Управление бизнес-процессами на базе информационных технологий

Содержание
Введение
Глава I. Информационное обеспечение бизнес-процессов
1.1.Роль и значение информации в деятельности предприятия
1.2.Информационные ресурсы для управления бизнес-процессами
Глава II. Реализация управления бизнес-процессами на примере фирмы «Лето»
2.1.Построение бизнес-плана фирмы «Лето»
2.2.Направления совершенствования управлением бизнес-процессами
Заключение
Список использованной литературы

Глава II. Реализация управления бизнес-процессами на примере фирмы «Лето»
2.1.Построение бизнес-плана фирмы «Лето»
ЦЕЛИ БИЗНЕС-ПЛАНА И ЗАДАЧИ БИЗНЕСА
Целью данного бизнес-плана является координация предпринимательской деятельности, и прогнозирование ожидаемой прибыли. Задачей бизнеса является в течение одного года занять приемлемую долю клиентов на рынке города Новосибирска. Расширить производственные мощи предприятия путём закупки производственного оборудования, увеличить число кадров предприятия. Укрепить на потребительском рынке свою фирму как производителя качественной продукции. Следовательно, расширить долю рынка и выход со своей продукцией уже за пределы города Новосибирска.
ПРЕДПРИЯТИЕ И ЕГО ПРОДУКЦИЯ
Фирма «Лето» планирует создание цеха по пошиву мужских шорт и выход с ними на рынок города Новосибирска. Качество данного товара будет не хуже чем у других производителей, так как наши шорты будут, производиться из качественных материалов при этом цена будет, ниже, чем у конкурентов.
SWOT-анализ
Сильные стороны предприятия:
1. Качественная продукция
2. Цена на изделие ниже, чем у конкурентов
Слабые стороны:
1. Высокая конкуренция на рынке
2. Малоизвестное предприятие
ПЛАН МАРКЕТИНГА
1. Анализ рынка
Продукция будет рассчитана на представителей мужского пола, начиная от подросткового возраста со средним уровнем достатка доходов.
2. Маркетинговая стратегия и обоснование цены
Фирма применяет как стратегию качества, так и ценовую стратегию.
Стратегия качества – товар производится из качественных материалов квалифицированными работниками.
Ценовая стратегия – цена продукции будет устанавливаться ниже уровня цен конкурентов.
3. Обоснование необходимости выпуска данного ассортимента швейных изделий
Шорты, которые будет производить данная фирма, будут пользоваться спросом, прежде всего у спортсменов, так как данный товар относится к ассортименту спортивной одежды.
Более высокий спрос будет наблюдаться в летний период, когда потенциальный потребитель будет нуждаться в легкой, удобной, свободной одежде. Реализация мужских шорт будет осуществляться через посредников.
4.Реклама
Реклама будет содержать информацию о фирме «Лето» как ателье по пошиву мужских шорт с целью, чтобы посредник, то есть потребители заинтересовались данным предложением и стали постоянными клиентами. Реклама будет распространяться в местных газетах. Данный вид рекламы обосновывается тем, что газеты читают люди любого достатка уровня доходов, следовательно, о продукции данной фирмы могут заинтересоваться потенциальные посредники.
Распространение товара
Распространение товара будет распределяться по нескольким каналам товародвижения:
- производитель – оптовик - розничный торговец – потребитель;
- производитель – оптовик – потребитель.
Реализация продукции будет производиться на свободный рынок.
ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
1. Сырьё и материалы
Главная задача материально-технического обеспечения состоит в бесперебойном питании материальными ресурсами в соответствии с потребностями производства при наименьших затратах, связанных с их приобретением, перевозкой. Этими вопросами будет заниматься директор фирмы. Материалы, из которых будет производиться продукция следующие: плащевая ткань и фурнитура (эластичная тесьма, нитки, шнурок и замок «молния»). Доставка материалов до места назначения будет осуществляться на легковом автомобиле принадлежащий директору фирмы. Все материалы будут приобретаться на оптовых базах города Новосибирска.
Суточный расход материалов:
Мсут = Всут*Nрасх, где
Всут – выпуск продукции в сутки (шт)
Nрасх – норма расхода материала на единицу изделия (м)
Мсут = 17*0,9 = 15,3
Планируется закупать три рулона ткани с интервалом каждые 14 дней, то есть две недели.
Производственный запас материалов состоит из текущего и страхового запасов:
Зпр = Зтек + Зстр
Зтек = (Мсут*t)/2, где
t – интервал между двумя очередными поставками (дни)
Зтек = (15,3*14)/2 = 107,1
Зстр = 0,5*Зтек
Зстр = 0,5*107,1 = 53,55
Зпр = 107,1 + 53,55 = 160,65
2. Энергообеспечение, транспорт
Так как фирма «Лето» имеет малые производственные мощи вид энергообеспечения – внешнее. Перевозки будут осуществляться на легковом автомобиле TOYOTA CALDINA. Данная машина по вместительности вполне подходит для перевозок нужных материалов, доставки продукции клиентам, так как у неё тип кузова универсал, что вполне достаточно для данных перевозок. Также машина будет использоваться для нужд директора, который выполняет сразу несколько функций:
- это функция бухгалтера
- закупка сырья
- доставка продукции клиентам
- использование автомобиля в личных целях.
3. Расчет объема выпуска продукции
Баланс рабочего времени
Таблица 1.
Количество дней
в году Выходные и праздничные
дни Дни
неработающих
суббот Дни
отпуска Рабочие
дни Рабочие
часы 365 64 52 24 225 1800 Режим работы цеха
Таблица 2.
Режим работы цеха Время Начало смены 9:00 Обед 13:00 – 14:00 Конец смены 18:00
Расчет объема производства в натуральном выражении
Таблица 3.
Наименование
изделия Численность рабочих,
чел. Трудоёмкость
изготовления
изделия,
ч. Выпуск
изделий
в смену,
шт. Число
смен Число
рабочих
дней в
году Выпуск изделий в год, шт Трудоемкость годового выпуска продукции, ч Шорты мужские 5 1,5 17 1 225 3825 5738
Расчет объема товарной продукции
Таблица 4.
Наименование
изделия Отпускная
цена изделия,
руб. Выпуск
изделий в год,
шт. Коэффициент
сортности Объем
товарной
продукции,
руб. Шорты мужские 361,7 3825 0,95 1314327,4
ТП=ΣЦот*Вг*Кс, где
Цот – отпускная цена одного изделия, руб.
Вг – годовой выпуск изделий, шт.
Кс – коэффициент сортности
Кс=(Р1+Р2*0,95)/100, где
Р1, Р2 – удельный вес продукции 1и 2 сорта
Кс=(98+2*0,95)/100=0,95
ТП=361,7*3825*0,95=1314327,4
4. Расчет численности рабочих
Директор: 1 чел.
Швеи: 5 чел.
Закройщик: 1 чел.
Техничка: 1 чел.
ИТОГО: 8 чел.
5.Расчет издержек производства
Материальные затраты на единицу изделия
Таблица
Наименование
материалов Единица измерения Норма расхода,
м Оптовая цена,
руб Сумма, руб Основная ткань м² 0,9 100 90 Эластичная тесьма м 1,6 15 24 нитки катушки 1 5,25 5,25 шнурок м 1,2 15 18 Замок «молния» шт 2 5,25 10,5 Итого стоимость материалов за вычетом возвратных отходов 147,75
Расчет основной заработной платы на изделие
Таблица 6.
Статьи затрат Данные для расчета Сумма, руб. Суммарная сдельная
расценка за пошив изделия По данным
предприятия 40,11 Расценка за раскрой
изделия 20% 8,02 Итого заработная
плата сдельная 48,13 Заработная плата
повременная 5%
от сдельной 2,407 Премии и доплаты к
заработной плате 20%
от сдельной 9,626 Итого основная заработная плата
производственных рабочих 60,16
Плановая калькуляция на шорты мужские
Таблица 7.
Статьи затрат Данные для расчета Сумма, руб. Стоимость материалов за вычетом
возвратных отходов 147,75 Транспортно – заготовительные
расходы 0,4% 0,59 Итого материальные затраты 148,34 Стоимость обработки: Основная заработная плата основных
производственных рабочих 60,16 Дополнительная заработная плата 8,7% 5,23 Начисления на заработную плату 26% 17 Аренда 32,09 Заработная плата управленческого
персонала 8,02 Связь 0,54 Электроэнергия 11,7 Общепроизводственные расходы 50% 30,08 Итого стоимость обработки 164,82 Производственная себестоимость 313,16 Внепроизводственные расходы 15,66 Полная себестоимость изделия 328,8 Прибыль за единицу изделия 32,8 Отпускная цена изделия 361,7 Отпускная цена с учётом НДС 400,21
ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
1. Расчет общих инвестиционных издержек
Затраты предприятия за год:
Ии = С*Вг (руб.), где
Ии – инвестиционные издержки предприятия, руб.
С – полная себестоимость одного изделия, руб.
Вг – годовой выпуск изделий, шт.
Ии = 328,82*3825 = 1257736,5
2. Расчет дохода от реализации продукции
Балансовая прибыль (Пбал) предприятия за год определяется разницей между объемом товарной продукции (без НДС) и инвестиционными издержками.
Пбал = ТП – Ии
Пбал = 1314327,4 – 1257736,5 = 56590,9
Чистая прибыль (Пчис) предприятия:
Пчис = Пбал – 24%, где
ΣHi – сумма налогов,
Пчис = 56590,9 – 24% = 43009,1
3. Технико-экономические показатели
Технико-экономические показатели
Таблица 1.
Показатели Величина показателя Количество человек
основных рабочих, чел. 5 Выпуск в смену, шт. 17 Производительность труда
рабочего за смену 0,2 Полная себестоимость
изделия 328,8 Прибыль за единицу
изделия 32,8 Рентабельность продукции 10 Затраты на 1 руб. товарной
продукции, руб. 0,91
7. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
В дальнейшем фирма «Лето» планирует расширять свои производственные мощи путём закупки оборудования, увеличения числа кадров. Увеличить долю рынка путём предложения своей продукции за пределами города Новосибирска, то есть выходить на рынки городов Новосибирской области, где будут создаваться новые цеха. Предприятие также планирует расширить ассортимент предлагаемой продукции.
8. ПРОГНОЗ ВОЗМОЖНЫХ ТИПОВ РИСКА
На данном предприятии возможен коммерческий риск. Коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, производственных или закупленных предприятием.
Причины возникновения коммерческого риска:
1. Снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры
2. Повышение закупочной цены товаров
3. Непредвиденное снижение объёма закупок
4. Потеря товара в процессе обращения.
2.2.Направления совершенствования управлением бизнес-процессами
В качестве возможного варианта совершенствования управления бизнес-процессами рассмотрим использование ВРМ-системы.
Исторически бизнес-процесс как явление появился в ответ на недостатки управления, основанного на функциональном признаке. Традиционно управление предприятием делится на функциональные области, за которые отвечают отделы: финансы, снабжение, продажи, производство и др. Неэффективность такой системы обусловлена тем, что в ней каждый преследует цели личные или своего подразделения и не нацелен на конечный результат — удовлетворение потребности клиента. Управление на основе бизнес-процессов призвано разрушить барьеры между традиционными функциональными областями управления (которым обычно соответствуют отдельные корпоративные приложения автоматизации) и подчинить деятельность предприятия главным, а не частным целям.
Приняты два способа внедрения бизнес-процесса: либо разработка его «с чистого листа», либо критическая переработка существующей практики. Первому подходу соответствует английский термин engineering (конструирование), второму — re-engineering (повторное конструирование, перестройка).
Проекты реинжиниринга сопряжены с большими затратами и высокими рисками. По некоторым оценкам, доля удачных проектов реинжиниринга в мире составляет всего 30%. В чем же причины неудач? Можно выделить следующие типичные ошибки.
Излишняя детализация, потеря цели при обследовании. Глубокая детализация и декомпозиция на все более мелкие процессы и подпроцессы зачастую сводится к делению по функциональным подразделениям. Так появляются, например, «бизнес-процессы финансового отдела». Такой подход полностью подменяет исходную концепцию бизнес-процесса, заменяя ее функциональной организацией управления.
Разрыв во времени при проектировании. При анализе схемы бизнес-процессов нужно все тщательно взвесить, спланировать и, наконец, внедрить новый бизнес-процесс. Чересчур долгий анализ может оказаться бесполезным — результаты будут устаревшими.
Проблемы реализации проекта. После получения результатов проекта по реинжинирингу предприятие, как правило, остается один на один с проблемой: как претворить эти рекомендации в жизнь?
BPM-система призвана решать эти проблемы реинжиниринга. Управление бизнес-процессами нацелено на конкретные, важные для бизнеса процессы, а не на составление всеобъемлющей картины жизни предприятия. Но процессы, попадающие «в фокус», моделируются очень точно. Кроме того, система BPM радикально сокращает время и затраты на внедрение новых бизнес-процессов. Благодаря этому появляется возможность оптимизировать бизнес-процесс не «большим скачком», а последовательно, в несколько этапов.
BPM позволяет постоянно поддерживать схему бизнес-процесса в актуальном состоянии. Если изменение окружения или внутренних требований бизнеса диктует изменение схемы бизнес-процесса, то такие изменения оперативно вносятся в BPM-систему силами собственных специалистов предприятия.
Ключевым новшеством в ВРМ является охват полного жизненного цикла процессов, в отличие от реинжиниринга, который останавливается исключительно на моделировании. А преимущества BPM обусловлены радикальным сокращением затрат и сроков по сравнению с традиционной разработкой бизнес-процессов.
Основная идея BPM-системы (BPMS) предельно проста: берем описание бизнес-процесса (наподобие тех, что давно и успешно создаются специалистами по реинжинирингу бизнес-процессов) и отслеживаем его выполнение при помощи специализированной программы.
BPMS состоит из стандартного набора компонент, соответствующих хорошо известным стадиям жизненного цикла бизнес-процесса: проектированию, исполнению, мониторингу.
В состав BPM-системы обычно входят графический редактор для рисования схемы процесса и репозиторий для ее хранения и организации совместного доступа пользователей к этой информации. Возможность моделировать бизнес-процесс при помощи графического редактора является принципиальной особенностью BPM-систем.
Готовая схема бизнес-процесса загружается в механизм (BPM engine), который обеспечивает старт «экземпляров» бизнес-процесса. Данные, необходимые для реализации каждого «экземпляра» бизнес-процесса, могут храниться либо во внутренней базе данных BPMS, либо в другой автоматизированной системе или базе данных (в этом случае необходима интеграция этих систем с BPMS).
«Часть шагов бизнес-процесса может выполняться автоматически. Можно предусмотреть дополнительные средства контроля: например, если процесс задержался на каком-то шаге дольше установленного регламентом времени, то BPM-система автоматически отправляет менеджеру соответствующее SMS-сообщение».
Благодаря такой организации работы исполнителю за компьютером не приходится думать, с какой функцией и какого именно внешнего приложения ему пора работать: он видит перечень назначенных ему заданий, а когда берет очередное задание на исполнение, нужная программа запускается автоматически.
BPM-системы предоставляют доступ через веб-интерфейс, что позволяет максимально легко вовлекать в коллективную работу сотрудников территориально удаленных подразделений и организаций-контрагентов.
Общепринятым стандартом для проектирования бизнес-процессов и их исполнения, то есть организации управления бизнес-процессами, является BPEL (Business Process Execution Language). С технической точки зрения BPEL представляет собой средство для программирования следующих операций: передачи XML-сообщений удаленным сервисам, управления данными в формате XML, асинхронного получения XML-сообщений от удаленных сервисов, управления событиями и исключениями. Как правило, корпоративные приложения работают на различных технологических платформах, и в рамках корпоративных бизнес-процессов происходит обращение к приложениям и информационным ресурсам различного типа: приложениям J2EE и .NET, веб-сервисам, ERP-, CRM-системам и пр.
BPM-система служит также для контроля бизнес-процессов. Механизм BPM накапливает важную информацию: как часто запускается тот или иной бизнес-процесс, сколько времени занимает его выполнение, какая нагрузка ложится на каждого из сотрудников, на каком шаге происходят задержки и т. д. Система может формировать графические изображения динамики этих показателей. На основе таких сведений могут быть разработаны объективные критерии, позволяющие оценивать эффективность работы компании, ее подразделений и отдельных сотрудников. Система может формировать графические изображения динамики соответствующих показателей.
Разработка специализированных программных BPM-платформ зародилась на стыке двух сегментов индустрии ПО — автоматизации потоков работ (workflow) и интеграции корпоративных приложений (Enterprise Application Integration, EAI). Функциональность «workflow» реализуется в системах электронного документооборота для управления «последовательностью работ» с документами. Назначение и возможности BPM-систем более широкие, в том числе за счет интеграционных функций. С другой стороны, в проектах, реализующих исключительно интеграцию приложений, интересы бизнеса нередко отходят на второй план. Причиной является отсутствие взаимно однозначного соответствия между компонентами ИТ-инфраструктуры и функциональными бизнес-процессами.
Области применения BPM-систем и модулей workflow систем управления документооборотом близки, но не сводимы друг к другу: существуют бизнес-процессы, в которых документы отсутствуют или их роль мала, и наоборот, работа над документами возможна вне бизнес-процесса.
При внедрении систем документооборота на предприятии сталкиваются с тем, что в процессе обработки документа содержащаяся в нем информация должна синхронизироваться с корпоративными системами и приложениями, такими, как ERP, CRM, специализированными программными комплексами (например биллинговыми системами). Для успешной стыковки нужен специальный адаптер к каждой внешней системе. На практике это вызывает серьезные затруднения. Еще проблема: там, где системы документооборота оказываются востребованными в масштабе предприятия и становятся критически важными элементами бизнеса, им недостает производительности и масштабируемости. BPM-системы, реализованные на платформе J2EE, решают вышеперечисленные проблемы интеграции и производительности.
В области интеграции технология BPM пересекается с SOA (Service-Oriented Architecture). SOA — это вызов веб-сервисов с помощью средств и языков управления бизнес-процессами. Здесь сервис — это некоторый абстрактный ресурс, имеющий имя, способный выполнять какую-то работу на основании получаемой им контактной информации, заключенной в сообщении, причем выполнять ее на заданном уровне безопасности и по определенным правилам. Сервисный подход отличается тем, что между модулями нет единожды и навсегда установленной жесткой связанности, она заменяется легко изменяемой слабой связанностью компонентов. Слабая связь между компонентами предполагает возможность ее трансформации в процессе функционирования системы, то есть внутренняя архитектура системы может видоизменяться и настраиваться. Можно «на ходу» из набора готовых сервисов собирать ту конфигурацию, которая необходима на данный момент.
Таким образом, SOA обеспечивает стандарт на интерфейсы и среду, в которой такие интерфейсы могут публиковаться и вызываться, а BPMS — смысловую нагрузку и правила, согласно которым системы должны передавать друг другу информацию и управление. Лидирующие производители ПО на практике используют SOA в паре с BPM.
Управление бизнес-процессами требует постоянного их анализа и улучшения. SOA не обеспечивает такой возможности. Однако предприятие существует в реальном мире, и ему приходится обрабатывать входящий поток событий из окружающего мира. Для того чтобы учитывать событийную составляющую процесса управления, было введено понимание архитектуры, управляемой событиями (event driven architecture, EDA). Реализация идей EDA знаменует собой начало миграции функций обработки событий от людей к автоматизированным системам.
Заключение
Основные выводы по работе.
Информационное обеспечение управления бизнес-процессами включает как сбор и анализ информации о партнере по переговорам и о внешней среде, так и защиту и наиболее выигрышное для фирмы представление собственных информационных источников.
Для анализа деятельности фирмы можно использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления. Почти вся информация, которую, на первый взгляд, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым путем с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие участника переговоров темы.
Также для успешного бизнес-планирования важна информация о внешней среде. Под внешней средой подразумевают политическую обстановку, ситуацию на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.
Сбор и анализ коммерческой информации имеют свои особенности, основанные на том, что значительная часть информации не может быть получена из официальных источников. Для ее получения могут быть использованы специальные технологии, рассмотренные в литературе по проведению маркетинговых исследований. При этом важную роль играют вопросы защиты информации от нежелательного использования. Закон определяет порядок отнесения информации к коммерческой тайне, однако не регламентирует многие этические моменты сбора информации. Поэтому в процессе информационной подготовки к переговорам следует руководствоваться значимостью конечной информации по отношению к этическим и моральным нормам.
Список использованной литературы
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 – 288 с.
Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА – М, 1996. – 328 с.
Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2004. -224 с.
Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2004.- 432 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Финпросс, 2003. – 327 с.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. – 320 с.
Захаров В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 5.- С. 106 – 112.
Захаров В. Влияние информационных технологий на развитие фирмы //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 5.- С. 113 - 120.
Захаров В. Интеллектуальные технологии в современных системах управления // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 4 – С. 96 – 100.
Зигель Э.С., Щульц Л.А. Форд Б.Р. и др. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. – 454 с.
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.
Кульман А. Экономические механизмы/ Пер. с франц. – М.: Прогресс, 1993. – 288 с.
Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. М.: Машиностроение, 1993.
Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 – 336 с.
Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 – 95.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 – 105.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000 – 732 с.
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 – 528 с.
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА–М, 2003 – 288 с.
Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: ЭКМОС, 2003.- 288 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план как развернуть собственного дело. М.: ЭКМОС, 2003. - 144 с.
Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и
Сатонин П., Кафиатуллин Р. Управление проектом: опыт экстремального внедрения в регионе» // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 5, с. 103.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Финпросс, 2003. – С.188-189
Сатонин П., Кафиатуллин Р. Управление проектом: опыт экстремального внедрения в регионе» // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 5, с. 105.
Захаров В. Влияние информационных технологий на развитие фирмы //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 5.- С. 113
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 – С.88-89
Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 – С.142
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005 – С.210
«Организация производства и управления предприятием» / под редакцией О. Г. Туровца с. 421
Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. «Менеджмент» С.88
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.88
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 – С.408
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 – С.79
56