Управление стратегическими изменениями.

Содержание
1. Характеристика ситуации
2. Силы, обусловливающие необходимость изменений
3. Модели изменений
4. Анализ проблемы
5. Реализация изменений
6. Видение
7. Связь между стратегией, культурой, технологией и человеческими ресурсами
8. Перестройка организационной структуры
9. Стратегия - культурные отношения
10. Изменение организационной культуры
11. Интервенции (внедрение) изменений
12. Управление изменениями для достижения целей и высокой производительности
13. Постоянное улучшение
Список использованной литературы

При этом проводилось «прививание» новой культуры персоналу «ИМПЭКСБАНКа», поскольку «Райффайзенбанк» имеет более длительную историю существования, а также многолетние традиции ведения бизнеса по европейским принципам, адаптированным к российской действительности.
10. Изменение организационной культуры
Согласно Зуб, основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение (2002:231).
Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание» - «изменение» - «замораживание». При объединении первая стадия происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На стадии «изменения» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на этапе «замораживания» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.
Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих двух этапах, построение единой команды, проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала) и дополнительное обучение сотрудников.
Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной компании запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. В этой связи процесс объединения банков был прозрачен для сотрудников «Райффайзенбанка» и «ИМПЭКСБАНКа», они четко понимали, что основные изменения коснутся именно «ИМПЭКСБАНКа», его технологий работы, предлагаемых продуктов, стандартов обслуживания и др. До каждого сотрудника была доведен процесс проведения объединения, его цели и ожидаемые результаты.
Одновременно с этим изменения разъяснялись и клиентам обоих банков, чтобы они не опасались предстоящего объединения. Об этом будет сказано ниже.
Таким образом, предстоящие изменения были разъяснены персоналу, клиентам, кроме того, они широко освещались в прессе.
Особой внимание было уделено управлению изменениями в «ИМПЭКСБАНКе» - до сотрудников были доведены новые принципы работы, описания новых продуктов, при этом основой для внедрения стала команда, состоящая из высшего руководства банка, менеджеров среднего уровня и персонала, разделяющего изменения и понимающего его важность для банка. Эта «команда изменений» вела разъяснительную политику в офисах и отвечала на все возникающие вопросы.
Также для сотрудников всех офисов как «Райффайзенбанка», так и «ИМПЭКСБАНКа» было проведено совместное обучение в тех городах, где расположены офисы. В первую очередь, обучение было направлено на «ИМПЭКСБАНК», чтобы научить персонал новым для них технологиям и стандартам, принятым в «Райффайзенбанке». Персонал обоих банков получил информацию о новых процедурах взаимодействия, новых формах документации, новых банковских продуктах и др.
11. Интервенции (внедрение) изменений
Объединенный банк будет предоставлять унифицированную продуктовую линейку. Введение единого продуктового ряда будет происходить постепенно по мере завершения процесса технологического объединения. Тем не менее, возможно, ряд услуг будет доступен только в определенных отделениях или региональных филиалах банка.До момента технологического объединения банк рекомендует клиентам продолжать обслуживаться в отделении, с которым у клиента заключен договор.
Клиенты-заемщики «Райффайзенбанка», получившие кредит в рублях, имеют возможность осуществлять пополнение счета в Райффайзенбанке для погашения кредита в рублях через все московские отделения и региональные филиалы «ИМПЭКСБАНКа».Частные клиенты-держатели дебетовых банковских карт «Райффайзенбанка» и «ИМПЭКСБАНКа» имеют возможность снимать деньги в банкоматных сетях обоих банков без комиссии.
Клиенты «ИМПЭКСБАНКа» имеют возможность воспользоваться продуктами НПФ «Райффайзен».
Клиенты «ИМПЭКСБАНКа» имеют возможность воспользоваться продуктами Управляющей компании (УК) «Райффайзен Капитал» в Москве.
Программа «Райффайзенбанка» по кредитованию предприятий среднего бизнеса доступна во всех регионах присутствия «ИМПЭКСБАНКа».
Клиенты московских отделений «Райффайзенбанка» могут получить консультацию по программе кредитования малого и микро бизнеса «ИМПЭКСБАНКА».
Тарифная политика объединенного Банка будет единой.
После завершения реорганизации все права и обязанности ОАО «ИМПЭКСБАНК» в отношении всех его кредиторов и должников перейдут к ЗАО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК» в соответствии со статьями 58 и 59 Гражданского кодекса РФ и статьей 15 Федерального закона от 26 декабря 1995 года «Об акционерных обществах». При этом объем прав и обязанностей, а также их содержание, останутся прежними. В случае если услуга не будет включена в новую продуктовую линейку объединенного Банка, то договор прекратит свое действие по истечении срока.
После завершения процесса юридического присоединения «ИМПЭКСБАНКа» к «Райффайзенбанку» у клиентов физических лиц будет возможность внесения и снятия денежных средств в любом отделении объединенного Банка.
Кредитная история частных клиентов «ИМПЭКСБАНКа» будет учитываться при выдаче кредитов в объединенном Банке.
Все графики погашения кредитов остаются неизменными. Обязательства клиентов перед анком и, соответственно, банка перед клиентами сохраняются в полном объёме согласно действующим договорам.
Смена названия Банка не требует досрочного переоформления карты. Она действительна до окончания срока действия, после чего Вы автоматически получите карточку нового образца.
Информационные центры «ИМПЭКСБАНКа» и «Райффайзенбанка» были успешно объединены.
Объединенный Банк будет еще активнее работать с предприятиями малого и среднего бизнеса. На данный момент во всех регионах присутствия «Райффайзенбанка» и «ИМПЭКСБАНКа» клиенты имеют возможность проконсультироваться по вопросам кредитования. В «Райффайзенбанке» действует специальная программа кредитования предприятий среднего бизнеса (оборот от 8 - 25 млн евро). Данная программа доступна во всех городах присутствия банков. «ИМПЭКСБАНК» развивает программу кредитования малого и микро бизнеса (оборот от 1 - 8 млн евро). Данные программы доступны во всех городах присутствия банков.
12. Управление изменениями для достижения целей и высокой производительности
ЗАО «Райффайзенбанк» после объединения продолжает ставить перед собой достаточно амбициозные задачи в области развития розничного бизнеса. Банк стремится стать не только лидирующим, но и лучшим банком в этом сегменте.
Существующая объединённая филиальная сеть позволяет банку в полной мере реализовать проекты по привлечению частных клиентов. ЗАО «Райффайзенбанк» намерено развивать и совершенствовать розничную линейку продуктов. Главными направлениями розничного бизнеса банка остаются ипотечное кредитование, автокредитование (ЗАО «Райффайзенбанк» предлагает кредиты на покупку автомобилей как иностранного, так и российского производства), нецелевое беззалоговое кредитование (этот продукт объединит характеристики «Народного кредита» ОАО «ИМПЭКСБАНК» и беззалогового кредита ЗАО «Райффайзенбанк»), кредитные карты.
Банк сейчас сосредоточен на улучшении качества обслуживания и на внедрении передовых технологий, чтобы во всем удовлетворить запросы наших клиентов. В настоящее время банк работает над тем, чтобы привести уровень обслуживания и стандарты все новых филиалов по качеству в соответствие с требованиями Группы «Райффайзен». Успешное сочетание конкурентоспособных продуктов, хорошо обученного персонала и передовых технологий позволяет банку занимать ведущее положение на рынке.
13. Постоянное улучшение
Благодаря объединению, ЗАО «Райффейзенбанк Австрия» удалось подняться в первом полугодии 2008 года на одну строку в рейтинге (таблица 6) (11).
Таблица 6
Крупнейшие банки России за I полугодие 2008 г.
№ Банк Чистые активы на 01.07.08, млн. руб. Чистые активы на 01.07.07, млн. руб. Изменение за год, % № на 01.07.07 1 Сбербанк 5 565 666 3 946 134 41.04 1 2 ВТБ 1 719 289 1 045 904 64.38 3 3 Газпромбанк 870 569 1 212 023 -28.17 2 4 Россельхозбанк 624 771 357 952 74.54 6 5 Альфа-Банк 587 152 405 232 44.89 5 6 Банк Москвы 574 084 408 547 40.52 4 7 Райффайзенбанк 460 303 285 653 61.14 8 8 Росбанк 421 359 232 617 81.14 12 9 ВТБ 24 420 087 202 384 107.57 14 10 Юникредит Банк 413 158 247 099 67.20 9
Благодаря объединению, ЗАО «Райффейзенбанк Австрия» появился в рейтинге банков, являющихся лидерами по выпуску пластиковых карт (9-е место), занял 10-е место в рейтинге банков, выдающих потребительские кредиты, в рейтинге самых прибыльных и эффективных банков банк поднялся с 8-й позиции на 5-ю, в рейтинге ипотечных банков – с 10-й строки на 8-ю. Таким образом, можно говорить о том, что объединение привело к укреплению позиции банка на рынке, кроме того, банк уверенно движется вверх по рейтингам, стремясь укрепиться в тройке лидеров, что как было сказано ранее, является его стратегической целью.
Список использованной литературы
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2005.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2006.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
Зубова Е. Самые "пластиковые" банки в I полугодии 2007 г
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/14/31594788
Никонова И., Шамгунов Р. Разработка стратегии банка: миссия и видение // Банковское дело в Москве. – 2007. - №2.
Рогожкин А. Крупнейшие банки России в I полугодии 2007 года
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/09/05/31621182
Рогожкин А. Крупнейшие ипотечные банки России в I полугодии 2007 года
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/08/31588257
Рогожкин А. Самые потребительские банки в I полугодии 2007г.
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/15/31596409
Рогожкин А. Самые прибыльные и эффективные банки в I полугодии 2007 г.
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/09/11/31628036
Соммерсби С. Сопротивление персонала при слияниях и поглощениях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №2.
Старостина Н. Крупнейшие банки России в I полугодии 2008 года http://rating.rbc.ru/article.shtml?2008/09/01/32092794
http://analytics.interfax.ru/
http://www.raiffeisen.ru/about
2