УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ НА ПРИМЕРЕ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 СТАДИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА
ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ НА ПРИМЕРЕ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ИСТОЧНИКИ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Процесс изучения конкурентной среды должен быть непрерывным, комплексным, объективным. Недооценка информации о текущем состоянии целевых рынков и поведении конкурентов в каждый конкретный момент времени может привести к просчетам в организации деятельности предприятия и отрицательным финансовым результатам. Рассмотрим следующий пример.
В микрорайоне с населением в 22 000 человек открывается стоматологическая клиника "Сигма". На долю двух основных конкурентов клиники («Фэйс» и «Улыбка») — приходится около 80% реализации платных стоматологических услуг в районе. Остальные 20% целевого рынка делят между собой частнопрактикующие врачи-стоматологи, имеющие собственные стоматологические кабинеты на 1-2 кресла. Косвенное влияние на конкурентную среду оказывает стоматологическое отделение районной поликлиники, расположенное на границе с соседним микрорайоном.
Первый крупный конкурент — частная стоматологическая клиника «Фэйс» — оборудована 5 креслами, расположена в здании торгового центра, кроме терапевтического и хирургического лечения оказывает услуги по протезированию.
Доля рынка составляет около 52%.
Второй конкурент (доля рынка — 28%) — частная стоматологическая клиника «Улыбка», не оказывающая услуг по протезированию, оборудована тремя креслами, арендует помещение на первом этаже жилого дома.
Оба конкурента не планируют расширение ассортимента предлагаемых услуг, основные усилия направлены на увеличение объемов реализации за счет повышения качества обслуживания.
В данной ситуации основной зоной конкуренции является качество предоставляемых услуг, их комплексность. Ключевой момент — изучение степени удовлетворения потребностей пациентов этих клиник в оперативной, квалифицированной стоматологической помощи — проводится на основе опроса пациентов этих учреждений. Для уточнения зоны конкуренции предлагается ранжировать характеристики качества услуг.
На интенсивность конкуренции на рынке медицинских услуг и товаров медицинского назначения существенное влияние оказывают услуги и товары-заменители. Здесь действует правило ценовой привлекательности: с ростом цены на какие-либо медицинские услуги, лекарственные препараты, медицинское оборудование увеличивается спрос на их более дешевые заменители.
Правильный выбор конкурентной стратегии невозможен без знания состояния предприятия, оказывающего платные медицинские услуги, и условий его взаимодействия с профессионально-деловой средой.
Достаточно эффективным в данном случае может быть применение SWOT − анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) − сильных и слабых сторон участников рыночных отношений, поиск новых возможностей улучшения их взаимодействия с профессионально-деловой средой, предсказание угроз их развитию.
Методика SWOT-анализа предполагает построение трех видов матриц: матрицы возможностей; матрицы угроз; SWOT-матрицы.
Матрица возможностей (см. Приложение 1) служит для определения степени предпочтительности использования каждой возможности улучшения взаимодействия субъекта с его изменчивой профессионально-деловой средой.
В первую очередь предприятие, оказывающее платные медицинские услуги, должно стремиться к реализации возможностей, расположенных в трех левых верхних квадрантах матрицы. Возможности среднего и низкого приоритета могут быть реализованы только при условии наличия достаточных ресурсов.
Матрица угроз (Приложение 2) отличается от матрицы возможностей наличием в ней дополнительного столбца для описания угроз, которые могут полностью разрушить медицинское предприятие. Конечно, менеджменту организации необходимо в первую очередь минимизировать воздействие «смертельных» угроз.
Для минимизации рисков, связанных с воздействием угроз чрезвычайного приоритета, необходима оперативная упреждающая разработка контрмер. Низкоприоритетные угрозы устраняются на нижних уровнях иерархии системы управления предприятия, оказывающего платные медицинские услуги.
SWOT -анализ завершается построением матрицы сильных и слабых сторон организации, раскрывающей ее потенциальные возможности и определяющей потенциальные внешние угрозы (см. Приложение 3).
Процедура SWOT-анализа заключается в определении различных сочетаний показателей силы и слабости медицинского предприятия с оценкой его потенциальных возможностей и угроз.
В результате просмотра всех логических пар образуются четыре основные комбинации: сочетание основной сильной стороны с ключевой возможностью; сочетание основной сильной стороны с главной угрозой развития; сочетание, основной слабой стороны с ключевой возможностью; сочетание основной слабой стороны с главной угрозой ее будущему.
Для каждой комбинации должна быть разработана своя стратегическая альтернатива.
Такой анализ профессионально-деловой среды позволяет найти ответы на три основных вопроса: где сейчас находится данное медицинское учреждение; где это учреждение должно находиться в будущем, по мнению руководства; что необходимо предпринять, чтобы переместить эту организацию из текущего положения в желаемое.
При выработке конкурентной стратегии также нельзя недооценивать роль ситуационного анализа.
Ситуационный анализ профессионально-деловой среды медицинской организации проводится по следующим основным направлениям: рынок (его структура, емкость, темпы изменения); конкуренция (тип конкуренции, количество и состав конкурентов, их стратегия и потенциал); макросреда (действующее законодательство,. социально-экономические, политические, географические, демографические факторы).
При разработке конкурентной стратегии уточняется природа конкурентных преимуществ данного медицинского предприятия. В общем, все конкурентные преимущества можно оценивать либо по «производительности» (преимущества по издержкам, технологии, персоналу), либо по «рыночной силе» (преимущества в отношении приемлемой цены продаж).
Для того, чтобы определить приоритетное конкурентное преимущество организации в той или иной рыночной ситуации, необходимо ответить на вопросы: какие ключевые факторы успеха на данном целевом рынке; в чем проявляется сила и слабость организации по отношению к этим факторам; в чем проявляется сила и слабость по отношению к этим факторам главного конкурента; по результатам анализа менеджеры медицинской организации могут: определить возможные направления конкурентной борьбы; принять решение о достижении конкурентных преимуществ в конкретных сферах деятельности; наметить пути нейтрализации преимуществ конкурентов.
Рассмотрим три базовые конкурентные стратегии обеспечения лидерства в зависимости от состояния целевого рынка и типа реализуемого конкурентного преимущества.
Стратегия обеспечения лидерства за счет экономии на издержках.
Эта стратегия опирается на высокую производительность труда и эффект опыта. Ее реализация подразумевает тщательный контроль за расходами, инвестиции в производство, тщательный отбор технологий и продуктов, снижение расходов на продвижение.
Данная стратегия может обеспечить следующие преимущества: возможность противостоять прямым конкурентам в случае ценовой войны, получая прибыль по цене, нерентабельной для большинства конкурентов; низкий уровень зависимости от поставщиков оборудования, материалов, инструментов, которые могут повысить цены; кроме того, низкие издержки ограничивают доступ новым конкурентам и обеспечивают защиту от товаров и услуг-заменителей.
Стратегия дифференциации.
Заключается в придании медицинской услуге особых свойств, выгодно отличающих ее от услуг, предлагаемых конкурентами.
Дифференциация принимает различные формы: имидж средств индивидуализации продукции (фирменное наименование, товарный знак); признанное технологическое совершенство; уровень квалификации персонала; гарантии качества и т.д.
Дифференциация, так же как и лидерство по издержкам, защищает хозяйствующие субъекты рынка медицинских услуг посредством снижения взаимозаменяемости предлагаемых продуктов, уменьшения чувствительности к ценам. Рост рентабельности способствует повышению устойчивости к увеличению входных издержек, возникающих в результате монополистической деятельности сильных поставщиков. Кроме того, приверженность потребителей хорошо зарекомендовавшим себя услугам увеличивает входные барьеры для новых конкурентов.
Успех реализации стратегии дифференцирования невозможен без инвестиций в продвижение услуги или товара, важно довести до потребителя информацию о том, чем именно отличается предлагаемая потребителю услуга, и почему он должен предпочесть именно ее.
Стратегия специализации.
Ее суть заключается в фокусировании усилий на удовлетворении потребностей какого-то одного сегмента целевого рынка, без стремления охватить весь рынок. Реализация данной стратегии в каждом конкретном случае может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам.
Другая система классификации конкурентных стратегий подразделяет участников рынка на «лидеров» и «не лидеров».
Лидерам, к коим относится «Родник здоровья» рекомендуется придерживаться следующих видов стратегий: расширение первичного спроса (кроме привлечения новых потребителей расширение географических границ целевого рынка); оборонительные стратегии — направлены на защиту занимаемой доли рынка (технологическое совершенствование, консолидация рынка за счет интенсификации сбыта и расширения ассортимента, прямая конфронтация); наступательные стратегии (повышение рентабельности деятельности за счет максимального использования эффекта опыта); демаркетинг (лидер вынужден сокращать долю рынка для сохранения рентабельности либо под действием антимонопольных инструментов).
«Не лидеры», претендующие на роль лидера в будущем и обладающие необходимыми ресурсами для реализации своих целей, могут применять атакующие стратегии. Неспособные претендовать на роль лидера разрабатывают стратегии, имеющие целью обеспечить выживание организации. В данном случае успешность реализации стратегии напрямую будет зависеть от четкого сегментирования рынка и позиционирования оказываемых медицинских услуг.
Контроль
Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества. Рассмотрим виды контроля, осуществляемого в данной сфере, в организациях, предоставляющих медицинские товары и услуги.
Контроль безопасности — системные просмотр, изучение журналов и наблюдение за функционированием системы с целью определения достаточности средств ее контроля на соответствие принятой методике безопасности и процедурам обработки данных, обнаружение нарушений безопасности и выработка рекомендаций по изучению средств контроля и процедур безопасности. Управление данным механизмом включает выбор событий безопасности, заносимых в журнал безопасности, включение и отключение регистрации событий безопасности и подготовка отчетов о безопасности системы.
Контроль состояния запасов — изучение и регулирование уровня запасов продукции с целью выявления отклонений от норм запасов и принятия оперативных мер к ликвидации отклонений. Контроль состояния запасов может проводиться на основе данных учета запасов, переписей материальных ресурсов, инвентаризаций, проводимых на регулярной основе по мере необходимости.
Инспекционный контроль — контроль, осуществляемый специально уполномоченными лицами за правильностью действий подведомственных органов и лиц.
Кредитный селективный контроль — инструмент денежно-кредитной политики государства, призванной стимулировать или ограничивать использование кредита в конкретной отрасли, сфере деятельности экономических агентов (например, государственное регулирование условий кредита на те или иные цели, выдача разрешении на выпуск ценных бумаг и т.д.).
Маркетинговый контроль — приемы определения эффективности мероприятий маркетинга. Предусматривает формулирование целей и задач контроля, использование различных форм и методов контроля. Контроль должен носить всесторонний, последовательный и объективный характер с учетом внешних условий, продаж и прибыльности фирмы, отношения покупателей к ее деятельности.
Контроль над ценами — регулирование цен на отдельные виды товаров.
Регистрационный контроль — контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения технологической операции.
Контроль поставок — отслеживание поставки, начиная с подтверждения поставщиком получения заказа, согласования условий поставки и кончая проверкой своевременности отгрузки и доставки заказанной продукции. В ходе контроля поставок проверяются соблюдение поставщиком своих договорных обязательств по ассортименту, количеству и качеству продукции и т.д., перевозчиком — соблюдение сроков доставки, отсутствие повреждений и недостач и т.п.
Приемочный контроль — контроль готовой продукции, осуществляемый органами приемки.
Производственный контроль — сопоставление показателей производственного планирования с фактическими данными, а также анализ отклонений. Производственный контроль охватывает, в частности, количественные и временные аспекты производственного процесса, Контроль качества, использование мощностей, а также издержек производства. Важный аспект производственный контроля — контроль (слежение) за соблюдением заданных сроков работ. Различают регулярное (повторяющееся) слежение и разовый контроль, контроль за внешними, внутренними операциями предприятия и т.д. Вспомогательным инструментом контроля срока служит «технологическая карта», определяющая время прохождения работ (заказа) по цехам с отражением сроков графическими методами. Организационной формой контроля и регулирования производственного процесса могут быть диспетчерские пульты - своего рода информационные центры.
Сплошной контроль — контроль, охватывающий все единицы продукции, товара; полный контроль.
Фактический контроль — контроль, который состоит в установлении действительного, реального состояния объекта путем пересчета, взвешивания, обмера, лабораторного анализа и других методов установления фактического состояния объекта. К объектам фактического контроля относятся: наличные деньги в кассе, основные средства, материальные ценности, готовая продукция, незавершенное производство.
Хозяйственный контроль — система мероприятий, обеспечивающих проверку по хозяйственным вопросам, а также проверку хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, учреждений и организаций.
Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля, поскольку, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления Предварительный контроль — контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если считать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, то вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано, будет возрастать. В организациях предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
И в заключение, мы рассмотрели стадии управленческого цикла на примере медицинских учреждений. Эта сфера обладает специфическими особенностями, но в то же время, подчиняется общим законам управления и развития. Управление в данной области также состоит из следующих ступеней: анализ, планирование, организация, контроль.
Менеджмент в коммерческих организациях всегда рассматривается в связи с маркетингом. Маркетинг медицинского учреждения наделяет управление возможностью привести в соответствие свои цели и потребности целевых групп потребителей. Он помогает разрабатывать и внедрять взаимовыгодные «обменные» процессы. Маркетинговый механизм по разработке проектов, их обслуживанию, коммуникациям, ценообразованию и позиционированию вкупе с грамотной работой менеджеров выгоден как медицинскому учреждению, так и множеству его контактных аудиторий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление в целом состоит из следующих функций: анализ, планирование (принятие решений), организация выполнения, учет, контроль. Управленческий цикл является замкнутым и повторяющимся. Все функции равно важны, отсутствие на практике любой из них приводит к разрыву управленческого цикла и значительному снижению эффективности управляющей системы.
Если мы хотим управлять эффективно, то должны реализовывать все функции управленческого цикла. Но, на некоторых предприятиях часть функций осуществляется формально или не в полном объеме или основывается на недостоверных данных, что не лучшим образом отражается на результатах деятельности этих организаций.
В основной свое массе медицинская общественность считает, что «хорошее здоровье − качественный продукт, который продаст себя сам». К несчастью, ничего не может быть дальше от истины. Медицинские учреждения в течение многих лет безуспешно «продавали» хорошее здоровье. Программы профилактики рака, пропаганды против курения останавливались. Теперь большее количество людей информировано о преимуществах здорового образа жизни. Понятно, что в этом случае должен быть организован процесс продажи качественного продукта. Здравоохранительное образование население может сильно выиграть при внедрении современных достижений менеджмента.
Приложение 1
Матрица возможностей медицинского предприятия
Приоритеты
В С Н
ВВ

СВ
СВ

НС

НС

НН
Вероятность В
Реализации С
Возможности Н
В – высокая; С – средняя; Н-низкая

Приложение 2
Матрица угроз медицинского предприятия
Степень влияния угрозы на предприятие
Смертельное критическое среднее слабое



В
Вероятность
Реализации С
угрозы
Н
Приложение 3
SWOT-матрица
Возможности Угрозы
(О) (Т)
S/O-комбинации

S/T-комбинации
W/O-комбинации

W/T-комбинации
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
ИСТОЧНИКИ
ГК РФ (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ. Принят Государственной Думой РФ 21 октября 1994г., в ред. от 14.07.2008.
ЗАКОН РФ от 28.06.1991 № 1499-1 (ред. от 29.12.2006) «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации»
ФЗ от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 29.04.2008) «Об акционерных обществах». Принят Государственной Думой 24 ноября 1995 года.
ФЗ от 29.07.2004 № 98-ФЗ (ред. от 24.07.2007) «О коммерческой тайне». Принят Государственной Думой РФ 09.07.2004(с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2008).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Бакулева, А.И. Менеджер коммерческой деятельности / А.В. Бакулева [и др.] − Ростов н/Д: Феникс 2008. − 135 с.
Батлер Филип Менеджер сетевого маркетинга /Филип Батлер − Ростов н/Д: − Феникс, 2004 − 316с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики / В.И. Беляев. − М.: Кнорус, 2005 − 671 с.
Бригхем, Юджин Финансовый менеджмент: полный курс: в 2т./ Ю. Бригхем, Л. Гапенски; пер.с англ.под ред.В.В. Ковалева; Ин-т «Открытое о-во».- СПб. : Экон. шк.; Изд-во СПбУЭиФ.-(Открытая книга-открытое сознание-открытое общество Библиотека экономической школы;). − 1997. − 669 с.
Жданов, Б. И. К критике «чистого разума». Управленческий учет // Корпоративные системы. 2003. №5.
Кравченко, А.И., Тюрина, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб.пособие для вузов/ А.И.Кравченко, И.О.Тюрина. − М.: Академ.Проект, 2005. − 1136с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / под ред. В.А. Алексунина.- 6-е изд. − М.: Дашков и К, 2008. − 716с.
Менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. М.М. Максимовцова, М.А. Комарова − М.: Юнити 2002г. − 359 с.
Пригожин, А.И. Современная социология организаций: учебник /А.И. Пригожин − М.: Интерпракс, 1995. − 296 с.
Слепцов, С. А. Создание управленческой информационной системы // Корпоративные системы. 2003. №5.
Цыпкин, Ю.А., Люкшинов, А.Н., Эриашвили, Н.Д. Менеджмент / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д.Эриашвили, − М.: Юнити, 2002 − 436 с.
Черненко, М, Слепцов, С. Принципы классификации управленческих информационных систем // Корпоративные системы. 2004. №1.
Родник Здоровья [Электронный ресурс]: официальный сайт. [Режим доступа] http://www.roznet.ru/.
2