Внешняя и внутренняя среда организации

Введение
1. Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации
1.1. Внутренняя среда организации
1.2. Внешняя среда организации
1.2.1. Внешняя среда прямого воздействия
1.2.2. Внешняя среда косвенного воздействия
Выводы по первой главе
2. Анализ внешней и внутренней среды организации как этап выбора стратегии ее развития
2.1. Методы оценки внутренней среды организации
2.1.1. SWOT-анализ внутренней среды организации
2.1.2. SNW-анализ внутренней среды организации
2.2. Методы оценки внешней среды организации
2.2.1. SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации
2.2.2. PEST-анализ внешних факторов
2.2.3. БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации
2.2.4. Модель МакКинзи (матрица МакКинзи) анализа внешней среды
Выводы по второй главе
3. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия
ООО «Экспресс»
3.1 Характеристика предприятия ООО «Экспресс»
3.2 Анализ факторов внутренней среды
3.3 Анализ факторов внешней среды
Выводы по третьей главе
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Цели деятельности: предоставление услуг по грузоперевозкам разными видами транспорта физическим и юридическим лицам, а также предоставление сопутствующих услуг, как экспедирование и охрана грузов, разгрузочно-погрузочные работы, упаковочное производство, оказания услуг автосервиса (ремонт автомобилей, антикоррозийное покрытие кузовов автомобилей), оказания различных услуг производственного характера.
Производственно-хозяйственная деятельность:
– производственно-хозяйственная деятельность производится на основе договоров;
– Общество самостоятельно планирует свою деятельность с учетом спроса и заключенных договоров на оказание транспортных услуг.
Новое производство планируется построить на базе коммерческого автотранспортного предприятия ООО «Экспресс»
Основным видом деятельности предприятия являются: оказание транспортных услуг по перевозке грузов, ремонтно-техническое обслуживание автотранспорта.
Для организации деятельности предприятие располагает как собственными, так и арендованными площадями:
Собственные площади: гараж 220 кв.м.
Арендуемые площади: цех по антикоррозийной обработке автомобилей 90 кв.м.
Как уже было сказано, общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Высшим органом управления общества является общее собрание сотрудников. Общее руководство обществом осуществляет директор, выбранный собранием сотрудником.
Директор руководит обществом в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений.
Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Экспресс» приведены в следующей таблице.
Таблица 1
Финансовые результаты ООО «Экспресс», тыс. руб.
 
Показатели Годы 2004 2005 2006 Выручка от реализации продукции, работ, услуг
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг 48 892
47 474
51 852
50 532 52 224
50 926 Прибыль от производственно-хозяйственной деятельности 1 418 1 320 1 298

При довольно низкой рентабельности финансовой деятельности общества приходится отметить еще и тенденцию к снижению суммы прибыли. Так, в 2006 году сумма прибыли снизилась по отношению к 2004 году на 120 тыс. руб., по отношению к 2005 году – на 22 тыс. руб.
Из таблицы 1 можно определить, что уменьшение суммы прибыли связано с увеличением роста выручки от реализации продукции, который опережает рост затрат.
Темп роста выручки в 2006 году составил:
по отношению к 2004 году: (52224 /48892 * 100) - 100 = 6,8%;
по отношению к 2005 году: (52224 / 51852 * 100) – 100 = 0,7%.
Темп роста себестоимости в 2006 году составил:
по отношению к 2004 году: (50926/47474 * 100) – 100 = 7,3%;
по отношению к 2005 году: (50926/50532 * 100) – 100 = 0,8%.
Таким образом, отрицательная динамика снижения суммы прибыли связана с увеличением выручки от реализации транспортных услуг.
3.2 Анализ факторов внутренней среды
Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.
Прежде всего скажем об организационной структуре предприятия. Оргструктура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных. Так, например, адаптационные оргструктуры могли бы приводить к лучшим финансовым результатам организации; однако, при современном достаточно слабом маркетинге в ООО «Экспресс» линейно-функциональная структура является оптимальной и будет оставаться таковой до конца периода окупаемости инвестиционного проекта, реализуемого на предприятии.
Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда – это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.
С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.
Культура организации складывается из стиля управления людьми, климата на предприятии, так и из его истории, назначения и условий работы. Этот внутренний фактор обычен и общ для современных коммерческих организаций – напряженный, но не «взрывной» климат во взаимоотношениях между отделами при четком определении ответственности каждого.
SWOT-анализ факторов внутренней среды предприятия ООО«Экспресс»
В соответствии с методиками анализа внутренней среды организации, заполним таблицу SWOT-анализа, указывая при этом возможные стратегии развития фирмы.
Возможности (O)
1. Географическое положение – центр Новосибирска
2. Оказание комплексной услуги по перевозке грузов – автомобиль + грузчики Угрозы (T)
1. Усиливающаяся конкуренция со стороны фирм, оказывающих аналогичные услуги
2. Повышающееся требование потребителей к качеству услуг
3.Выравнивание цен на рынке предлагаемых услуг Сильные стороны (S)
1. Оптимальная оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности
2. Сильные менеджеры у руководства
3. Налаженные каналы сбыта
4. Квалифицированный персонал SO-стратегии
1. Целеустремленно расширять рынок сбыта путем завоевания доверия качеством и низкой ценой.
2. «Стеснение» конкурентов путем их концентрации на конкретном виде услуг
ST-стратегии
1. Использование заинтересованности инвесторов в увеличении объемов предоставляемых услуг
2. Агрессивная рекламная компания
3. Проведение выставок-презентаций услуг по антикоррозийному покрытию автомобилей Слабые стороны (W)
1. Недостаток собственных средств для расширения деятельности
2. Недостаточно сильная мотивация персонала
3. Сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия WO-стратегии
1. Изучение региональных рынков конкурентов с целью завоевания их секторов.
2. Вытеснение посредников WT-стратегии
1. Поиск новых видов предоставляемых услуг
2. Дальнейшее использование инструментов кредитования
3. Завоевание доверия потребителей надежностью и низкими ценами на услуги
Рис. 1. Матрица SWOT
Сделаем выводы по этой таблице. Матрица SWOT содержит рекомендации к стратегиям с учетом сильных и слабых сторон положения фирмы, а также возможностей и угроз ее позиций на рынке. По результатам составления этой таблице пока рано вести речь о рекомендациях, пока нужно только принять к сведению предварительные выводы, содержащиеся в матрице. Также необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
3.3 Анализ факторов внешней среды
Как и для большинства предприятий в Российской Федерации, макросреда для ООО «Экспресс» не является фактором, положительным для его развития.
Для данной отрасли, которая не является монополией ни государства, ни каких-либо частных структур, лишь малая часть законов, существующих на сегодняшний день, служат развитию. Нормативно-правовое регулирование государства деятельности предприятия сводится к набору ограничений, которые не позволяют ему получить сверхнормативную прибыль.
Общая характеристика законодательной базы в отношении рассматриваемого предприятия такова: пробелы в законодательстве, отсутствие налоговых и иных льгот, отсутствие ощутимой поддержки государства. Однако, есть и положительный фактор для данного положения вещей – это недейственность Российского законодательства и общее неуважение хозяйствующих субъектов к нему. Это позволяет рассматриваемому предприятию ООО «Экспресс» (как, впрочем, и многим другим), использовать существующие «пробелы» в налоговом законодательстве и находить обходные пути экономических ограничений.
Высокий уровень безработицы в стране имеет определенное влияние на деятельность предприятия ООО «Экспресс»: сотрудники предприятия – водители, грузчики, механики – люди либо низкоквалифицированные, либо обладающие квалификацией не выше среднеспециального образования, а именно эта категория граждан как раз и пополняет ряды безработных. Это означает, что ООО «Экспресс» не будет затрачивать много усилий для поиска персонала.
Уровень налогообложения, как и в любой другой отрасли, в сфере услуг по грузоперевозкам явно завышен. И пока государство озабочено увеличением поступлений в бюджет, налогообложение будет только увеличиваться. Поэтому предприятие будет, как и прежде, искать пути снижения уровня выплат за счет использования возможных льгот и обхода законодательства. Кроме того, такой фактор макросреды, как инфляционные процессы, является важнейшим для выживания предприятия фактором.
Большое влияние на деятельность предприятия оказывает Российское законодательство в области экологии и охраны окружающей среды. Уровень научно-технического прогресса, важный для любой отрасли, не может быть обойден и для сферы услуг по грузоперевозкам населению. Экологические требования к предприятиям возрастают, что не может не приводить к повышению себестоимости производимой продукции и услуг.
Необходимо отметить, что общее падение уровня жизни населения также не является положительным фактором для развития предприятия ООО «Экспресс». Неплатежеспособность большей части населения не позволяет предприятию резко увеличить объем продаваемых услуг.
Характеристика влияния внешней среды ООО «Экспресс» по BCG-модели (БКГ-матрице)
Для принятия стратегического решения по дальнейшему развитию предприятия, необходимо охарактеризовать его позицию на рынке предлагаемых услуг. Одной из наиболее удачных моделей является матрица BCG или, по другой терминологии, модели «роста-доли». Охарактеризуем рассматриваемое предприятие ООО «Экспресс» по этой модели.
Напомним, что основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации. Он либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
Рассмотрим структуру модели BCG.
На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе - в виде отношения объема продаж организации в данной бизнес-области, к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента организации. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.
Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.
Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки».
Для рассматриваемого предприятия ООО «Экспресс» наиболее подходит характеристика «собаки»: это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.
Графически позицию предприятия ООО «Экспресс» на своем конкурентном рынке можно изобразить так, как показано на следующем рисунке 2.
Рис. 2. Характеристика ООО «Экспресс» по БКГ-модели
Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.
Выводы по третьей главе
Основной задачей третьей главы являлся анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Экспресс». Этот анализ проводился с применением нескольких моделей; результаты анализа могут быть использованы для выработки стратегии развития предприятия, если их дополнить некоторыми основными числовыми характеристиками реализуемых на предприятии проектов, таких как стоимость проекта, сроки погашения, выручка от реализации услуг, прибыль, рентабельность.
Результаты анализа следующие:
1) Оргструктура предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Эта структура в современном менеджменте признается как одна из наименее эффективных. Так, например, адаптационные оргструктуры могли бы приводить к лучшим финансовым результатам организации; однако, при современном достаточно слабом маркетинге в ООО «Экспресс» линейно-функциоеальная структура является оптимальной и будет оставаться таковой до конца периода окупаемости инвестиционного проекта, реализуемого на предприятии.
2) Касательно кадровой политики – продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.
3) Сильные стороны (конкурентные преимущества) положения предприятия на рынке следующие: оргструктура предприятия, отвечающая целям деятельности; сильные менеджеры у руководства; налаженные каналы сбыта; квалифицированный персонал.
4) Слабые стороны положения предприятия на рынке транспортных услуг: недостаток собственных средств для расширения деятельности; недостаточно сильная мотивация персонала; сверхнормативная загруженность некоторых служб предприятия.

Заключение
   
Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?
С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.
С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого предприятия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов: политического, социального и экономического.
Итак, в ходе выполнения курсовой работы были изучены внутренняя и внешняя среда организации как определяющие стратегию развития любого современного предприятия, желающего оставаться конкурентоспособным на рынке.
В начале работы были поставлены и решены следующие задачи:
1. Описание элементов внешней и внутренней среды организации.
2. Описание методологии оценки внешней и внутренней среды.
3. Описание теоретических основы анализа внешней и внутренней сред организации как этапа выбора стратегии развития фирмы.
4. На примере конкретной транспортной фирмы – ООО «Экспресс» – проведение анализа внешней и внутренней среды организации.
По итогам третьей практической главы курсовой работы, основной задачей которой являлся анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Экспресс», были выявлены сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия и даны некоторые рекомендации к стратегиям с учетом сильных и слабых сторон положения фирмы, а также возможностей и угроз ее позиций на рынке.
Список использованной литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 208 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 519 с.
Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 213. с.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 486 c.
Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. – М.: АО Интерэксперт, 2004. – 344 с.
Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник. – М.: Триада ЛТД, 2006. – 384 с.
Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.: Издательство МГУ, 2003. – 159 с.
Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы. – 2002. – №8. – с. 53–57.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – 570 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2002 – 336 с.
Стратегический менеджмент /Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 199 с.
Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2004. – 348 с.
Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – 285 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 576 с.
Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2001. – 276 с.
Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2006. – 438с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640с.
Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003. – 208 с.
Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 1999. – 318 с.
Приложения
Приложение 1
Рис.1. Воздействие внешней среды
Рис. 2. Факторы внешней для организации среды
Приложение 2
Возможные результаты SWOT-анализа среды организации
Возможности
1.
2.
3.
… Угрозы
1.
2.
3.
… Сильные стороны
1.
2.
…
ПОЛЕ
“СИВ”

ПОЛЕ
“СИУ” Слабые стороны
1.
2.
…
ПОЛЕ
“СЛВ”
ПОЛЕ
“СЛУ” Рис. 3. Матрица SWOT
Влияние возможностей на организацию
Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность ПОЛЕ “ВС” ПОЛЕ “ВУ” ПОЛЕ “ВМ” Средняя вероятность ПОЛЕ “СС” ПОЛЕ “СУ” ПОЛЕ “СМ” Низкая вероятность ПОЛЕ “НС” ПОЛЕ “НУ” ПОЛЕ “НМ” Рис. 4. Матрица возможностей
Влияние угроз на организацию
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность ПОЛЕ “ВР” ПОЛЕ “ВК” ПОЛЕ “ВТ” ПОЛЕ “ВЛ” Средняя вероятность ПОЛЕ “СР” ПОЛЕ “СК” ПОЛЕ “СТ” ПОЛЕ “СЛ” Низкая вероятность ПОЛЕ “НР” ПОЛЕ “НК” ПОЛЕ “НТ” ПОЛЕ “НЛ” Рис. 5. Матрица угроз
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИФРА-М, 2001. – с. 19.
Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – с.98.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – с. 116.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006. – с. 159.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006. – с. 165.
Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 1999. – с. 29.
Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004. – с. 187–188.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – с. 27–28.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – с.277–279.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – с. 72–78.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – с.300.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – c. 367.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003. – c. 380–395.
Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие / Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2004. – с. 167.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – с. 109.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – с. 108–109.
3
Вероятность реализации угроз
Высокая вероятность использования возможностей
Положение ООО «Экспресс»