздушиватели вискозы 15м3 и 25м3.
Вибрационные и инерционные центрифуги непрерывного действия вертикального и горизонтального типов, а также с выгрузкой через борт.
Контактные аппараты.
Печи.
Аппараты с перемешивающими устройствами.
Конверторы метана и окиси углерода.
Комплексная диверсификация поставок
Блоки, установки, агрегаты и оборудование для комплектных технологических линий.
Установки кристаллизации,обезвоживания и сушки сульфата натрия;
Установки получения сублимированной салициловой кислоты;
Установка углекислотная "Каскад" для получения протеина из соевой муки;
Тодульные автозаправочные станции типа МАЗС и КАЗС;
Другие блоки и установки, оборудование для нефте-газопереработки.
Технологическая диверсификация
Выпуск сварных изделий из углеродистой, нержавеющей и двухслойной стали давлением до 160 кг/см2, массой до 500 тн.
Эллиптичесике днища из углеродистой, нержавеющей стали диаметром от 700-3800 мм, максимальная толщина 50 мм и другие изделия по индивидуальным заявкам заказчика.
Полушаровые днища из углеродистой, нержавеющей и двухслойной стали, диаметром 3200, 3800, 4000, 4500, 5000, 7000, 8000, 10000, 13000 мм.
Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или МакКинси
3.3. Оценка и выбор корпоративной стратегии развития бизнеса
Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.
Определим позицию каждого направления бизнеса ОАО «Химмаш».
Комплексные поставки оборудования и запасных частей
Комплексные поставки оборудования в настоящий момент являются очень привлекательным направлением бизнеса. Высокий износ основных фондов химических компаний, а также нефтеперерабатывающих предприятия создает высокий спрос на комплектующие и запчасти. Развитие же машиностроительной отрасли позволяет обеспечить предприятия всей требуемой продукцией.
Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего ОАО «Химмаш» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами. Кроме того, сейчас на предприятии осваивается собственное производство, что должно ещё более укрепить его позиции на рынке.
Таблица 6
Сильные стороны компании Y Важность Оценка Результат Привлекательность сектора экономики X Важность Оценка Результат размер рынка; 3 4 12 размер сектора; 2 4 8 рост рынка; 3 5 15 ценовые тенденции; 3 5 15 доля рынка; 3 5 15 рост рынка; 3 5 15 конкурентная позиция; 3 5 15 диверсификация рынка; 2 3 6 прибыльность; 3 3 9 конкурентная структура; 3 5 15 технологическая позиция; 2 4 8 норма прибыли; 3 4 12 деловой образ; 3 5 15 технические и инновационные тенденции; 2 4 8 кадровый потенциал. 3 4 12 социальные факторы; 2 4 8 Итого (максимум 120) 101 Итого (максимум 120) 87 Оценка важности фактора: Оценочная шкала:
3 – очень важно 5 – очень хорошо
2 – важно 4 – хорошо
1 – менее важно 3 – удовлетворительно
2 – отрицательно
1 – очень плохо
У в ср н 120 сильн
    80 ср       40 сл       0 Х 120 80 40 0
Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ОАО «Химмаш» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса;
инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия.
Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для ОАО «Химмаш», поскольку опять-таки высокий уровень износа основных фондов, а также низкие темпы обновления будут обеспечивать стабильный спрос минимум в течение 3-5 лет.
Несмотря на то, что рыночные позиции данного направления как отдельного бизнеса компании довольно слабы (около 5% доли), сильной стороной является то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта.
Таблица 7
Сильные стороны компании Y Важность Оценка Результат Привлекательность сектора экономики X Важность Оценка Результат размер рынка; 2 4 8 размер сектора; 2 4 8 рост рынка; 2 4 8 ценовые тенденции; 3 5 15 доля рынка; 3 2 6 рост рынка; 3 5 15 конкурентная позиция; 3 4 12 диверсификация рынка; 2 4 8 прибыльность; 2 2 4 конкурентная структура; 3 4 12 технологическая позиция; 3 4 12 норма прибыли; 3 3 9 деловой образ; 3 5 15 технические и инновационные тенденции; 3 4 12 кадровый потенциал. 3 4 12 социальные факторы; 2 3 6 Итого (максимум 120) 77 Итого (максимум 120) 85
У в ср н 120 сильн
    80 ср       40 сл       0 Х 120 80 40 0
Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать:
поддержание способности противодействовать конкурентам;
обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.
Заключение
Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).
Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.
Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы кадровой политики, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ОАО «Химмаш» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса ОАО «Химмаш» является управление кадровой политикой, а также повышение квалификации кадров.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:
постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;
если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персоналом.
Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых для ОАО «Химмаш» методов осуществления кадровой политики, таких как организационно-административные социально-психологические методы.
Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.
Мы попытались рассмотреть организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персоналом, а также связь обучения с практикой.
Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы стилей управления, а также управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления на основе совершенствования лидерских качеств менеджеров и более широкого использования ими ситуационных стилей управления.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2008. - 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 175 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - с. 701.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. - М.: Дело, 2005. - 354с.
Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2008. - 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2004. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.
Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. - М.: Экономика, 2003. - 335 с.
Приложение 1
Рис. 1. Направления классификации стратегий
Приложение 2
Рис. 2. Стратегии функционирования
Рис. 3. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании
Приложение 3
Рис. 4. Процесс формулирования стратегии
Рис. 5. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании
Приложение 4
Рис. 6. Варианты стратегии корпорации
Приложение 5
Таблица 2
«Профиля среды».
Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 4 1 -1 -4 П2 8 2 -1 -16 ПЗ 20 1 + 1 +20 П4 12 2 -1 -24 Э1 9 3 + 1 +27 Э2 12 Т
3 + 1 +36 ЭЗ 15 2 + 1 +30 Э4 6 1 + 1 +6 Т1 9 2 + 1 + 18 Т2 15 3 -1 -45 ТЗ 9 2 +1 + 18 Т4 12 1 _1 -24 С1 6 3 -1 -18 С2 10 2 -1 -20 СЗ 4 1 + 1 +4
2
Миссия
1. Маркетинг
3. Снабжение
4. Производство
2. Совершенствование выпускаемого товара
1.1
1.2
1.3
1.4.
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
4.5
4.2
4.6
4.3
4.7
4.4
4.8
ОАО
«Химмаш»