Вход

Менеджмент фирмы. Основные ключевые факторы, учитываемые при выборе концепции управления фирмой

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 141920
Дата создания 2008
Страниц 25
Источников 11
Покупка готовых работ временно недоступна.
1 070руб.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1.АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Социальные, экономические, политические и технологические факторы
1.2.Фактор неопределенности внешней среды
2.АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
3.МЕТОДЫ АНАЛИЗА ФАКТОРОВ СРЕДЫ
4.КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ ВЫБОРЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО "ЖЕНАВИ"
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу "вероятность усилия – интенсивность воздействия" Таблица 2.
Таблица 2
Матрица "вероятность-воздействие"
( Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая – 3, средняя – 2, низкая - 1
Воздействие Вероятность Высокая Средняя Низкая Высокая Высокая Высокая Средняя Средняя Высокая Средняя Низкая Низкая Средняя Низкая Низкая Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают из взаимосвязь. Установить взаимосвязи при оценки влияния организационной среды на фирму можно применяя метод "анализ перекрестного воздействия". Суть данного метода заключается в анализе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями, определяющими возможности или угрозы для организации, и ее внутренним потенциалом с точки зрения сильных и слабых сторон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу SWOT и на каждом из четырех полей рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
Эффективны инструментом рассматриваемого метода является перекрестная матрица, разработанная французской консультативной фирмой Eurokip. Особенности данного подхода заключаются в том, что опасности и новые возможности прогнозируются на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций, а сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому преимущество в прошлом может стать слабостью в новых условиях, а недостатки превратятся в преимущества. С другой стороны, если существующий потенциал соответствует новым условиям бизнес деятельности, то возможности станут еще более привлекательными, а угрозы менее серьезными. Анализ при помощи данной матрицы следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних.
Перекрестная матрица Eurokip может быть представлена двумя вариантами (Таблица 3). Первый случай предполагает, что сильные и слабые стороны фирмы могут быть использованы для извлечения выгод, которые несут новые возможности; при этом последствия угроз сведены к минимуму. Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.
Необходимо выделить такой факт: определенные возможности фирмы, которые ране считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей (левая нижняя клетка первого варианта матрицы). Таким образом, вместо того, чтобы эти слабости устранять, их следует усилить.
Другой случай (вариант 2) связан с последствиями отрицательного перекрестного воздействия, когда ни сильные, ни слабые стороны не помогают отреагировать на угрозы (возможности).
Таблица 3
Перекрестная матрица "возможности и угрозы-сильные и слабые стороны фирмы"
Вариант 1
Возможности Угрозы 1 2 3 4 1 2 3 4 5 4 А) большая вероятность возможности
Б) повысить приоритет развития преимуществ А) уменьшить внимание к угрозам
Б) оставить неизменным приоритет развития преимущества Сильные 3 стороны 2 1 4 А) большая вероятность возможности
Б) усилить слабые стороны А) снизить вероятность угрозы
Б) усилить слабые стороны Слабые 3 стороны 2 1 Вариант 2
Возможности Угрозы 1 2 3 4 1 2 3 4 5 4 А) возможность имеет малую вероятность
Б) сильные стороны имеют низкий приоритет А) увеличить внимание к угрозам
Б) сильные стороны имеют низкий приоритет Сильные 3 стороны 2 1 4 А) возможности имеют малую вероятность
Б) приоритет имеет устранение соответствующих слабых сторон А) увеличить внимание к угрозам
Б) приоритет имеет устранение соответствующих слабых сторон Слабые 3 стороны 2 1 Новые возможности фирмы Высокий приоритет имеет развитие новых преимуществ Новые преимущества имеют высокий приоритет Следствиями анализа с помощью перекрестной матрицы должны быть изменение оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на нее; установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Существуют три правила при выборе метода:
Метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.
Метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.
Применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации.
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ ВЫБОРЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО "ЖЕНАВИ"
Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Помимо этого она должна выбирать соответствующую концепцию управления.
Компания Женави занимается производством ювелирной бижутерии в г. Санкт-Петербурге. Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:
Регионы России (в основном крупный опт).
Город Москва - (розница и крупные оптовики).
Город Санкт-Петербург – (розница и крупные оптовики)
Торговые сети - 5,3%.
Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ЗАО "Женави", и в магазинах, работающих с фирмой на условиях франчайзинга.
Сравнивая компанию Женави с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны: более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; вертикальная интеграция.
Угрозы: возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление.
Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ЗАО "Женави" (Таблица. 4).
Таблица 4
  Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии. Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких издержек Считается, что при выработке концепции управления основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами завода создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (линия молодежной бижутерии, линия элитной бижутерии). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных изделий фирмы (недорогой бижутерии: кольца, серьги). С учетом сильных сторон ЗАО "Женави" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных изделий можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".
Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных изделий.
На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в ювелирный холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ЗАО "Женави" представлена в Таблице 5.
Таблица 5
Матрица возможностей ЗАО "Женави"
  Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции Вертикальная интеграция   Средняя вероятность Расширение производственной линии     Низкая вероятность       Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (Таблица 6).
Таблица 6
Матрица угроз ЗАО "Женави"
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние "Легкие ушибы" Высокая вероятность   Возрастающее конкурентное давление Возможность появления новых конкурентов   Средняя вероятность       Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков Низкая вероятность        
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение при разработки концепции управления современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. В процессе взаимодействия организации с внешней средой необходимо разработать такую концепцию управления, которая определит как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой. На выбор стратегии управления оказывают влияние ряд факторов внешних и внутренних.
К внешним факторам относятся: политические, экономические, технологические и социально-культурные, а также фактор неопределенности, они были подробно рассмотрены нами в первой главе. К внутренним факторам относятся внутренние стороны организации как то: маркетинговая, кадровая, организационная, производственная и финансовая.
Для выбора правильной концепции управления необходимо провести детальный анализ как внешних, так и внутренних факторов. Для этого используется ряд методов: SWOT-анализ, метод "анализ воздействия", перекрестная матрица "возможности, угрозы – сильные, слабые стороны" и другие. Нами были рассмотрена лишь часть методов, которые получили наибольшее распространение в практической плоскости.
При этом, необходимо отметить, что при достаточно глубокой теоретической проработке данного вопроса (изучение факторов при выборе концепции управления), на практике, особенно в России, подобные методы используются редко. Лишь небольшое число компаний использует научные разработки в данной сфере при разработке концепции управления.
В последней главе мы попытались провести анализ факторов при выборе концепции управления для компании ЗАО "Женави". Этот анализ является весьма кратким, но даже его результаты показывают практическую ценность применения методов анализа организационной среды для совершенствования управленческого процесса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Боумен К. Стратегия на практике. – СПБ.: ПИТЕР, 2006. – 251 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: ЭКОНОМИСТ, 2007. – 296 с.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Форум ИНФРА-М, 2004. – 254 с.
Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях//Маркетинг и маркетинговые исследования. - №2, 2006
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002 – 416 с.
Стратегическое планирование// Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, 1998. – 440 с.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2002. – 288 с.
Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. – М.: ДиС, 2007 – 208 с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил. Стратегическая гибкость. – СПб.: ПИТЕР, 2005. – 384 с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: ПИТЕР, 2006. – 240 с.
М.Б. Шифрин. Стратегический менеджмент. – СПб.: ПИТЕР, 2006.
Боумен К. Стратегия на практике. – СПБ.: ПИТЕР, 2006.
Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. – М.: ДиС, 2007.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2002.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Форум ИНФРА-М, 2004.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: ЭКОНОМИСТ, 2007.
Стратегическое планирование// Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, 1998.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Форум ИНФРА-М, 2004.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2007.
Стратегическое планирование// Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, 1998.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил. Стратегическая гибкость. – СПб.: ПИТЕР, 2005.
Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях//Маркетинг и маркетинговые исследования. - №2, 2006
Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас. Стратегическая гибкость – СПб.: ПИТЕР, 2005.
Таблица составлена автором
Таблица составлена автором
Таблица составлена автором
2

Список литературы

1.Боумен К. Стратегия на практике. – СПБ.: ПИТЕР, 2006. – 251 с.
2.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: ЭКОНОМИСТ, 2007. – 296 с.
3.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Форум ИНФРА-М, 2004. – 254 с.
4.Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях//Маркетинг и маркетинговые исследования. - №2, 2006
5.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002 – 416 с.
6.Стратегическое планирование// Под ред. Уткина Э.А. – М.: Тандем, 1998. – 440 с.
7.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
8.Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2002. – 288 с.
9.Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее. – М.: ДиС, 2007 – 208 с.
10.Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил. Стратегическая гибкость. – СПб.: ПИТЕР, 2005. – 384 с.
11.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: ПИТЕР, 2006. – 240 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019