Стратегическое управление

Содержание
Введение
1. Теоретические основы стратегического управления
1.1. Основные понятия стратегического управления
1.2.Модель и методология стратегического менеджмента
2. Анализ стратегического управления на примере ООО «Автотранс»
2.1. Миссия, цели и задачи организации
2.2. Внешняя среда организации
2.3. Внутренняя среда организации
2. 4. Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации на основе матрицы SWOT
2.5. Формирование корпоративной стратегии. Матрица Портера
Заключение
Список литературы

Анализ сильных и слабых сторон организации показывает ее потенциал сравнения их с возможностями и угрозами, проистекающими из внешней среды, позволяет сделать вывод в целом о потенциальных возможностях компании. Сильные стороны компании – это основа формирования стратегии и конкурентного преимущества.
Таблица 5
Сильные потенциальные внутренние стороны Внешние потенциальные возможности фирмы (1) (2) Эффективное ценообразование
Гибкая система скидок
Квалифицированный персонал
Умение избежать в некоторой мере сильного давления конкурентов
Проблемы повышения эффективности маркетинговой деятельности, не эффективная маркетинговая стратегия Способность фирмы удовлетворять специфические запросы потребителей
Контроль качества со стороны клиентов
Потребители – платежеспособные юридические и физические лица, осуществляющие грузоперевозки на территории Хабаровского края
Слабые потенциальные внутренние стороны Потенциальные внешние угрозы Отрицательная динамика рентабельности.
Проблемы повышения эффективности маркетинговой деятельности, не эффективная маркетинговая стратегия. Потеря доли рынка по причине активизации конкурентов.
Рост издержек по причине повышения цен на топливо и ремонт автомобилей.

В целях выявления потенциальных возможностей компании, необходим анализ конкурентной силы и конкурентных возможностей компании.
Одним из способов определения того, насколько крепко удерживает компания конкурентную позицию – это количественная оценка ключевых факторов конкуренции. Оценим отрицательное влияние внешней среды на предприятие по следующей форме.
Таблица 6.
Факторы внешней среды, влияющие на предприятие Значимость факторов Влияние факторов Суммарное воздействие (гр.2*гр.3) (1) (2) (3) (4) Низкие издержки конкурентов 5 -50 -250 Минимальная доля потребительского рынка 3 -20 -60 Высокие цены постащиков 5 -50 -250 Медленный рост целевого сегмента 2 -10 -20 Зависимость от потребностей потребителей 2 -10 -20
Значимость факторов оценивается в баллах от 0 до 5. Влияние факторов определяется в баллах в промежутке от – 50 (наиболее сильное отрицательное влияние), до 0 (не оказывает отрицательного влияния).
Оценим теперь отрицательное влияние факторов внутренней среды.
Таблица 7.
Факторы внутренней среды, влияющие на предприятие Значимость факторов Влияние факторов Суммарное воздействие (гр.2*гр.3) (1) (2) (3) (4) Нет четкого стратегического направления развития 5 -40 -200 Высокие цены на услуги 5 -25 -125 Возможности сбыта 5 -10 -50 Организация маркетинговой деятельности 5 -40 -200 Высокие издержки обращения 5 -30 -150
Оценим теперь отрицательное влияние факторов внутренней среды.
В настоящее время фирма использует стратегию удержания доли рынка, основанную на использовании системы стимулирования потребителей сосредотачивая усилия на рыночный сегмент – юридические лица, относящиеся к среднему бизнесу.
Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте фирмы среди конкурентов обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей. Несмотря на увеличения объема продаж общая доля рынка фирмы в 2005 г. снизилась на 7 % по сравнению с 2007 г. и составляет около 6 %. Потеря доли рынка может привести к потери бизнеса.
Анализ и оценка потенциальных угроз фирмы показывает объективную необходимость изменения конкурентной стратегии позволяющей достичь стратегических целей организации.
2.5. Формирование корпоративной стратегии. Матрица Портера
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии
В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция/услуга; незаменимость продукта/услуги; сфера конкуренции (то есть, объем обработки рынка).
Используя матрицу Портера возможно определить следующие конкурентные силы воздействующие на организацию:
1)Появление новых конкурентов затруднительно, так как рынок достаточно освоен, имеет два лидера - ОАО «Хабавторанс», ООО «Хабгрузоперевозки», ряд средних фирм и ряд небольших фирм. Основными барьерами являются: насыщенность рынка, невысокий платежеспособный спрос населения, устойчивые позиции лидера.
2)Потребители характеризуются желанием получить услуги фирмы, но зачастую, имеют ограниченные возможности в ее приобретении, из-за невысокой платежеспособности.
3)Конкуренция на рынке острая и жесткая.
Анализ матрица Портера и результаты оценки сильных и слабых сторон организации показали, что главной причиной невозможности развития фирмы в будущем, является: ограниченные возможности сбыта услуги (значительные издержки обращения, высокие цены на услуги, не значительная доля потребительского рынка, которую занимает фирма, не высокий уровень доходов потребителей, не эффективность рекламы).
Реальной возможностью развития организации является разработка новой стратегии, учитывающей действие всех выше перечисленных факторов рыночной среды.
Формирование корпоративной стратегии предполагает определение основных стратегических установок, формирующих предназначение фирмы, ее миссию.
Необходимость выбрать стратегию дифференциации, цель которой состоит в использовании торговой марки, позволяющей выделить данную услугу из услуг предлагаемых на рынке и формировать у потребителя особого восприятия данной марки и соответствующего покупательского поведения.
В то же время, дифференциацию торговой марки следует рассматривать в контексте позиционирования услуги и фирмы, то есть необходимо провести сегментирование рынка под данную марку и выбрать ряд целевых сегментов. Данный подход требует значительных усилий в профессиональном проведении маркетинговых исследований и использования в дальнейшем тщательно продуманной системы продвижения услуги.
Целевым сегментом целесообразно рассматривать потребителей (юридические и физические лица) со средним и высоким уровнем дохода.
Следуя данной стратегии, фирме целесообразно ориентироваться на решение следующих задач:
-оптимальное проведение маркетинговых исследований;
-четкое определение целевого сегмента (место жительства, доходы, способы получения информации, потребности в получении данного рода услуги);
-определение потребителей и воздействие, прежде всего, на них и на «колеблющихся»;
-поиск потребителей « кое-как справляющихся своими силами»;
-точечная раскрутка торговой марки с ориентацией, прежде всего, на целевой сегмент;
-проведение ассортиментной политики, обеспечивающей наличие услуг от недорогих, «простых», до дорогостоящих;
-обеспечить превосходство личностно-сервисного обслуживания в фирме по сравнению с конкурентами.
Осуществление указанной миссии достигается через следование определенной «цепочке» целей (см. рис. 2.)
Таким образом выбор конкурентной стратегии дифференциации позволит использовать корпоративную стратегию «увеличения доли рынка». Фирма имеет наибольший опыт работы на рынке Хабаровска, имела большую долю рынка, следовательно, использование потенциальных возможностей и эффективная маркетинговая деятельность позволит фирме реализовать корпоративную стратегию.

Рис. 2. «Дерево» целей организации.
Заключение
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Стратегическое управление дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.
Стратегическое управление, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Сегодня стратегическое управление в России становится скорее правилом, чем исключением.
В настоящее время фирма ООО «Автотранс» использует стратегию «удержания рынка», основанную на широкой сегментации рынка, которая рассчитана на продвижение услуги массовому потребителю.
Фирма теряет долю рынка, так как данная стратегия и ситуация в фирме не позволяет, с одной стороны, бороться с конкурентами, основным преимуществом которых является ценовой фактор, с другой стороны – маркетинговые усилия не обеспечивают эффективную конкурентную борьбу с лидерами рынка.
Характерными чертами данной стратегии, является ориентация на удержание позиций, посредством аналогичных действий, которые проводят лидеры рынка (номенклатура услуги, способы продвижения, цена и т.п.).
Анализ и оценка возможностей, и потенциальных угроз фирмы, показали объективную необходимость определения стратегического направления развития организации, поскольку есть риск потерять конкурентные преимущества по причине роста конкурентов, ограниченного роста целевого сегмента рынка (потенциальных клиентов фирмы).
В данной ситуации наиболее целесообразно использовать конкурентную стратегию дифференциации в контексте позиционирования услуги и соответственно корпоративной стратегии рассматривает стратегию увеличения доли рынка. В основе данного выбора лежит:
-наличие целевого сегмента;
-отсутствие значительных финансовых резервов для проведения агрессивной политики продвижения услуги адекватной фирмам-лидерам.
Реализация данной стратегии обеспечивается, с одной стороны, выделением характерных преимуществ услуг фирмы перед аналогичными услугами конкурентов, с другой стороны, тщательный выбор и качественный анализ целевого сегмента (сегментов). Кроме того, система продвижения товара должна быть, прежде всего, ориентирована на удержание постоянных клиентов и привлечения «колеблющихся».
Таким образом, сочетание мероприятий по повышению качества оказываемых услуг и грамотная стратегия продвижения услуг обеспечат конкурентные преимущества фирмы и достижение ее целей.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №1.
Буров В.Н. Управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2004.
Вайсман А. Менеджмент: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, 2003.
Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2004.
Виханский О.С. Менеджмент организации. – М.: Издательство МГУ, 2005.
Виханский О. С. – Стратегическое управление. - М. : Гардарика, 1999.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник для вузов, третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2004.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 2003
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2006.
Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 2005.
Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты эмпирического анализа). – М.: Экономика, 2000.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика менеджмента. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007.
Стратегический менеджмент (Серия «Мастерство»)/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2006.
Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2004.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. – Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2004.
Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИФРА-М, 2005.
Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2004.

Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2004. - №1. – с. 26
Веснин В.Р. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2004. – с. 38
Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. – СПб.: Питер Ком, 2006. – с. 31
Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2004. – с. 18
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика менеджмента. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. – с. 172
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2006. – с. 108
Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИФРА-М, 2005. – с. 216
34
РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ
ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ
УЧРЕДИТЕЛЕЙ
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ (НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ)
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
НАЧАЛЬНИКИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
Получение прибыли
Определение о конкурентных преимуществ
Изучение рынка
Организация маркетинговой деятельности: определение целевого потребителя и способа воздействия на него
Удовлетворение потребностей покупателей услуги
Улучшение сервиса
Использование стратегии диверсификации
Повышение конкурентоспособности фирмы, увеличение доли рынка
Использование торговой марки
Планирование направлений развития
Планирование стратегии
Осуществление стратегии
Анализ внешнего окружения