Управление конфликтной ситуацией.

Содержание
Введение
Глава 1. Классификация и причины возникновения конфликтов
Глава 2. Методы управления конфликтами
Глава 3. Стратегии поведения руководителя в условиях конфликта
Заключение
Библиография
Приложение

Он возникает не только между отдельными индивидами, но и целыми социальными группами.
На любом предприятии рабочая группа выступает как одно коллективное лицо.
Самое распространённое желание руководителя – не иметь никаких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам. Каждый руководитель должен проводить работу по оптимизации отношений как внутри группы, так и между группами.
Вместе с тем, наличие в группах конкурентных отношений не всегда отражается на выполнении общих целей. Группы могут соперничать между собой не только за достижение общих целей и задач, но и за сферы влияния на других людей.
Так как жизнь групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, руководитель должен учитывать все динамические процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если группа жёстко центрирована на своём руководителе, то её члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполняемую работу.
Казалось бы, что группы, которые конкурируют между собой, будут работать наилучшим образом. Однако эксперимент известного американского психолога Р. Блейка с конкурирующими группами показал, что самой первой реакцией на конкуренцию является сплочение группы, члены которой стараются установить между собой тесные контакты, чтобы всем вместе выступить против своих конкурентов.
Если каждой группе дать возможность судить о том, какая из них выиграла, суждения могут разойтись. Каждая из двух групп может посчитать себя победившей или проигравшей.
Если группа действительно победила, тогда её члены испытывают оптимистические чувства. Проигравшая группа испытывает состояние неудовлетворения, уныния и неуверенности в своих силах.
Парадоксальным выглядит тот факт, что наличие общих целей не всегда способствует сплочению людей, приводя к столкновению мнений и противоборству, когда отдельные личности начинают борьбу за статус, власть, лидерские роли [7, с. 231 – 232].
Как указывают американские психологи Пол М. Дизель и Уильям Мак Кинли Раньян, внутри организации разные группы, а также отдельные работники имеют разнонаправленные стремления. Решая общую цель, они часто направляют свои действия друг против друга, что является противоречивым и нежелательным фактом для менеджмента.
Создать организацию, где не было бы конфликтов – нереальная мечта менеджеров.
В условиях производства конфликты существуют всегда. Это могут быть межличностные и производственные конфликты, связанные с организацией самого процесса, наличия графиков отпусков, различного отношения работников к дисциплинарным и иным требованиям.
Одни конфликты могут разрешаться сразу, например, нарушения дисциплины, другие требуют рациональной оценки и анализа причин и способа их устранения. Но нельзя никак игнорировать конфликты, так как они могут развиваться с ещё большей силой [7, с. 232].
Руководитель в своих воздействиях на подчиненных должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, поскольку она является мощнейшим фактором воздействия на отдельно взятую личность.
Иногда в группе оказывается сотрудник, который считается только со своими интересами. Например, всеми силами старается «карабкаться» наверх по служебной лестнице, применяя нетактичные приёмы. Это приводит других работников в ярость.
Здесь и возникает вопрос: как должен вести себя руководитель и какую тактику поведения он должен выработать по отношению к подчинённым и тому субъекту, который пытается опередить своих коллег.
Если между разными группами, выполняющими производственные задачи, понимание целей, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облегчает деятельность руководителя.
Однако случается и так, что отдельные рабочие группы начинают действовать как саботажники в общей работе. Именно они и приводят к срывам сроков выполнения планов и решений в ходе производственного процесса.
Если авторитет руководителя достаточно высокий, то подчинённые будут меньше идти «не в ногу» с другими членами группы и не станут, даже если возникнет конфликт, «выносить сор из избы» [7, с. 232 – 233].
В организациях конфликты возникают по разным причинам. Например, некоторые руководители любят окружать себя подчинёнными, которые входят в доверие, распространяют слухи, рождая при этом интриги. Но руководители часто этого не замечают, позволяя подчинённым играть роль советчиков и помощников.
Большую активность такие «доброжелатели» проявляют, когда не могут добиться успехов, тогда как их добиваются другие работники, становясь объектом зависти, недоброжелательности. Но руководитель по-прежнему ничего этого не замечает.
Считается нормальным, если в отношениях людей, объединённых совместной деятельностью, имеются шероховатости. Здесь и начинают вмешиваться не в свои дела «помощники» руководителя, использующие различные нечистоплотные приёмы и меньше всего обращают внимание на работу.
Серьёзной ошибкой некоторых руководителей является снабжение недостойных сотрудников информацией, которые используют её против других работников. Эти люди составляют так называемую «клику» при руководителе. В неё часто входят неформальные лидеры, жаждущие власти.
Случается и так, что руководитель не располагает той информацией, которая имеется у его доверенных лиц. Они и являются активными распространителями слухов, сплетен и т.п. [7, с. 233].
Сплетни, слухи, интриги и т.п. чаще всего возникают там, где у сотрудников мало работы, а стиль руководства не способствует полноценной нагрузке.
Если работник проявляет самое лучшее отношение к людям, справедлив, добросовестен, всё равно находятся люди, которые обратят благополучную ситуацию в конфликт. Поэтому ни один из руководителей не застрахован от конфликтов в своем подразделении, и именно ему отводится особая роль в разрешении возникающих конфликтов.
Сложность разрешения конфликтов связана с тем, что чаще всего они возникают на фоне проявления отрицательных эмоций, при которых человек не может мыслить конструктивно. Анализируя конфликты, можно сказать, что именно люди провоцируют их возникновение.
Чаще всего конфликт возникает на основе действия нескольких причин, поиск которых затруднен ввиду сложного их переплетения.
В. Зигерт и Л. Ланг считают «альфой и омегой» конфликтов ущемление чувства собственного достоинства, поскольку оно пробуждает большую энергию, питающую межличностные конфликты [7, с. 233 – 234].
Таким образом, непосредственными субъектами, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причём главная роль в этом процессе отводится руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.
В целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления. Это первое необходимое условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием предупреждения конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:
• прямое воздействие (приказ, директива, указание, задание и т. п.);
• воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности);
• воздействие через систему ценностей (воспитание, образование, средства массовой информации);
• воздействие через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия и т.п.).
Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав».
Но при этом важно знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, средства массовой информации и др.) и правовые гаранты (суды, прокуратура и др.) [2, с. 310 – 311].
Заключение
В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня – будь то организация в целом или её подразделение, составная часть – лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделён определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном, социально-трудовом или эмоциональном.
Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчинённым с умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.
Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.
Естественное желание руководителя видеть подчинённых исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль – французский мыслитель XVII в. – утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчинённых иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения – прямой путь к конформизму.
Главное для руководителя – вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.
Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания – как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, социально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная социальная защита детей, стариков и инвалидов, предоставление льгот работающим женщинам и подросткам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.
Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчинённых, не скупиться на искреннюю похвалу. Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешёвого заискивания.
Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.
Библиография
Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005. – 288 с.: ил.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб: Питер, 2009. – 384 с.: ил.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 302 с.
Козырев Г.И. Основы конфликтологии. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 320 с.
Немов Р.С., Алтунина И.Р. Социальная психология. – С.Пб.: Питер, 2008. – 432 с.: ил.
Психология менеджмента, под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.: ил.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 400 с.
Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента. – Ростов н/д.: Феникс, 2002. – 384 с.
Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 332 с.
Интернет источники
http://www.econfin.ru/rus/library/libmanage/leadership/index.php?4728
Приложение
Таблица 1.
Типы межличностных отношений Причины возникновения конфликтных ситуаций Организационно-управленческие Недостатки руководителя, обусловленные нарушением, невыполнением своих организационно-распорядительных, управленческих норм, функций, принципов, правил Правовые Нарушение законов, прав, невыполнение обязанностей, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных Финансовые (материальные) Нарушение финансовой дисциплины, использование государственных средств, средств фирмы, предприятия в личных целях Коммуникативные Несоблюдение норм делового и неформального общения Оценочные Необъективная оценка труда, поведения отдельных лиц и групп Психологические Психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка, характерологические недостатки отдельных членов коллектива Нравственные Нарушение нравственных норм (низкая этическая культура) Межнациональные Оскорбление национальных чувств, пренебрежение национальными традициями, унижение национального достоинства, ущемление национальных прав и возможностей
6