Управление конкурентоспособностью товара

Оглавление
Введение
1. Характеристика методов оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции
1.1. Конкурентное преимущество и логика анализа конкурентоспособности организации и её продукции
1.2. Этапы анализа конкурентоспособности предприятия и его продукции
1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия
2. Исследование конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг» и её продукции
2.1. Анализ организационных показателей деятельности предприятия
2.2. Анализ конкурентного положения ООО ПКФ «Круг» на рынке
2.3. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия
3. Планирование мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции ООО ПКФ «Круг»
3.1 Формирование рыночных целей и конкурентных преимуществ
3.2. Прогноз результатов программы повышения конкурентоспособности
3.3. Разработка товарной стратегии повышения конкурентоспособности
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

В качестве таких предварительной меры фирма «Завод Тензор» может использовать снижение цены на систему автоматического управления с 3,8 тыс руб. до 3,4-2,8 тыс. руб, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса.
Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, компания все же может быть атакована конкурентом. В этом случае компания должна реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия.
Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т.д.
Если, например, фирма «Круг» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:
Применения агрессивного маркетинга.
Значительной интенсификации рекламной компании.
Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи товаров.
3.3. Разработка товарной стратегии повышения конкурентоспособности
Поскольку НПФ «Круг» выпускает широкий спектр продукции будет целесообразно рассмотреть программу внедрения на конкретной товарной линии, а именно комплекс технических средств «ИСУ» измеряет все, без исключения, виды энергоносителей, а также её разновидности специализируются только на одном конкретном виде (КТС «МИУС» – только электроэнергия; КТС «Метран» – только тепловая энергия).
Рассмотрим уровни товара согласно концепции Благоева и Ж-Ж. Ламбена. Согласно этой концепции мы можем выделить следующие уровни товара.
Товар по замыслу
Получение точной и полной информации в любой момент времени о количестве и стоимости потреблённой энергии на вставая с рабочего стола на основе дистанционных методов контроля Товар в реальном исполнении
Конкретная продукция «комплекс технических средств «ИСУ» обладающая техническими и эксплуатационными характеристиками Товар с подкреплением
Монтаж комплекса технических средств «ИСУ» и мониторинг за его работой в течении 1 года с ремонтом, наводкой и заменой изнашиваемых частей В качестве критериев сегментации можно выдрать такие показатели как потребительские свойства, а именно – функциональные возможности прибора (универсальные измерения, специфические измерения) и направления его использования (промышленные предприятия, сфера ЖКХ, нефтеперерабатывающие предприятия) При этом подход к сегментирования будет «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.) На основании вышеизложенной информации можно выделить следующие три сегмента (Табл. 6)
Таблица 6
Определение сегментов и их прогнозных емкостей.
Наименование и описание сегмента Характеристика сегмента Прогнозная емкость Тенденции изменений Сегмент «А» - промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «ИСУ» В основном на данном сегменте покупаются комплексы технических средств «ИСУ» для стационарного постоянного мониторинга. 500 – 600 в год 1000– 1200 в год Сегмент «В» - Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран») На данном сегменте приобретается специализированные средства мониторинга но отдельному энергоносителю с ограниченными функциями 200 – 300 в год 2000 – 4000 в год Сегмент «С» - нефтеперерабатывающие предприятия приобретающие как универсальные комплексы технических средств «ИСУ» так и КТС «МИУС» и КТС «Метран» На данном сегменте предъявляются повышенные средства к эксплуатационным свойствам и надёжности приборов 300 – 350 в год 400 – 800 в год Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) должен ориентироваться на дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся (на тех которые уже выделены в таблице 6).
Для более успешного продвижения необходимо определить принципы позиционирования технических средств «ИСУ».
Основным мотивом выбора покупателей будет являются желание экономии энергоносителей.
В качестве критериев позиционирования можно определить показатели функциональной широты и цены. После этого построим карту позиционирования
Уровень с специализированности
Универсальные приборы


Специализированные приборы

Высокая Низкая Цена Рис. 6. Построение карты позиционирования
В настоящее время наблюдается постоянный рост на оборудования выпускаемое НПФ «Круг».
Заключение
Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг» и его возможностей в конкурентной борьбе.
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:
Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.
Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия.
Выполнен анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг» и его конкурентного положения на рынке.
Произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг».
Выполнена разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности ООО ПКФ «Круг».
Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в ООО ПКФ «Круг». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии.
Практическая значимость определяется тем, что разработанная система управления конкурентоспособностью на основании принципиального нового уровня управления деятельностью предприятия – увеличения конкурентного потенциала.
ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" - инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. Начиная с 1992г., ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" начала сотрудничество с МПС России по проектированию и серийной поставке приборов тепловозной автоматики.
Основными конкурентами ООО “ПКФ Полет” являются крупные заводы производители промышленной электронной аппаратуры, в связи с этим конкуренция на этом рынке достаточно велика. Чтобы соответствовать современным требованиям рынка, ООО "ПКФ Полет" непрерывно развивается - приобретаются современные станки и приборы, открываются новые направления производства, ведутся перспективные разработки,разрабатываются новые стратегии конкуренции.
Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Круг» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).
В третьей главе работы были разработаны конкретные рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия:
1. Вся деятельность персонала фирмы ООО ПКФ «Круг» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности.
2. Платформой всей системы целей ООО ПКФ «Круг»» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности ООО ПКФ «Круг». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности фирмы.
3. Основой всей деятельности ООО ПКФ «Круг» должна стать постоянная работа, направленная на завоевание и удержание конкурентных преимуществ фирмы и повышение общего уровня конкурентоспособности.
4. Через несколько лет для увеличения конкурентного преимущества фирмы будет целесообразно ориентироваться на «стратегию широкой диверсификации», основанной на политике дифференциации в области которой магазин также обладает значительными конкурентными преимуществами.
Список использованных источников и литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I, II и III. М.: РИОР, 2006. 496 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть IV. М.: РИОР, 2007. 204 с.
Закон РФ от 10.06.1993 № 5151-1 «О сертификации продукции и услуг» (в ред. Федеральных законов от 27.12.1995 N 211-ФЗ, от 02.03.1998 N 30-ФЗ, 31.07.1998 N 154-ФЗ, 25.07.2002 N 116-ФЗ, 10.01.2003 N 15-ФЗ, с изменениями, внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 22.11.2001 N 15-П).
Федеральный закон от 08.021998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.).
Федеральный закон РФ от 13.03.2006 № 38-ФЗ «О рекламе» (в ред. Федерального закона от 09.02.2007 N 18-ФЗ, с изменениями, внесенными Федеральным законом от 18.12.2006 N 231-ФЗ).
Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».
Адамов В.Е., Квитко А.В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. – М.: МЭСИ, 2004. –
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2006
Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, 175 с.
Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИФРА-М, 2004
Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. М., Финпресс, 2004.
Дурович А.П., «Маркетинг в предпринимательской деятельности», Минск, 2007 год.
Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Изд-во «АиН», 2001.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М., 2006
Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов Г. А. Васильев, Л. И. Ибрагимов, Н. Г. Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Васильева и Н. А. Нагапетьянца. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
Маркетинг: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006.
Черкасов В.Е. Плотицына П.А. Банковские операции: материалы, анализ, расчеты. – М.: Метаинформ, 2006.
Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – М.: "Дело", 2002. – 320 с.
Шарп У. Инвестиции. – М.: Инфра-М, 2007, 1024 с.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Шумпетер И. Теория экономическом развития. – М.: Прогресс, 1982.
Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – М.: АКаЛиС, 2006.
Салов А.Н., Маслов В.Г. «Спектр - балльный метод финансово – экономического анализа». Статья на сайте http://abc.vvsu.ru/
Приложение 1
Разработка миссии
1 . Какие группы клиентов являются основными для Вашей компании: Группа клиентов Потенциальный объем потребления: 3 - высокий, 2 -средний, 1 низкий Платежеспособности ость: 3 - высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки:
9-максимум, 1 -минимум 1 2 3 4=2*3 горнодобывающие и обогатительные предприятия 2 1 2 нефтеперерабатывающие предприятия 3 2 6 промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения) 1 3 3 2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну):
Нефтеперерабатывающие предприятия и промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения) 3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы? Продукцию полностью отвечающую их потребностям повышенной надежности и функциональности 4, Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)? Направление деятельности или группа продуктов Важность для удовлетворения потребности: 3 - высокий, 2 - средний, 1 -низкий Потенциальная прибыльность: 3 - высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) Комплекс технических средств «ИСУ» 3 3 9 Система СЛТМ–СК. 2 3 6 Технические средства охраны. 2 2 4 Сформулируйте миссию Вашей компании: ПКФ Круг
«Нашей главной задачей является выпуск надёжных, качественных, долговечных электромеханических систем, которые бы полностью соответствовали предпочтениям и запросам предполагаемых потребителей нашей продукции, в качестве которых мы надеемся увидеть промышленные предприятия различных секторов экономики и ради удовлетворения потребностей которых мы будем стараться постоянно совершенствовать нашу продукцию, улучшать её по всем параметрам посредством повышения эффективности производительных процессов».
Приложение 2
Анализ альтернативных стратегий деятельности фирмы
Критерии оценки Предлагаемые пути деятельности Текущая стратегия Стратегия 1 Стратегия 2 Решение основной проблемы (задачи) Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации с выделением отдельных направлений в СЦХ Стратегия конгломеративной диверсификации Соответствие результатам SWOT-анализа Соответствует особенностям рынка Требует дополнительной работы по реализации возможностей Слабое соответствие результатам анализа
Степень соответствия: - финансы Соответствует Требует вложения средств Требует создания ФПГ и государственных инвестиций - организационная структура Может осуществляться в рамках существующей Требуют незначительной модернизации Полная перестройка системы взаимодействия - технология Осуществляется в рамках существующей Незначительное изменение и модернизация Требуется новая технология - законодательство Допускает Допускает Допускает - экология Требуется использование очистных сооружений Строительство новых сооружений Строительство новых сооружений Степень приемлемости: - работники предприятия Допускается Нарушаются привычные связи Может возникнуть недовольство - акционеры Приветствуется Приветствуется Приветствуется - общественность Безразлично Безразлично Безразлично Соответствие имиджу фирмы Соответствует Соответствует Нужны усилия по развитию Итоговая оценка Стратегия соответствует особенностям предприятия и внешней среде Стратегия соответствует особенностям предприятия и внешней среде. Возможно усиление конкурентных преимуществ Будет оправдана только при благоприятных внешних условиях и значительных финансовых вложениях
Приложение 3
Анализ конкурентов
Оценочные показатели Конкуренты Наш фирма АО «Завод Тензор» (г.Дубна) Завод «Молния» НИКИРЭТ (г.Заречный) ООО «Круг» 1 2 3 4 5 6 1. Доступность услуги. 2 2 3 1 1 2. Условия обслуживания; 2 1 3 2 1 3. Культура обслуживания;
4. Рациональность ассортимента товаров; 3
3 2
2 2
3 2
1 2
1 5. Качество реализуемых товаров; 3 3 3 2 1 6. Устойчивость ассортимента; 3 2 2 1 2 7. Широта ассортимента; 3 3 3 2 1 8. Полнота ассортимента; 3 1 2 2 1 9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов
3
3
3
2
1 10. Возрастная структура кадров 2 2 3 2 1 11. Уровень образования 3 2 3 2 2 12. Уровень квалификации менеджеров
3
2
3
2
1 Итого (баллов) 33 25 33 21 15
Приложение 4
Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров, предприятий и его конкурентов
Показатели Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) Показатели предприятия № 1 № 2 № 3 № 4 2010 2011 1 2 3 4 5 6 7 1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта: 1.1. показатели назначения 2 3 1 1 2 3 1.2. показатели надёжности в том числе: - нормативный срок службы (использования, хранения) 1 3 2 2 2 3 - коэффициент безотказности 1 2 1 1 2 2 - коэффициент готовности 3 3 2 2 3 3 - коэффициент сохраняемости 1 3 2 1 1 2 1.3. показатели экологичности 1 2 2 2 2 2 1.4. показатели эргономичности 2 3 2 1 2 2 1.5. показатели эстетичности (дизайна) 2 3 2 1 2 3 1.6. показатели технологичности 1 3 1 3 2 2 1.7. показатели стандартизации и унификации 2 2 2 1 1 2 1.8. показатели патентной чистоты и патентоспособности 1 2 1 1 1 1 1.9. показатели совместимости 2 3 1 2 3 2 1 2 3 4 5 6 7 1.10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия 1 1 1 1 1 1 1.11. показатели сервиса продукции 1 3 1 2 2 2 2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего: 2.1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции) 1 3 2 1 1 2 2.2. затраты на НИОКР 1 3 1 1 2 2 2.3. затраты на ОТПП 1 3 2 2 1 2 2.4. затраты на производство 2 2 1 1 1 2 2.5. затраты на сервис 1 1 1 1 1 1 2.6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара 1 1 1 1 1 1 3. Качество сервиса продукции 3.1. имидж предприятия-производителя 1 3 1 2 2 2 3.2. юридическая надёжность предприятия 1 3 1 2 2 2 3.3. финансовая надёжность (устойчивость) предприятия 3 3 1 1 2 2 3.4. качество информации и товаре 1 3 2 1 2 2 3.5. качество упаковки продукции 1 3 3 2 2 3 3.6. качество обслуживания торговой организации 1 2 1 2 1 2 3.7. качество доставки и установки (монтажа) продукции 1 1 1 1 1 1 3.8. качество гарантийного обслуживания продукции 1 2 3 3 3 3 3.9. качество ремонта продукции 1 3 2 2 2 3 4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы 3 3 1 2 3 3 5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция 2 2 3 3 2 2 6. Параметры товарных рынков 6.1. показатели взаимозаменяемости продукции 1 2 2 2 2 1 6.2. объём товарного рынка 1 1 1 1 1 1 6.3. число субъектов и их доли 2 2 3 2 2 2 6.4. барьеры входа на рынки 1 1 1 1 1 1 7. Удельная цена товара 2 2 2 1 2 2 8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице 2 3 1 1 2 3 Итого: 50 88 58 57 67 75
Приложение 5
Таблица 9
Конкурентные преимущества
Направления конкурентного преимущества Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами сильные слабые 1 2 3 1. Преимущества во внешней среде 1.1. Макросреда 1.1.1. Политическая сфера: 1 1.1.1.1. стабильность демократических преобразований в стране 1 1.1.1.2. криминогенная обстановка в стране 3 1.1.2. Экономическая сфера: 1.1.2.1. конкурентоспособность страны 2 1.1.2.2. удельный вес экспортной продукции 2 1.2. Инфраструктура региона 1.2.1. Рыночная инфраструктура: 1.2.1.1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений 2 1.2.1.2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов 3 1.2.2. Наука и образование 1 1.3. Микросреда 1.3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия 3 1.3.1.1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации 3 1.3.1.2. доли рынка, занимаемые субъектами 3 1.3.1.3. сила конкуренции 3 1.3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков) 2 1.3.3. Контактные аудитории 2 1.3.4. Маркетинговые посредники 1 1.3.5. Законодательство 1 2. Преимущества во внутренней среде 2.1. Технологии 2.1.1. Преимущества по информационным технологиям 1 2.1.2. Преимущества по технологиям производства 2 2.1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства 2 2.1.4. Преимущества по технологиям маркетинга 2 2.2. Организация процессов 2.2.1. Преимущества в структуре предприятия 2 2.2.2. Преимущества в организации производства 2 2.2.3. Преимущества в организации труда 2 2.2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия 2 2.3. Ресурсы 2.3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии 1 2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов 2 2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия 1 3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров 3.1. Товары 3.1.1. Качество товаров
3.1.2. Цена 1 3.1.3. Ресурсоёмкость у потребителя 1 3.1.4. Качество сервиса 1 3.2. Инновации 3 3.3. Услуги 1 4. Преимущества рынков 1 4.1. По объёму рынков 3 4.2. По количеству конкурентов 2 4.3. По оперативности и надёжности финансовых операций 1 4.4. По безопасности торговли 1 Итого: 45 25
Приложение 6
Индикаторы привлекательности
Критерии
Оценка по предприятию Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая
1 2 3 4 5 Доступность рынка 2 Область Российский рынок Международный рынок Темп роста 3 <5% 5-10% > 10% Длительность цикла жизни 3 < 2 лет 2-5 лет > 5 лет Потенциал валовой прибыли 4 < 15% 15-20% >25% Острота конкуренции 4 Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция Возможность ценовой конкуренции 4 Товар стандартизован Товар слабо дифференцирован Товар сильно дифференцирован Концентрация оптовых покупателей 2 >2000 2000-200 <200 Итого 22 Индикаторы конкурентоспособности
Критерии
Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая
1 2 3 4 5 Относительная доля рынка 2 < 1/3 лидера > 1/3 Лидер Издержки 2 > прямого конкурента = прямому конкуренту < прямого конкурента Отличительные свойства 1 Товар типа «как все» Товар слабо диф. « Уникальное предложение » Степень освоения
технологии 3 Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью Метод продаж 1 Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи Известность-имидж 3 Отсутствуют Имидж размыт Сильный имидж Итого 11
2
36,33%
42,18%
21,48%
70%
20%
10%
Низкая привлекательность (1 балл)
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотр стратегий концентрации
2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация
IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция
3.Центрированная диверсификация
Слабая конкурентная
Сильная конкурентная
Позиция (1 балл)
Позиция (35 баллов)
IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
11
22
Стратегия предприятия
НПФ «Круг»
АО «Завод Тензор»
Завод «Молния»
НИКИРЭТ
НПФ «Круг»