Корпоративная культура: сущность и функции (на примере "ЗАО Веб Плас")

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры в современных организациях
1.1. Понятие корпоративной культуры
1.2. Типология корпоративных культур
1.3. Функции корпоративной культуры
Глава 2. Международная практика изучения корпоративной культуры
2.1. Основные признаки развитой организационной культуры
2.2. Организационная культура и современный российский бизнес
Глава 3. Исследование корпоративной культуры ЗАО «Веб Плас»
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Диагностика корпоративной культуры
2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры
Выводы
Заключение
Список литературы

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.
Далее рассмотрим насколько сотрудники компании ЗАО «Веб Плас» осведомлены целями компании, то есть насколько полно они разделяют основные атрибуты корпоративной культуры.
Результаты тестирования после обработки были занесены в сводную таблицу данных № 2.
Таблица 2.
Результаты диагностики понимания целей компании
Респонденты Уровень понимания целей компании 1 13 2 10 3 8 4 7 5 5 6 12 7 16 8 15 9 16 10 6 11 7 12 9 13 18 14 8 15 8 16 7 17 6 18 16 19 18 20 16 21 17 22 8 23 13 24 15 25 7 Ср. значение 12,24
Результаты проведенной диагностики демонстрируют достаточно невысокий уровень информированности сотрудников о целях компании, в которой они работают. Данный факт обнажает пласт организационных проблем, связанных с тем, что руководство в недостаточной мере посвящает своих подчиненных в дела компании и по большей части единолично принимает управленческие решения. В такой обстановке формирование лояльности персонала будет тормозится.
Рассмотрим соотношение сотрудников на среднем и низшем уровне информированности о целях компании:
Рис. 1. Соотношение сотрудников на среднем и низшем уровне информированности о целях компании
2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры
Как показали результаты исследования в компании «Веб Плас» сформирован достаточно высокий уровень корпоративной культуры, однако сотрудники компании не в полной мере осведомлены ее целями, не владеют информацией о миссии и ее ценностях.
Хотя культура организации стабильна и инерционна, ее нельзя считать неизменяемой. На самом деле она часто эволюционирует как в ответ на внешние силы (такие, как изменение состава рабочей силы, технологий производства и др.), так и в ответ на продуманные попытки изменить организацию, например, посредством соединений с другими фирмами и всеобщей реструктуризацией. Поэтому одна из главных задач руководителя или менеджера организации - формирование и постоянное внедрение того типа культуры, который наиболее соответствует стоящим пред организацией задачам. Рассмотрим основные методы поддержания и развития корпоративной культуры:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
Выводы
Итак, подводя итог проделанной работы, можно сформулировать следующие выводы:
Под корпоративной культурой понимают систему разделяемых членами организации материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих своеобразие компании и отражающих восприятие ею себя и окружающей среды. Именно организационные культуры делают каждую компанию уникальной и непохожей на другие.
Основными источниками формирования культуры организации являются взгляды и ценности основателя организации (особенно, если лидер харизматический), коллективный опыт сотрудников, новые взгляды и ценности, привнесенные недавно появившимися членами организации и руководителями («новичками»).
Корпоративные культуры принято делить на сильные и слабые, положительные и отрицательные. Исследователями предлагаются различные типологии культур: например, Ч. Хэнди выделяет «культуру власти», «культуру роли», «культуру личности» и «культуру задачи». Преобладание того или иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация, и от ее возраста.
В компании ЗАО «Веб Плас» сформирован достаточно высокий уровень корпоративной культуры, которая ориентирована на человека, где большое внимание уделяется профессиональному становлению работников, - существует принципиальная установка на «выращивание» своих сотрудников, инвестирование в своих работников.
Поддерживаемая идеология на предприятии такова, что процесс переподготовки и повышения квалификации сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая жизни предприятия. Большинство руководителей производственных процессов, включая генерального директора, «выросли» и состоялись как специалисты именно на данном предприятии.
Согласно классификации Ч. Хенди в компании ЗАО «Веб Плас» преобладает ролевая корпоративная культура. Этот говорит о том, что организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и технический отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.
Таким образом, корпоративная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы, от нее во много зависят эффективность организации, удовлетворенность сотрудниками своей профессиональной деятельностью, продолжительность работы людей в организации. Причем культура организации изменяется по мере изменения внутренней и внешней среды существования организации. Такие изменения культуры могут быть как стихийными, так и целенаправленными.
Заключение
Корпоративная культура является основой жизненного потенциала любой организации. Она имеет настолько большое значение, что ее часто характеризуют как душу организации. «Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура, - пишет СВ. Шекшня, - является наиболее цементирующим элементом организации». Она определяет эффективность управления организацией, качество и выполнение принимаемых менеджментом решений.
Корпоративная культура является одной из основных составляющих конкурентоспособности предприятий, компаний и корпораций. Эффективной сегодня является такая трудовая организация, где менеджмент опирается на точное знание и умелое использование интересов работников. Поскольку эти интересы многосторонни, зависят от множества причин и меняются под влиянием обстоятельств, то и управление персоналом должно отличаться разнообразием методов, гибкостью, чуткостью к динамичным изменениям. Это достигается только при сочетании высокой культуры управления и соответствующей корпоративной культуры.
Одна из причин возрастания интереса к организационной культуре состоит в том, что ее анализ помогает понять процессы, происходящие внутри организации, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп, имеющих нередко противоположные взгляды на социальные процессы как внутри организации, так и в обществе в целом. Хорошо отлаженная система корпоративной культуры снижает социальную напряженность в трудовом коллективе, способствует предотвращению и оптимальному регулированию социально-трудовых конфликтов, не допускает превращения их в постоянные коллизии.
Изучение организационной культуры может дать ценную информацию о состоянии компании в данный момент времени, предотвратить развитие многих организационных патологий. Получаемые с помощью психологических методов данные могут быть полезными для стратегического планирования, организационного консультирования, консалтинга, коучинга и т.д. Конечным результатом нашей работы видится разработка валидной и надежной методики комплексной оргдиагностики.
Список литературы
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2005. - с.29-33.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. – 190 с.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, №4. -с.55-65.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Скрипичникова И.В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: РПО, 2005. - с. 26-38.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. – 625 с.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2006. – 336 с.
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2005. - с.29-33.
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура" // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: Б.и., 2005. - с.29-33.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. – 625 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. – 625 с.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, №4. -с.55-65.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, №4. -с.55-65.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 2007, №4. -с.55-65.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. – 190 с.
Там же
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. – 190 с.
Там же.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. – 190 с.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во АОН при ЦК КПСС, 2000. – 190 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. – 625 с.
Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. -М.: Экономика, 1984.– 289с.
Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, №1. - с. 60-77.
Там же.
Пригожин А. Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях. (Case-study) // Менеджмент, 1995, №1. - с. 60-77.
Там же.
Скрипичникова И.В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: РПО, 2005. - с. 26-38.
Скрипичникова И.В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М.: РПО, 2005. - с. 26-38.
Там же..
2