Стратегии роста росссийских компаний

Содержание
Введение
1. Сущность развития и роста организации
1.1 Развитие организации, жизненные циклы организации
1.2 Типы и индикаторы роста организаций
2. Стратегии роста организации
2.1 Сущность и задачи стратегического управления
2.2 Типы стратегий роста
Заключение
Литература

Зачем нужен рост с точки зрения маркетинга? Рост связан с проявлением эффекта масштаба (эффекта опыта), который открывает возможности для ценовой конкуренции и таким образом придает фирме устойчивости на рынке.
Расти фирма может по-разному. Принято выделять три основных направления роста:
Органический рост - фирма растет преимущественно за счет своих внутренних возможностей.
Интегративный рост - фирма растет "вверх" и "вниз" в рамках производственной цепочки или осуществляет горизонтальную интеграцию, преимущественно за счет внешних приобретений.
Диверсификационный рост - фирма использует возможности за пределами своего основного вида деятельности.
В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:
– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.
– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития
– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.
– Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка.
– Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.
– Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.
Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:
интенсификации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;
Стратегия проникновения на рынок – компания расширяет принадлежащий ей сегмент рынка:
Увеличение объема продаж под влиянием рекламы за счет тех клиентов, кто покупал продукцию от случая к случаю.
«Перехват» клиентуры у конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой или продукции или маркетинговых программах.
Привлечение новых потребителей, которые пока не пользуются данной продукцией.
Стратегия поиска новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию:
Определить группы потенциальных покупателей в регионах, где продается продукция компании.
Создание дополнительных каналов распределения (дистрибьюторы/ прямые связи с розничной торговлей.
Смена региона поставок продукции (США, Зап.Европа)
Стратегия создания новой продукции:
Новые типы продукции с дополнительными разными свойствами).
Новые продукты разного качества.
Освоение и внедрение новых технологий.
интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты;
Различают следующие интеграционные стратегии. Стратегия обратной интеграции – компания приобретает предприятия одного или нескольких поставщиков и получает возможность контролировать их деятельность и получать более высокие доходы. Стратегия прогрессивной интеграции - «проглатывание» нескольких оптовых или розничных, желательно высокодоходных компаний. Стратегия горизонтальной интеграции - «захват» предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, если эти маневры не противоречат национальному законодательству.
диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;
Различают также следующие типы диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации – решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск новой продукции, предназначенных для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями. Стратегия конгломератной диверсификации – компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку.
TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений;
стратегия модификация продукта. Компания может увеличить рост объемов продаж путем изменения таких характеристик товара, как качество, свойства и внешнее оформление.
Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надежности, быстродействия, вкуса. Эта стратегия эффективна пока:
- существует возможность улучшить качество;
- покупатели верят утверждениям о повышении качества;
- достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.
Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (размер, вес, материалы добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным и удобным.
Стратегия улучшения внешнего оформления направлена на повышение привлекательности товара (новые цвета, материалы, форма упаковки).
стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;
кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;
реинжиниринг — предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10 – 15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;
реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20 — 40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;
Как фирме понять, в каком направлении лучше развиваться? Понятно, что ответ на этот вопрос будет зависеть от состояния как внутренней, так и внешней среды предприятия. Для стратегического анализа и выбора стратегии роста используются следующие инструменты:
матрица Ансоффа;
матрица внешних приобретений;
новая матрица БКГ.
Матрица Ансоффа: методика, стратегии, достоинства, недостатки.
Создателем матрицы Ансоффа является Игорь Ансофф. Родился он в России в 1918 г., в детстве вместе с родителями уехал в Америку. Именно он предложил в 1965 году концепцию стратегического менеджмента, раскритиковав традиционные подходы к долгосрочному планированию. Как и другие матрицы стратегического менеджмента, матрица Ансоффа помогает "разложить по полочкам" многообразные факторы внешней и внутренней среды компании для того, чтобы определиться с важнейшими приоритетами в своей деятельности, или, иначе говоря, со своими стратегическими целями. И когда мы занимаемся стратегическим планированием, нам оказывается мало объявить всем: "наша фирма нацелена на постоянный рост и совершенствование..." Это, конечно, вдохновляет, мотивирует, и все такое, но как бы вдохновенно Лебедь, Рак и Щука ни тянули свой воз, пока им не будет понятно приоритетное направление, куда его тянуть, воз останется на месте. Поэтому у менеджеров, мыслящих стратегически, разговоры о росте компании вызывают массу дополнительных вопросов:
А есть ли на том рынке, где мы работаем, возможности для такого роста, как мы хотим?
А чего нам будет стоить увеличение доли на этом рынке?
А что мы с этого получим?
А не лучше ли нам выйти со своим товаром на новый рынок?
А может, разработаем новый продукт, который наши потребители "с руками оторвут"?
А может, бросить все и заняться каким-нибудь более выгодным делом?
Эти вопросы можно задавать себе бесконечно, но что толку? Работать надо, а для этого сначала надо хоть как-то определиться. Для этого и разработана матрица Ансоффа:
   Выпускаемая продукция Новые товары  Существующие рынки "Проникновение на рынок" "Развитие продукции"  Новые рынки "Развитие рынка" "Диверсификация"
В чем смысл матрицы? Во-первых, рассматривая различные стратегические альтернативы, мы должны учитывать реальную степень риска той или иной деятельности. Если наша компания уже работает на каком-то рынке, знает все "подводные камни", завоевала уже каких-то своих потребителей, то она уже обладает преимуществом перед конкурентами - по крайней мере, теми, которые решать "завоевать" этот рынок. Поэтому наиболее безопасный вариант для компании - продавать больше той же продукции на том же рынке.
Самый рискованный путь - "начинать с нуля": предложить новый продукт тем потребителям, которые ничего не знают о нашей фирме. Предлагая новый продукт потребителям, которые уже знакомы с нашей продукцией или качеством сервиса, мы вправе рассчитывать на лояльное отношение - с одной стороны, с другой стороны, имея опят обслуживания определенного рынка, мы можем более точно угадать существующие на нем потребности. Поэтому считается, что стратегия "развития товара" является второй по степени риска после стратегии проникновения. Еще одной возможностью для роста является выход с той же продукцией на новый рынок. С одной стороны, мы можем экстраполировать результаты своей деятельности на потребителей нового для нас географического региона или другого ценового сегмента. С другой - не факт, что их сердца и кошельки будет легко завоевать: возможно, если на освоение одного рынка у компании ушло, допустим, 5 лет, столько же уйдет и на закрепление своих позиций на другом рынке. Построить бизнес - это не все равно, что провести "пробный маркетинг", когда можно произвести ограниченную партию товара, и если он хорошо продается - запустить в массовое производство. Здесь важно почувствовать отличие маркетинга операционного от стратегического.
Уровень затрат на реализацию стратегических альтернатив по матрице Ансоффа также будет различным. При проведении стратегического анализа по матрице И. Ансоффа стратегии рассматриваются в порядке возрастания затратности и рискованности их осуществления. При выборе стратегии руководствуются расчетами по формуле: Прогноз продаж = (Потенциально возможный объем продаж * Величина достижения потенциально возможного объема продаж) + (Достигнутый реальный объем продаж * Величина вероятности сохранения достигнутого реального объема продаж). При помощи GAP-анализа можно определить, какую роль различные стратегии роста могут сыграть в достижении целей компании.
Вот какие данные приводятся в бизнес-литературе:
 Стратегия  Затраты  Вероятность успеха  Финансовая отдача Проникновение на рынок базис 50 % Умеренная, средне долгосрочная. Развитие рынка 4-х кратный расход 20 % Умеренная/значительная, краткосрочная. Развитие продукта 8-ми кратный расход 33 % Очень высокая, долгосрочная. Диверсификация 12-ти кратный расход 5 % Очень высокая, долгосрочная.
Фактические затраты и риски могут отличаться от показателей, приведенных в таблице, и устанавливаются экспертным путем.
Матрица внешних приобретений.
Одна из возможностей роста компании заключается в приобретении других предприятий. Но и здесь существуют варианты, наиболее важные из которых представлены в матрице внешних приобретений.
     Тип стратегии Диверсификация Интеграция  Область деятельности Новые области Дивергентные приобретения Вертикальная интеграция Сходные области Конвергентные приобретения Горизонтальная интеграция
Начнем с типа стратегии. Если рынок является достаточно привлекательным для компании с точки зрения предоставляемых условий для роста, скорее всего в первую очередь будет осуществляться стратегия интеграции. Диверсификация будет осуществляться в случае, если возможности для роста в той производственной цепи, где находится предприятие, исчерпаны.
Новая матрица БКГ.
     Эффект издержки/объем  Высокий Низкий   Эффект дифференциации товаров Сильный Специализированная деятельность Фрагментарная деятельность Слабый Концентрированная деятельность Бесперспективная деятельность
Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
Издательство «Модерн паблишинг компани» выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс, экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификацией-ного роста).
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Агссофф предложил" пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»5. Такая сетка, пример которой приводится в гл. 2 (см.  7), указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
I. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого издательство «Модерн паблишинг компани» может:
а)         стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числаи выписываемых    экземпляров    своего    издания,    оформляя подписку в виде подарков друзьям;
б)         попытаться  привлечь  к  себе  подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здоровья;
в)         попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.
2.         Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увели чить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого «Модерн паблишинг компаии» может:
а)         начать распространение своего журнала на новых географических рынках-региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся;
б)         сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты;
в)         попытаться  наладить  продажу  журнала новым  сегментам рынка предприятий и учреждений, например больницам, приемным врачей, клубам здоровья.
3.         Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого «Модерн паблишинг компани» может:
а)         создать новые, отличные от прежних журналы, которые по нравились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
б)         начать выпуск разных региональных изданий своего журнала по проблемам здоровья;
в)         создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для рынков,   аудитория   которых   предпочитает   не   читать,   а слушать.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой  отрасли  значительно  привлекательнее.  Диверсификация  не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность, Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
1.         Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.  Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компа-ни»   может   обзавестись   собственным   производством  книг   в мягкой  обложке и воспользоваться для их продажи преимуществами  уже налаженной сети дистрибьюторов своих  журналов.
2.         Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, издательство «Модерн паблишинг комнапн» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их   членами  станут  подписчики  его   журнала   по   проблемам здоровья,
3.         Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть D новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегии на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.
Также нельзя не остановиться на инновационных стратегиях управления организациями. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.
Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.
Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.
Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.
Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:
- инновация продукции (услуг);
- инновация технологических процессов или технологическая инновация;
- организационная инновация;
- социальная инновация.
1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.
2.  Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.
3. Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.
Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.
Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в общем объеме финансирования деятельности предприятия определяется его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, основными из которых являются:
- отраслевая принадлежность предприятия;
- базовая стратегия предприятия;
- объем финансовых ресурсов предприятия.
В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным инновационным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические критерии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.
Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.
Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.
Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.
В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.
На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу.
В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.
Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:
1. Что необходимо осуществить?
2. Когда необходимо конкретное осуществление?
3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?
4. Какие ожидаются затраты?
Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:
- контроль за реализацией годовых инновационных планов;
- контроль инновационной деятельности;
- стратегический контроль инновационной деятельности.
Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельности закладываются определенные показатели с        по месяцам.
В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений.
Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности — корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия.
Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия.
Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции.
В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:
- технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;
- обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.
Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.
Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.
Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновационную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.
Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку.
Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприятия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается широкое поле деятельности для профессионального организатора.
Заключение
В ходе выполнения курсовой работы раскрыто и проанализировано понятие «стратегии роста предприятий», выявлены их основные типы и сферы их использования, определены их особенности.
Выполнены задачи исследования:
1.  Найдены и проанализированы понятия «рост и развитие» организаций;
2.  Выявлены основные типы индикаторов роста компаний и методы их определения и анализа;
3.  Исследованы основные стратегии роста предприятий, их особенности и сферы направленности.
Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования стратегии своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.
Одним из главных направлений стратегического управления является разработка стратегий роста предприятия, которые могут связаны с самыми различными сферами деятельности компании: повышением производительности труда, улучшением квалификации и уровня подготовки кадров, поиском новых инновационных продуктов и рынков сбыта под них и т.п.
Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетельствует, что общая организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не следует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития предприятия.
В качестве основных сфер деятельности менеджера в сфере неуклонного роста предприятия можно назвать следующие.
1. Обоснование и разработка стратегии устойчивого развития предприятия (включая инновационную) и адекватного механизма его реализации.
2. Разработка новых и модернизация существующих методов управленческой деятельности на предприятии.
3. Обоснование и разработка системы стимулирования деятельности сотрудников.
4. Разработка новых форм организации процесса и новых видов качественных продуктов.
5. Формирование в коллективе предприятия творческого климат