Технологическое оборудование склада (по любому предприятию)

Введение
Глава 1 Теоретические аспекты управления складским хозяйством
1.1 Предмет, цели и задачи складской логистики
2.1 Технологическая организация складского хозяйства
Глава 2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ организации торгово-технологического процесса
Глава 3 Совершенствование организации торгово-технологического процесса в ЗАО «Русь»
3.1 Совершенствование системы управления запасами
Заключение
Литература

В данной задаче мы рассматриваем убытки вследствие дефицита запасов, которые не зависят от длительности дефицита, а зависят от объема дефицита и количества дефицитов за отчетный период. Модель, в которой данные убытки зависят от продолжительности дефицита, требует более сложных расчетов.
Алгоритм решения основан на методике маржинального или предельного анализа. В данной методике мы добавляем (или отнимаем) от исследуемого параметра по единице и анализируем влияние этого изменения на оптимизируемую величину. Если это влияние положительно, то мы продолжаем изменять этот параметр в том же направлении, пока оно не уменьшится до нуля. Если влияние отрицательно, то следует изменить параметр в другом направлении и двигаемся опять до нулевого влияния. При нулевом влиянии значение параметра оптимально. Алгоритм расчета показан на рис. Данная методика достаточно часто применяется при нахождении оптимальных решений в экономическом анализе[20].
Рассмотрим подробнее метод постоянного заказа
1.Критерий достижения заданного уровня обслуживания (эффекта)
В соответствии с данным подходом величина резервного запаса выбирается таким образом, чтобы при заданных характеристиках изменения спроса вероятность нехватки запасов была не выше заданной. Алгоритм определения резервного запаса следующий:
определяются вероятностные характеристики спроса на основе статистических наблюдений. Если спрос имеет нормальное распределение, то достаточно определить его среднее значение М = (М единиц в год) и дисперсию V= (2= , а также задается вероятность нехватки запасов - h.
2. Фиксируется время поставки t.
3. Определяется среднее значение спроса Mt=M*t и дисперсия его за время поставки Vt=V*t.
4. Если бы спрос был детерминирован, то размер повторного заказа совпадал с величиной Mt. Так как спрос имеет распределение, то необходимо выбрать размер заказа R, чтобы вероятность «попадания» спроса в интервал левее R (спрос меньше запасов) была не менее 1-h. Для этого по таблицам нормального распределения определяем величину стандартизованного отклонения z = (R-Mt)/ (, при которой вероятность или площадь под «хвостом» (правее R) будет равна h.
Отсюда определим значение R величины повторного заказа, и (R - Mi)- размер резервного запаса.
5. Если стоимость нехватки запасов незначительна, то общая переменная стоимость запасов будет равна сумме стоимости заказов и стоимости хранения запасов с учетом резервного запаса:
2. Критерий достижения минимума стоимости.
Цель задачи - определить резервный запас при условии минимизации стоимости. При этом общая стоимость запасов будет включать стоимость подачи заказов, стоимость хранения стандартного запаса q, стоимость хранения резервного запаса r, стоимость нехватки запасов:
,
где Сd1 - стоимость нехватки одной единицы запаса, Мd - математическое ожидание количества единиц продукции, составляющей нехватку запасов в год.
Минимизируя данную стоимость, следует выбрать такой размер резерва (R - Mt), при котором возрастание стоимости его хранения компенсируется уменьшением количества единиц нехватки (и, соответственно стоимости нехватки). Т.е. найти такой размер резерва, при котором достигается минимум суммы третьего и четвертого членов уравнения общей стоимости.
Метод Канбан[17]
При определенных условиях (наличие партнерских отношений с поставщиками и клиентами, серийное производство и организация производственных линий, низкая стоимость переналадки оборудования для уменьшения размера производимой партии и т. д.) отличные результаты может давать метод Toyota, или Канбан. В настоящее время этот метод управления производством и запасами широко используется в Японии, Европе и США. Он является частью методологии управления «точно вовремя» (just-in-time, JIT). Сущность метода состоит в использовании простых физических сигналов (карточек, пустых контейнеров или световых сигналов), по которым производится отпуск материалов со склада, запуск производства, отгрузка потребителю.
Основная идея метода Канбан очень проста. Представьте себе некомпьютеризированный рабочий участок, на котором необходимые для производства детали хранятся в двух контейнерах. Когда один из контейнеров становится пуст, детали начинают поставляться из второго контейнера. В это время пустой контейнер подлежит новому заполнению. Таким образом, факт наличия пустого контейнера в производственной зоне — это сигнал к началу пополнения запаса. Отличие от «компьютерного» управления по точке перезаказа состоит в том, что минимальный уровень запаса определяется не компьютером, а визуально, кладовщиком (мастером) цеха или склада. Именно этот сотрудник контролирует наличие пустых контейнеров и заменяет их на полные, перемещая пустые в зону пополнения (на предыдущий рабочий участок, склад материалов, либо поставщику).
Вместо контейнеров могут перемещаться карточки, которые также будут служить сигналом к пополнению объема. Количественные меры при этом могут определяться либо емкостью контейнера, либо информацией на карточке. В зависимости от динамики спроса количество контейнеров (карточек) может быть увеличено.
Управление по узким местам или критическим ресурсам
Метод управления по узким местам чрезвычайно эффективен для предприятий, имеющих ярко выраженные критические ресурсы, т. е. объекты управления, ограничивающие объем выпуска. Под критическими ресурсами в данной методологии понимаются как средства производства, скажем рабочие участки или единицы оборудования, высококвалифицированные рабочие и т. п., так и процедуры управления.
Основной принцип управления по узким местам состоит в том, что для улучшения работы всего предприятия нет необходимости детально управлять всем производством — достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах, оптимизируя их, пока они не перестанут быть узкими местами. Сложность обычно заключается в определении этих критических ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например планирования.
Метод управления критическим ресурсом получил название «барабан — буфер — веревка». Ритм работы всей системы (предприятия) должен определяться ритмом работы и объемом производства узкого места (барабан). В применении к машиностроительному предприятию это означает, что любой рабочий участок должен производить ровно столько (не больше!), сколько может переработать критический ресурс. На российских промышленных предприятиях это правило нарушается чаще всего в случаях, когда заработная плата рабочего персонала зависит от выработки. В этом случае они заинтересованы в производстве как можно большего количества изделий, вне зависимости от пропускной способности критического ресурса. Такая политика ведет к увеличению уровня незавершенного производства, что в свою очередь ведет к увеличению времени производства.
Далее, перед критическим ресурсом создается страховой задел (буфер), призванный в любых условиях обеспечить узкое место работой, повысить степень утилизации ресурса. Поток работы, поступающий на вход системы (начальные участки производства), регулируется состоянием критического ресурса (веревка).
Итак, критические ресурсы являются объектами, ограничивающими весь оборот системы, поэтому значительное внимание при этом уделяется определению узких мест, работе с ними и их устранению.
Рекомендации здесь следующие:
1.Определите критический ресурс.
2. Определите метод наиболее эффективного использования ресурса (создайте буфер).
3. Подчините все другие ресурсы узкому месту (барабан).
4.Устраните узкое место.
5. Не позволяйте инерции стать, в свою очередь, ограничивающим фактором (процедуры работы с этим узким местом).
Главное достоинство этого метода — возможность получения результата в кратчайшие сроки. Основной недостаток состоит в том, что для некоторых типов производств (как правило, это уникальные производства) критические ресурсы непостоянны. Заметим, что такое на практике встречается крайне редко.
Метод управления по критическим ресурсам, получивший также название ОТП (оптимизированная технология производства), очень часто используется в рамках систем класса MRP II и ERP наряду с одноименными методами.
Одним из ключевых параметров для оптимизации логистического процесса, связанного с транспортировкой, погрузочно-разгрузочными работами и последующим складированием, является грузовая единица - некоторое количество товаров, которое грузят, транспортируют, выгружают и хранят как единую массу. Грузовая единица своими параметрами связывает технологические процессы на различных участках логистической цепи в единое целое.
Правильно сформированная грузовая единица позволяет обеспечить:
высокую степень сохранности груза,
сравнительно низкие затраты труда,
эффективность выполнения погрузочно-разгрузочных работ за счет их комплексной механизации и автоматизации,
возможность перегрузки без переформирования,
безопасность выполнения складских работ.
Повышение показателей использования складских площадей и емкостей на основе рационализации технологического процесса с применением прогрессивных схем механизации, с использованием современного подъемно-транспортного и технологического оборудования является одной из главных задач эффективного функционирования складского комплекса. Без этого невозможно правильно использовать складской объем и снизить трудозатраты по переработке грузов, повысить пропускную способность складов, не увеличивая численность складских работников.
Складские операции являются сегодня все еще наиболее трудоемкими видами деятельности, так как значительная масса грузов перерабатывается вручную. Применение современного оборудования облегчает тяжелые работы, повышает производительность труда, квалификацию персонала, культуру и качество труда.
В логистике для управления потоком предусматривается выполнение следующих функций:
планирование,
оперативное управление,
контроль,
анализ с целью установления причинно-следственных связей между достигнутыми результатами и затраченными средствами, расчета эффективности управления и функционирования системы в целом.
Полученная аналитическая информация используется для новых циклов управления и новых плановых расчетов.
Всякий процесс управления на складе независимо от его конструктивных особенностей и уровня механизации и автоматизации можно разделить на три группы:
управление складским технологическим процессом.
управление эксплуатацией складского хозяйства.
управление персоналом.
Для оформления операций приема, внутреннего перемещения и отпуска товарно-материальных ценностей со склада предусмотрены унифицированные формы первичных документов.
Для персонала склада должно являться законом следующее правило: «Ничто не может покинуть помещения склада, если не остается документации, подтверждающей это и подписанное лицом, забирающим товар».
С целью эффективного управления предприятием и его складским хозяйством, необходимо не только поставить задачи, но и применить результаты их решения для конкретного хозяйствующего субъекта.
Заключение
Цель данной курсовой работы заключался в проведении анализа технологии, учета и управления складским хозяйством предприятия торговли, определить «узкие места» в данном процессе и выработать отдельные рекомендации по повышению эффективности складского управления на исследуемом предприятии.
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы следующие задачи:
- рассмотрены предмет, цели и задачи складского управления;
- проанализированы технологическую оснащенность склада и организацию технологического процесса в данном подразделении;
- проанализированы основные направления деятельности предприятия торговли и его окружения;
- произведено исследование торгово-технологического процесса (ТТП) на предприятии, определить «узкие места»;
- на основании выводов разработаны отдельные рекомендации по повышению эффективности деятельности исследуемого предприятия.
В ходе анализа были установлены «узкие места», которые имеют под собой в большей степени субъективную почву. Имеется в виду неравномерность потребления продукции, хранящейся на складе, региональными дилерами. В этой связи были предложены некоторые методики управления запасами, а также некоторые иные мероприятия по повышению эффективности деятельности в ЗАО «Русь».
Литература
1 Бизнес и логистика-2001 // Сборник материалов Московского Международного Логистического Форума. – М., 2001 год.
2 Виленский Д.Б. Стратегия и задачи логистики складирования / Корпоративный менеджмент. – 2005 -- № 9 – С. 27-32.
3 Волгин В.В. Склад. Организация и управление. Практическое пособие. – М.: КноРус, 2004 – 262 С.
4 Гаржинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – 2-е издание. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2001 – 228 С.
5 Ежеквартальный отчет ЗАО «Русь» за III квартал 2007 года // http:www.zao.rus.ru
6 Кашин С. Клад на складе /Секрет фирмы. – декабрь 2002 -- № 6(15).
7 Кузьмина Т.С. Выбор места расположения склада / Логистика – 2006 - № 2 – С. 16-17.
8 Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2000.
9 Мамед-Заде Н.А. Экономическая оценка потерь продукции в материальном потоке: Учебное пособие – М., 2002 – 312 С.
10 Манжосов Г.П. Современный склад. Организация и технология. – М.: КИА, 2002 – 118 С.
11 Миронов А. Организация складского учета в торговой компании / Мир бизнеса. – 2007 - № 9 – С. 16-20.
12 Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 380 С.
13 Нешитой А.С. О некоторых проблемах эволюции сферы обращения / Финансовый менеджмент. – 2004 -- № 2 – С. 10-15.
14 Питеркин С. Планирование производства и управление запасами // http:www.frontstep.ru
15 Практикум по логистике: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2000.
16 Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 325 С.
17 Токарев В. Стратегии и задачи логистики складирования / Корпоративный менеджмент. – 2005 - № 9 – С. 27-32.
18 Устав Закрытого акционерного общества «Русь» (новая редакция) – М., 2004 – 18 С.
19 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 С.
20 Черницов А. Системы поддержания уровня запасов / Корпоративный менеджмент – 2000 - № 4 – С. 22-24.
21 Шрайбфадер Дж. Эффективное управление запасами / перевод с английского. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 304 С.
3
ЗАО «Русь», г. Москва
ООО «Галина», г. Рязань
ЗАО «Дары лета», г. Клин МО
ОАО «Вест-Русь», г. Калуга
ОАО «Супермаркет «Руслана», г. Москва
ЗАО «Веста», г. Тверь
ОАО «Консидор», г. Балашиха
Совет директоров ЗАО «Русь»
Генеральный директор
Финансовый директор
Коммерческий директор
Старший менеджер логистики
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия
Отдел закупок
Отдел сбыта
Отдел работы с клиентами
Отдел маркетинга
Отдел транспортной логистики
Диспетчерская служба
Складское хозяйство
1
Склад № 1
Склад № 2
Склад № 3
2