Анализ зарубежного опыта мотивации сотрудников

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ
2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЕВРОПЕЙСКИХ СТРАНАХ
2.1 Германия
2.2 Франция
2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В США
3. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЯПОНИИ
4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ Hitachi (ЯПОНИЯ) и Ford Motor (США).
5. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
6. ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЫТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН В РОССИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Например, за 6 месяцев команда, проходящая обучение по этой программе, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа члены команды предложили совершенно новую стратегию. Они порекомендовали приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Все это было сделано очень быстро. Спустя всего несколько недель после презентации в компании начали осуществлять разработанный командой план. Сегодня он – важнейшая часть долгосрочной стратегии компании.
Важной составной частью системы управления персоналом в Ford является проведение опросов сотрудников о том, насколько комфортно им работать в компании. Для этого ежегодно проводится анонимное анкетирование, результаты которого позволяют руководителям получить информацию о степени удовлетворенности работников условиями своей работы в компании. Сравнение результатов анкетирования за несколько лет позволяет выявить положительные или отрицательные тенденции.
Компания Ford внесла огромный вклад в развитие советской автомобильной промышленности. В 1992 г. в г. Всеволожске Ленинградской области компания открыла завод по выпуску автомобилей полного производственного цикла. Ford намерена занять в России те же позиции, что и в других странах.
5. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Таблица 1
Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
Японская модель менеджмента Американская модель менеджмента 1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений 2. Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность 3. Нестандартная, гибкая структура управления Строго формализованная структура управления 4. Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура контроля 5. Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе 7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль Главное качество руководителя- профессионализм 8. Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления по индивидуальному результату 10. Личные неформальные отношения с подчиненными Формальные отношения с подчиненными 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Деловая карьера обусловливается личными результатами 12. Подготовка руководителей универсального типа Подготовка узкоспециализированных руководителей 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д Оплата труда по индивидуальным достижениям 14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме Найм на работу на короткий срок
Таким образом, если сопоставить японскую и американскую модель менеджмента, то может показаться, что любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма.
Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели.
В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека, коллективном принятии решений, осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.
Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии – это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.
6. ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЫТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН В РОССИИ
Изменения в концепции трудовой мотивации привели к серьезным переменам в политике вознаграждений. Заметно изменился набор средств воздействия на мотивацию работников, стали активно использоваться расширение полномочий и обогащение содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе.
Многие предприятия активно начали применять бестарифные системы оплаты труда, тем более, что Трудовой и Гражданский кодексы предоставляют такую правовую возможность.
Бестарифная система оплаты труда основана на определении размера заработной платы каждого работника в зависимости от конечного результата работы всего коллектива.
Перспективен вариант нетрадиционных систем оплаты труда руководителей и специалистов подразделений предприятий, позволяющий увязать доходы работников с результативностью производства – «система плавающих окладов».
Ее суть в том, что с учетом итогов работы за месяц в следующем месяце работникам назначаются новые должностные оклады. При этом размер окладов повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) важнейших технико-экономических показателей.
Например, руководителю по итогам аттестации установлен оклад 5 000 руб. Коллектив, который он возглавляет, выполнил задание по повышению производительности труда в текущем месяце на 120 %. Исходя из установленного норматива (1 % роста оклада за 1 % роста показателя), руководитель получит дополнительно 1 000 руб., следовательно, его новый оклад составит 6 000 руб.
Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.
Для повышения заинтересованности работника в достижении высоких результатов эффективными оказались системы соучастия в прибыли и собственности.
Системы соучастия, например соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части — постоянная и переменная.
Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.
Практикующиеся способы участия в прибылях разнообразны и связаны экономическими показателями и способами премиальных выплат. Выплаты из прибылей зависят от уровня издержек производства и цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства.
Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия для высокой мотивации персонала и повышения конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала
Страны с развитой рыночной экономикой накопили достаточно большой опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда, которые могут представлять интерес для отечественных предприятий.
Многие фирмы и организации в России практикуют оплату найма жилья, особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, как правило, частичная.
Популярна оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет.
Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата машины. Машина с водителем — довольно распространенное явление в России, в США и Европе это явление крайне редкое из-за высокой стоимости труда.
Практикуется оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности.
Важнейшими стимулами стали и направления социального страхования: медицинское; страхование жизни; пенсионное.
Сейчас трудно назвать области социальной жизнедеятельности, которые не охвачены страхованием. К сожалению, на российских предприятиях эта форма стимулирования только начинает развиваться, тогда как в зарубежной практике она имеет значительный удельный вес в формах стимулирования.
В современных условиях научно-технической революции роль человека принципиально меняется. Человек стал главным ресурсом, от которого зависит эффективность организации и ее успех. Поэтому центральной задачей менеджмента на современном предприятии является эффективное использование и наращивание этого ключевого ресурса, т.е. непрерывное развитие персонала.
Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.
Крупные фирмы, инвестируют значительные средства в развитие персонала (до 10% фонда заработной платы), ибо результатом развития является повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата.
Сами сотрудники, повышая квалификацию, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные предприниматели России имеют перед глазами наглядный пример передовых стран и стали понимать важность изучения их опыта. Стало наконец очевидным, что для осуществления радикальных перемен в обществе, для решительных экономических преобразований необходима адекватная им система управления, которая смогла бы на базе рыночных отношений и новых морально-этических позиций обеспечить эффективность производства, удовлетворить требования потребителей.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, т.к. она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии.
Показательно, что США, оставаясь самой развитой и первой по своему статусу экономической державой, тем не менее, смело привлекают и широко внедряют у себя передовой опыт наиболее преуспевающих японских корпораций.
Причем обращает на себя внимание выборочный подход, который характерен для американских предпринимателей, использующих лишь те элементы японского менеджмента, которые наиболее эффективно приравниваются к американским условиям.
Существует острая необходимость разработки новой концепции японской компании. Позитивные качества японской модели менеджмента, такие как ориентация на долговременную перспективу, отношение к сотрудникам компании как к ценному активу, постоянное повышение производительности, должны быть сохранены.
В работе рассмотрены системы мотивации в различных странах: Японии, США, Франции, Германии.
Отдельная глава посвящена возможности применения опыта зарубежных стран в России.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Аширов Д.А. Управление персоналом.-М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 1994 г. – 248 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:Экономистъ, 2004.-288 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.
Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 288 с.
Валовой Д.В. История менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 1997 г. – 256 с.
Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИДФБК-Пресс, 2004 г. - 240 с.
Норткоут Паркинсон, М.К Растомджи. Эти невероятные японцы. – М, 1992 г. - 166 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Международный менеджмент. СПБ, 2005 г. - 506 с.
Портер Майкл. Японская экономическая модель. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. – 262 с
Уткин Э.А. Профессия – менеджер.- М.: Экономика, 1997 г. – 176 с.
Управление персоналом, 2004 г, №12, с. 5
Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М: Издательская фирма «Восточная литература», 1995 г. – 110 с.
Человек и труд, 2003 г., №4, с.81
3