Стратегическое управление персоналом предприятия

Введение
Глава 1. Стратегические подходы к управлению персоналом в организации
1.1. Стратегическое управление как фактор повышения конкурентоспособности организации
1.2. Особенности управления персоналом на разных
стадиях жизненного цикла организации
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа»
2.1. Характеристика деятельности и стратегия развития компании ООО «Альфа»
2.2. Анализ проблем в системе управления персоналом аудиторской компании ООО «Альфа»
Выводы
Глава 3. Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО «Альфа»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Для этого в структуру компании ООО «Альфа» необходимо ввести отдел методологии аудита, либо отдельную штатную единицу, которые занимались бы разработкой и адаптацией аудиторских стандартов и обучением персонала работе по стандартам. Способствовать этой работе будет создание кружков качества и вовлечение в их работу персонала фирмы. Использование совместного опыта позволит улучшить качество аудиторских процедур, и будет способствовать более активному вовлечению специалистов в дела фирмы, а также росту их ответственности за конечный результат.
Внутрифирменное обучение представляется целесообразным организовать путем создания корпоративного центра обучения. Основным способом подготовки квалифицированного специалиста после его приема на работу на сегодня является его постепенный профессиональный рост внутри фирмы путем наставничества и своего рода стажировки. При таком подходе к подготовке специалистов затрачиваются немалые усилия наставников, а также финансовые ресурсы компании ООО «Альфа», в то время как в период подготовки возрастает профессиональный риск фирмы, связанный с качеством проверки и не обнаружением ошибок.
В качестве альтернативы предлагается способ подготовки специалистов в специально созданном учебном центре. При обучении в центре акцент делается на практические вопросы аудита, а обучение в ней является платным. При таком подходе компенсируются затраты фирмы на подготовку персонала и сокращаются неоплачиваемые трудозатраты наставников. Кроме того, приступающий к работе после окончания школы работник уже знаком с аудиторскими стандартами. Подразумевается, что после организации такого центра набор на работу в фирму будет осуществляться из числа успешно закончивших обучение выпускников центра. При этом должны быть определены требования к желающим пройти обучение и процедуры их отбора для обучения, например:
Высшее образование в области бухгалтерского учета и аудита
Высшее экономическое образование
Стаж работы в должности бухгалтера
Иные дополнительные требования (место постоянного проживания)
Кроме того, должны быть разработаны процедуры оценки и отбора в аудиторскую фирму прошедших обучение выпускников. Среди них могут быть использованы следующие процедуры: экзамены; контрольные профессиональные тесты; дополнительные процедуры отбора.
Для лучших выпускников, прошедших процедуру отбора будет предусмотрена стажировка в компании ООО «Альфа», предполагающая получение практических навыков в проведении аудита финансовой отчетности предприятий. Таким образом, процедуры набора, отбора, оценки и адаптации персонала в компанию будут производиться в основном в рамках работы корпоративного центра обучения.
К преподаванию в центре предполагается привлечь высококвалифицированных специалистов фирмы, что будет способствовать обмену опытом, пониманию принципов корпоративной культуры компании ООО «Альфа», отношения к клиентам и т.д. Поскольку создание центра и разработка учебных программ потребует значительных усилий и временных затрат, внутрикорпоративное обучение предполагается организовать в среднесрочной перспективе. Целесообразно к моменту запуска учебного центра разработать новую систему мотивации персонала, чтобы вновь поступающие на работу после окончания учебы сотрудники были мотивированы на конечный результат и на реализацию карьеры в компании ООО «Альфа».
Существенным моментом, который должен быть учтен при разработке системы стимулирования, является структура оплаты труда. Во-первых, должен быть сформулирован принцип для определения базовых ставок оплаты труда специалистов, который на сегодня отсутствует. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением эффективности труда и уровнем ответственности работника. Индивидуальная ставка работника может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:
80 %   100 %     120 % R1   R2 R3 R4 S
R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным; R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя; R4 - работник существенно преуспевает в работе; S - вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение должно начинаться со степени «соответствия работника установленным требованиям». При этом можно предусмотреть следующие дополнительные выплаты:
Стимулирование инноваций. Поощряются предложения и новации сотрудников в области совершенствования системы качества, стандартизации деятельности и т.п.
Оплата за квалификацию. В данном случае платят не за то, что сотрудник делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации. При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе фирмы.
Стимулирование участия в маркетинговых мероприятиях (публикация статей, выступление на конференциях и семинарах).
Аудиторские компании не реализуют активных маркетинговых программ, редко дают рекламу, не являются ньюс-мейкерами, не проводят промоакций. Подписание договора с клиентом чаще является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего другую дополнительную интересную информацию. В связи с этим для аудиторских компаний актуальным становится использование внутреннего маркетинга посредством убеждения аудиторов в том, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично аудиторам.
Наконец, когда в компании ООО «Альфа» будут отработаны все вышеперечисленные процедуры работы с персоналом, необходима разработка следующего направления кадровой работы – развитие и продвижение специалистов по карьерной лестнице. Это направление является чрезвычайно важным, поскольку большой процент увольнений связан именно с отсутствием перспектив дальнейшего роста в фирме. Безусловно, в небольшой фирме сложно обеспечить именно должностной рост специалистов. Однако возможно обеспечить профессиональный рост за счет специализации работников на определенной группе клиентов, на определенных отраслях народного хозяйства и т.п.
Учитывая важность реализации кадровых мероприятий для достижения стратегических целей компании ООО «Альфа», представляется целесообразным ввести в штат фирмы должностное лицо, отвечающее за разработку и реализацию работы с персоналом со статусом заместителя директора. Менеджер по персоналу должен иметь не только высокий статус должности, но также должен занимать ключевое положение в системе менеджмента фирмы. Обеспечить реализацию стратегических направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы – чрезвычайно сложная задача. Поэтому менеджер по управлению персоналом не должен быть просто бюрократическим служащим с административными функциями поддержки основных подразделений. В первую очередь менеджер должен стать бизнес-партнером руководителя фирмы. Для этого ему необходимо отлично разбираться в бизнесе компании ООО «Альфа» и понимать основные направления ее стратегического развития. Таким образом, менеджер по персоналу становится не только участником системы оперативного менеджмента, но обязательно и участником системы стратегического менеджмента.
Корпоративная культура компании ООО «Альфа» также должна способствовать достижению ее стратегии, поэтому наряду с реализацией кадровых мероприятий, необходимо менять и культуру фирмы, придавая ей такое же важное значение в системе управления персоналом, как и кадровым мероприятиям. Представляется целесообразным формировать в фирме партисипативную корпоративную культуру, стимулируя максимальное участие каждого из сотрудников в предпринимательском процессе.
Выводы
В процессе привнесения изменений в деятельность компании ООО «Альфа» необходимо учитывать ее стратегию, структуру, корпоративную культуру и человеческие ресурсы.
Персонал является основным ресурсом, обеспечивающим проведение изменений в компании ООО «Альфа» и реализацию ее стратегии. Стратегическое управление персоналом в рамках реализации кадровых мероприятий становится важной составляющей управления компанией ООО «Альфа», без которой невозможен успех в бизнесе.
Стратегическое управление персоналом позволит создать условия для реализации целей компании ООО «Альфа», сформировать ключевые компетенции и обеспечить конкурентное преимущество фирмы на региональном рынке аудита, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно, самым большим конкурентным преимуществом, а главное, – трудновоспроизводимым и практически не поддающимся копированию.
Заключение
Стратегическое управление персоналом предприятия – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:
обеспеченность рабочей силой;
степень мотивации персонала;
организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом торговой фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.
Успешные компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.
В ходе выполнения данной курсовой работы дано краткое теоретическое обобщение стратегических подходов к управлению персоналом в российских организациях. Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе реализации кадровых технологий в компании.
Проведено исследование основных направлений деятельности аудиторской компании ООО «Альфа», а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Альфа» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:
у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;
работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;
отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
На основе диагностики предложены рекомендации по реализации стратегических целей аудиторской компании, а также определены основные подходы к кадровой стратегии, а именно:
Организация внутрифирменной системы обучения.
Совершенствование системы мотивации.
Управление карьерой.
Создание корпоративной культуры.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 69-75.
Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 c.
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С.77-89.
Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. М. ИНФРА-М, 2002. 134 с.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2006. 512 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Инфра, 2005. 212 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.
Приложения
Приложение 1
Кадровая стратегия управления персоналом
на основе его жизненного цикла
Анализ содержания работы каждого
работника предприятия
(
Планирование потребности в персонале (
Поиск персонала (
Отбор персонала (
Наем, оформление работников (
Адаптация, обучение новых работников новых работников (
Оценка эффективности работы (
Управление оплатой труда работников, социальные льготы (
Обучение работников (
Развитие, планирование карьеры работников (
Ротация работников (
Увольнение, социальное обеспечение в старости Приложение 2
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации
и особенностей персонала
Стадия. Цель Тип стратегии.
Краткое описание Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирова-ние. «Заявка» на рынке товаров/
услуг ПредпринимательскаяПривлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников Интенсив-
ный рост. «Размноже-
ние систем» Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Стабилиза-
ция. Закрепле-
ние на рынке, достижение максималь-
ного уровня рентабельности Прибыльность. Поддержание системы в равновесии В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Спад. Прекраще-
ние нерен-
табельного, затратного производст-
ва Ликвидация. Ликвидация части производства,продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные Возрожде-
ние Предпринима-тельская /Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда
Приложение 3
Организационно-функциональная структура
компании ООО «Альфа»
Приложение 4
Влияние факторов внешней среды
№ п/п Название фактора Шкала 1. Возможности во внешней среде 1.1. Политика 1.1.1. Изменение системы и принципов регулирования аудиторской деятельности и передача полномочий на уровень профессиональных объединений + + 1.1.2. Проект изменений в системе подготовки и сертификации аудиторов для получения квалификационного аттестата аудитора
+ 1.1.3. Постепенный перевод системы бухгалтерского на международные стандарты + + 1.1.4. Ужесточение законодательных мер воздействия к руководителям предприятий, не проводящих аудит финансовой деятельности
+ 1.2. Экономика 1.2.1 Поступательный рост региональной экономики, рост числа предприятий и масштабов их деятельности
+ 1.3. Социальная сфера 1.3.1. Растет число дипломированных специалистов в области аудита и бухгалтерского учета в регионе
+ 1.4. Технология 1.4.1. Усиливается стандартизация аудиторской деятельности, что приводит к снижению трудозатрат на аудит за счет использования опыта ++
+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное влияние фактора
Влияние факторов внешней среды
№ п/п Название факторов Шкала 1. Угрозы во внешней среде 1.1. Политика 1.1.1. Ужесточение требований к качеству аудиторской деятельности со стороны регулирующих органов - - 1.2. Экономика 1.2.1 Высокая инфляция
- - 1.3. Социальная сфера 1.3.1. Дефицит профессиональных кадров в области аудита - - 1.3.2. «Охота за головами» аудиторов - - 1.3.2. Отсутствие центров подготовки профессиональных аудиторов - - 1.4. Технология 1.4.1. Необходимость внедрения системы контроля качества аудита и адаптации аудиторских стандартов - -
- умеренное отрицательной влияние фактора; -- значительное отрицательное влияние фактора
Приложение 5
Влияние пяти сил рыночной среды
№ п/п Название сил Шкала 1.1. Конкурентная борьба 1.1.1. Зрелость отрасли - - 1.1.2. Увеличение числа фирм-конкурентов, особенно в г. Череповце - - 1.1.3. Медленный рост спроса на аудиторские услуги - 1.1.4. Схожесть предоставляемых услуг конкурентами - - 1.1.5. Снижение цен на аудиторские услуги - - 1.2. Угроза появления новых конкурентов 1.2.1. Активный выход на рынок аудиторских компаний из Москвы и Санкт-Петербурга - 1.3. Угроза появления товаров-субститутов 1.3.1 Модификация аудита под требования клиента - 1.4. Способность покупателей диктовать свои условия 1.4.1. Нежелание клиентов поднимать цены на аудит ввиду роста числа мелких аудиторских фирм
- 1.4.2. Схожесть и стандартизированность аудиторских услуг расширяет выбор клиентов - - 1.4.1. Профессиональный рост специалистов бухгалтерских служб предприятий - 1.5. Способность поставщиков диктовать свои условия +
+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное влияние фактора
- умеренное отрицательной влияние фактора; -- значительное отрицательное влияние фактора
Приложение 6
Влияние внутренних факторов
№ п/п Название фактора Шкала 1. Сильные стороны 1.1. Услуги фирмы 1.1.1. Диферсифицированность бизнеса + + 1.2. Бизнес-процессы фирмы 1.2.1. 13-летний опыт работы на рынке с предприятиями различных отраслей экономики + + 1.2.2. Узнаваемый брэнд фирмы + + 1.2.3. Клиентская сеть, состоящая более чем из 200 предприятий + + 1.2.4. Наличие собственных методов и технологий проведения аудиторских проверок и реализации проектов автоматизации + + 1.2.5. Начата работа по внедрению и адаптации российских стандартов аудиторской деятельности + + 1.2.4. Наличие собственных методов и технологий проведения аудиторских проверок и реализации проектов автоматизации + + 1.3. Менеджмент 1.3.1. Высококвалифицированный и опытный состав менеджеров фирмы + 1.3.2. Приверженность менеджеров принципам деловой этики и корпоративной культуры + + 1.3.1. Применение современных техник управления фирмой + 1.4. Ресурсы 1.4.1. Наличие в штате 8 специалистов с квалификационный аттестатом аудитора, имеющих длительный стаж работы в фирме и большой опыт аудиторской практики + + 1.4.2. Достаточный оборотный капитал вследствие грамотного управления финансами + + 1.4.3. Наличие хорошо оборудованного и оснащенного офиса в центре города ++ + умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное влияние фактора
№ п/п Название фактора Шкала 1. Слабые стороны 1.1. Услуги фирмы 1.1.1. Трудность подтверждения и обоснования качества аудиторских услуг - 1.1.2. Высокие цены на услуги - - 1.2. Бизнес-процессы фирмы 1.2.1. Отсутствие полноценной системы контроля качества аудиторских услуг - - 1.2.2. Внедрены не все стандарты аудиторской деятельности - - 1.2.3. Слабо стандартизирована стадия планирования аудита - - 1.3. Менеджмент 1.3.1. Отсутствие системы стратегического менеджмента - - 1.3.2. Недостаточная степень регуляризации менеджмента при росте объемов и сложности задач - - 1.3.3. Рассогласованность действий маркетинговой службы с работой основных отделов - - 1.3.4. Отсутствие налаженной системы управления персоналом - - 1.4. Ресурсы 1.4.1. Большая текучесть кадров - - 1.4.2. В 2004 году уволилось более 10 аудиторов, в том числе 4 из них с квалификационными аттестатами аудитора и с большим опытом работы - - 1.4.3 Набор в штат большого количества новичков без опыта работы на смену уволившимся специалистам - -
Приложение 7
Корреляционный SWOT анализ
Характеристики внешней среды Возможности
Уход с рынка мелких аудиторских фирм
Прирост рынка за счет
Развития экономики региона
Переход на международные стандарты бух. учета
Ответственность за отказ от проверки
Эффект опыта за счет стандартизации
Рост числа выпускников ВУЗов Угрозы
Необходимость стандартизации
Снижение цен на аудит
Дефицит кадров
Нет центров подготовки кадров Характеристики
фирмы Сильные стороны
13-летний опыт на рынке
Большая
клиентская сеть
Начата работа по внедрению стандартов Необходимые стратегии
Управление взаимоотношениями с клиентами
Тесное сотрудничество с клиентами
Налаживание хорошей обратной связи с клиентами
Укрепление имиджа фирмы Необходимые стратегии
Использование опыта опытных аудиторов для разработки стандартов и обучения персонала
Информирование клиентов об изменении в системе регулирования аудиторской деятельности
Налаживание хорошей обратной связи с клиентами Слабые стороны
Высокие цены на услуги
Внедрены не все стандарты
Несоответствие менеджмента росту объемов и сложности задач
Текучесть кадров
Нет кадрового резерва
Слабая система управления персоналом Необходимые стратегии
Завершение работы по стандартизации
Построение эффективной системы управления персоналом
Введение дополнительных функций менеджмента Необходимые стратегии
Завершение работы по стандартизации
Создание корпоративного центра подготовки аудиторов
Построение эффективной системы управления персоналом
Введение дополнительных функций менеджмента
36
Директор
Зам. Дир. по общим вопросам
Зам. директора
Нач. отдела
общего аудита
Вспомог. персонал
Помощник директора
Офис-менеджер
Бухгалтерия
Юрист
Отдел общего аудита
Нач. отдела автоматизации
Отдел автоматизации
Нач. отдела
Бухг. и налог консалтинга
Отдел бухг. и налог. консалтинга
Аудиторы
Помощники аудиторов
Ассистенты аудиторов
Консультант
Спец. по ведению учета
Главные специалисты
Ведущие специалисты
Специалисты
Консультанты по IT