Организационное поведение в сети аптек "Панацея" (на примере 1-й аптеки)

Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты организационного поведения
1.1.Понятие и сущность организационного поведения
1.2.Роль поведенческих дисциплин
1.3.Формы проявления межгрупповых отношений
1.4.Модели поведения групп
2.Исследование организационного поведения в аптечной сети ООО «Панацея»
2.1 Общая характеристика ООО «Панацея»
2.2. Анализ конкурентного положения ООО «Панацея»
2.3.Особенности организационного поведения в ООО «Панацея»
3.Практические рекомендации по совершенствованию организационного поведения
3.1.Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Панацея»
3.2.Решение кейса по оптимизации управления организационным поведением
Заключение
Список использованной литературы

Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. В настоящее время материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Очевидно, что люди, работая по найму в любой организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в ООО «Панацея» направлена на то, чтобы поощрять профессионализм, производительность, исполнительность и инициативу сотрудников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и способствуют достижению целей организации. Денежное вознаграждение имеет большое значение в трудовой мотивации фармацевтических специалистов, причем смысл денежного вознаграждения для аптечного работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые они расходуют ради успешной деятельности аптеки. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство признания его заслуг и ценности его для организации, влияют на самооценку работника. То есть деньги, получаемые специалистом, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации, разработка механизма системы материального вознаграждения за труд позволят аптеке привлекать и удерживать наиболее квалифицированный персонал, оптимизировать издержки на оплату труда, стимулировать производительное поведение. Этим целям служат внутрифирменные системы оплаты и стимулирования труда, которые должны разрабатываться в каждой аптечной организации. Разработка системы оплаты и стимулирование труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В структуру мотивации ООО «Панацея» входит положение о заработной плате, где прописаны критерии выплаты заработной платы, и положение о премировании, где прописываются дополнительные проценты, бонусы к заработной плате работника.
Средняя заработная плата сотрудников ООО «Панацея» включает в себя постоянную часть и переменную часть. Постоянная часть – это базовый оклад, в зависимости от количества нормы отработанного времени. Переменная часть в свою очередь складывается из двух составляющих: премии по результатам работы (определяется финансовым результатом деятельности) и индивидуальной премии (определяется индивидуальной оценкой деятельности работника).
Отметим, что система материального стимулирования ООО «Панацея» построена на сотрудничестве всего коллектива, т.е. если выигрывает команда, выигрывает каждый ее участник.
3.Практические рекомендации по совершенствованию организационного поведения
3.1.Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Панацея»
Приоритетными целями аптечной сети ООО «Панацея» являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
-открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в фармацевтическом пространстве;
-участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
-развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.
Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам компании ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.
Этапы формирования корпоративной культуры:
- определение и регулярная оптимизация миссии компании;
- определение базовых ценностей компании;
- формирование правил поведения сотрудников компании;
- создание единой информационной политики компании;
- формирование символики, традиций и ритуалов.
Для совершенствования корпоративной культуры аптечной сети ООО «Панацея» необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для аптечной сети ООО «Панацея». Он может включать в себя следующие положения:
-предназначение фирмы и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемой продукции и услуг);
-организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);
-стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);
-распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);
-процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);
-критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);
-обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);
-коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).
В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей аптечной сети ООО «Панацея», были предложены следующие:
-ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);
-ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, ответственность перед работниками и клиентами).
Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Панацея» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством аптечной сети.
Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям аптечной сети ООО «Панацея». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:
-готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию компании;
-стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;
-реализация планов формирования корпоративной культуры;
-типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития аптечной сети ООО «Панацея» позволит ей определить основные направления деятельности и пути совершенствования организационного поведения.
3.2.Решение кейса по оптимизации управления организационным поведением
1 кейс
Общая характеристика аптечной сети «Фарма» говорит о том, что аптечная сеть развивается стремительно. Также необходимо отметить, что мотивации персонала уделяется должное внимание. В организации имеют место материальное и нематериальное стимулирование. К материальным относятся: соцпакет, возможность карьерного роста и повышения квалификации, по результатам работы выплачивается дополнительная премия, самым лучшим сотрудникам в качестве поощрения предоставляется путевка в Финляндию.
Сотрудник отдела персонала Игорь Титов фирмы «Фарма» провел опрос сотрудников организации, которым было предложено ответить на 8 вопросов. Необходимо ответить, что большинство сотрудников на многие вопросы затруднялись ответить, что говорит об отсутствии четкой картины об организации и обстановке в ней у сотрудников, низкой осведомленности о происходящем в ней.
Многие сотрудники отметили, что:
1)их инициатива поощряется;
2)что для аптеки характерны неформальные отношения;
3)не обладают полной информацией об организации;
4)у них нет четкого представления о продвижении по службе;
5)испытывают потребность в повышении квалификации;
6)не устраивает уровень заработной платы;
7)полностью реализуют свои возможности;
8)руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе и старается их улучшить.
На мой взгляд, для того, чтобы устранить организационную патологию, необходимы следующие мероприятия:
1)повышать информированность сотрудников о делах фирмы;
2)предоставлять им больше возможности принимать участие в делах фирмы;
3)пересмотреть политику материального стимулирования работников;
4) для сотрудников, проработавших в организации свыше двух лет, организовать курсы повышения квалификации в организации или направлять их для этого в сторонние организации;
5)планировать совместно с работниками их карьерный и профессиональный рост;
6)разработать для аптечной сети корпоративный кодекс, регулирующий отношения внутри организации и с потребителями.
Необходимо, на мой взгляд, максимальное участие первых лиц компании во внедрении мероприятий по совершенствованию организационного поведения.
2 кейс
Было опрошено 6 человек, которым были предоставлены анкеты, состоящие из трех частей. В первых двух частях анкеты были представлены вопросы с вариантами ответов, в третьей – предлагалось выбрать импонирующие качества и отметить, которые из них присущи респонденту.
Необходимо отметить высокий уровень искренности респондентов при ответах на вопросы. У 4 из 6 респондентов выражен уровень невротизма ниже среднего, у 2- респондентов – средний уровень невротизма. Показатели экстраверсии средние у всех респондентов.
8 респондентов можно охарактеризовать как людей общительных, с высоким и выше среднего уровнем интеллекта, ярко выраженной силой «Я», практичными, уверенными в себе, самодостаточными, в какой-то мере импульсивными, но в то же время обладающими достаточным самоконтролем, уравновешенными и спокойными.
Анализ 3-й части анкет позволяет сделать выводы, что показал, что у двоих респондентов нормальная самооценка, у двоих наблюдалась излишняя самокритика своих недостатков, у одного замечено свойство не замечать своих недостатков. Один респондент периодически игнорирует свои положительные качества, в то же время предъявляя к себе излишне высокие требования.
Общий анализ совместимости опрошенных показал, что в целом эти 8 человек хорошо совместимы друг с другом и могут стать сплоченной и эффективной командой.
Заключение
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.
Организационное поведение - дисциплина, изучающая поведение людей в организациях (как индивидов, так и групп).
Предметом организационного поведения выступают основные закономерности и детерминанты, определяющие поведение людей в тех или иных ситуациях в условиях труда и общения.
Знание основ организационного поведения помогает повысить эффективность трудовой деятельности, так как взаимоотношения людей в организации - немаловажный фактор, влияющий на конечный результат, преследуемой или организацией.
Несмотря на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый из которых в той или иной мере определяет организационное поведение:
- цели организации;
- организационная структура;
- внутренняя и внешняя среда;
- совокупность ресурсов;
- нормативная и правовая основа;
- организационная культура.
Эффективное достижение поставленных в организации целей предполагает диагностику и управление организационным поведением, что и является практической стороной соответствующей науки.
Аптечная сеть ООО «Панацея» – это активно развивающаяся сеть аптек в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. В настоящее время аптечная сеть насчитывает восемь действующих аптек в городе Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Всего штат ООО «Панацея» насчитывает 102 человека.
Соединение материальных интересов работников с целями организации, разработка механизма системы материального вознаграждения за труд позволят аптеке привлекать и удерживать наиболее квалифицированный персонал, оптимизировать издержки на оплату труда, стимулировать производительное поведение. Этим целям служат внутрифирменные системы оплаты и стимулирования труда, которые должны разрабатываться в каждой аптечной организации.
Система материального стимулирования ООО «Панацея» построена на сотрудничестве всего коллектива, т.е. если выигрывает команда, выигрывает каждый ее участник.
Приоритетными целями аптечной сети ООО «Панацея» являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
-открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в фармацевтическом пространстве;
-участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
-развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.
Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям аптечной сети ООО «Панацея». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:
-готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию компании;
-стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;
-реализация планов формирования корпоративной культуры;
-типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.
Список использованной литературы
1.Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – 346с.
2.Васильев Ю.П. Управление развитием производства: опыт США. — М.: Юнити, 2008. – 654с.
3.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2008. – 788с.
4.Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. – 344с.
5.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Нева, 2008. – 456с.
6.Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 452с.
7.Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. – М.: Инфра-М, 2009. – 568с.
8.Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 678с.
9.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 898с.
10.Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2009. – 878с.
11.Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг .- Киров: АЭС, 2009. – 666с.
12.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 566с.
13.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – 234с.
14.Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2008. – 244с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – С.80.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. –С.83.
Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. – С.234.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – С.322.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – С.154..
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – С.422.
4