Характер взаимоотношений с партнерами и конкурентами в предпринимательской деятельности

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ О ПАРТНЕРАХ И КОНКУРЕНТАХ
ГЛАВА II. ХАРАКТЕР ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КОНКУРЕНТАМИ В ПРОЦЕССЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА Ш. ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ С ПАРТНЕРАМИ
3.1 ПОНЯТИЕ «ПАРТНЕРСТВО»
3.1 ОБЩЕНИЕ КАК СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ
3.3 ОСОБЕННОСТИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
ГЛАВА IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.[5,c.94]
3.Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.
5. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что ом вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных, характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
7. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
8. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.
10. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).[2,c.77]
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Управление конфликтами. Менеджеру необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк.
Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические.[13,c.59]
Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, ие соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе.
ГЛАВА IV. Практическая часть
Как быстро избавиться от конфликтной ситуации? Как разрешать конфликты таким образом, чтобы не пожалеть впоследствии? Как построить в коллективе доброжелательные отношения?
Все зависит от того, какого стиля поведения придерживаться. В психологии описаны пять основных стратегий, которыми пользуются люди во время конфликта. Эту простую, но емкую классификацию разработал К. Томас.
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
Методика Т. Лири и предназначена для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.
Соответственно двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов:
Стратегия конкуренции (соревнования) – это позиция силы. К стратегии соперничества или конкуренции прибегают люди, для которых важнее всего собственные интересы. При этом интересы противоположной стороны не принимаются во внимание.
Для того чтобы отношения продолжались дальше, другой человек, участвующий в этом конфликте, будет вынужден прибегнуть к стилю приспособления. Если человек выбирает стиль конкуренции, то он занимает или пытается занять доминирующую позицию. Необходимо учесть, что одновременно с этим он принимаете на себя полную ответственность за принятое решение. И смело может использовать этот стиль, если абсолютно уверен в верности именно своего решения. Прибегнуть к нему в том случае, когда ему нечего терять, а также, если человек обладает для победы достаточными ресурсами – например статусом, авторитетом.
К стилю соперничества прибегают чаще всего:
авторитарные лидеры;
эффективные лидеры, использующие авторитарный стиль как один из стилей управления;
люди, для которых «цель оправдывает средства», то есть достижение своих целей важнее взаимоотношений;
конфликтные личности, которые вечно сомневаются в себе и пытаются самоутвердиться за счет победы в конфликте с другими.
Стратегия приспособления – это жертва. Используя этот стиль, приносятся в жертву свои интересы ради воплощения интересов противоположной стороны. Когда стоит его использовать? Когда необходимо, во что бы то ни стало, решить конфликт, а наш оппонент придерживается стратегии соперничества. В том случае, если отношения важнее, чем собственные интересы. Необходимо выбрать этот стиль, если вы не правы. Если считаете, что только эта стратегия поможет вам в конфликтах, то, если вас ударили по одной щеке, подставьте вторую!
Если необходимо избежать конфликта любой ценой, то лучше всего этой цели служит стратегия уклонения. Человек, выбравший этот стиль поведения, не отстаивает своего мнения, но и не способствует выигрышу противоположной стороны. Использовать стратегию избегания – это значит сделать вид, что ничего не произошло. Или представить, что кто-то взмахнул волшебной палочкой, и конфликтная ситуация исчезла сама собой, как будто ее и не было.
Разные стратегии поведения по-разному отвечают интересам участников конфликта.
Конфликт при этом может остаться существовать, но подспудно, и со временем перейти в скрытый конфликт. Если конфликт разрешается с помощью этой стратегии поведения, то отношения не продвигаются дальше, на следующий уровень. Поэтому он больше подходит для формальных отношений. Стратегия избегания очень полезна, если конфликтуют по пустым мелочам, если нет возможностей добиться решения конфликта в пользу своих интересов, если вы уверены, что только время расставит все на свои места, если вы не хотите брать на себя ответственность за решение. Эта стратегия поможет сэкономить время и силы.
Стиль компромисса предполагает достижение согласия за счет взаимных уступок. Этот стиль менее конструктивный, чем стиль сотрудничества, но тоже благоприятен. При использовании этого стиля обе стороны остаются на равных позициях, хотя и их интересы будут удовлетворены не полностью, а только частично. Этому стилю вполне соответствует пословица «лучше синица в руке, чем журавль в небе». Он будет наиболее приемлем для участников конфликта, когда остро стоит вопрос времени, а достигнуть согласия нужно быстро, без долгих размышлений и разговоров.
Стратегия сотрудничества наиболее конструктивна, так как она направлена на наиболее полное удовлетворение интересов обеих сторон. Но она требует времени и усилий обеих сторон. Этот стиль наиболее способствует длительным взаимоотношениям и основан на уважении друг к другу. Если конфликты разрешать с помощью именно этого стиля, то личностная вовлеченность в отношения еще больше усилится, а значит, усилится и мотивация к совместному решению целей и задач в будущем.
К стилю сотрудничества прибегают чаще всего:
эффективные лидеры, использующие стиль сотрудничества как один из стилей управления;
люди, уважающие в равной степени и свои интересы, и интересы своего противника, при этом уверенные в своей правоте;
те, кто заинтересован в развитии отношений.
Ни одна из перечисленных стратегий не является «плохой» или «хорошей» сама по себе. Каждая из них приводит к реализации разных целей. Эффективность стратегии будет зависеть от ситуации.
Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе, состоящем из 30 человека.
Возрастной состав членов коллектива: от 29 до 65 лет.
Образование: среднее специальное и высшее.
Опросник по выявлению типичных форм поведения К. Томас содержит 30 пунктов, каждое из которых имеет по 2 оценочных суждения о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.
В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический климат в данном первичном трудовом коллективе напряженный. Персонал среднего звена считает, что делает некоторые виды работ, которые не входят в их функциональные обязанности, но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считают неперспективным, бесполезным. Отсюда зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга.[6,c.86]
Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного первичного трудового коллектива, был применен тест описания поведения К. Томаса и Т.Лири. В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта; у наименьшего количества респондентов преобладает тактика сотрудничества, практически одинаковые показатели сложились в группе с тактикой компромисса и сотрудничества. Стратегия приспособления не нашла должного внимания в данном коллективе.
Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Плох тот малый бизнес, который не мечтает стать средним, и тот средний бизнес, который не мечтает стать крупным. На этом долгом пути приходится преодолевать многочисленные препятствия. Преодоление препятствий называется конкурентной борьбой. Достигнув вершины, разреженного воздуха, прекрасного вида и полного одиночества, бизнес вроде бы должен достигнуть своего идеала — монополии, ничем не ограниченной и не стесненной. Однако, как ни удивительно, без конкурентов нельзя. И не только потому, что существует антимонопольный комитет.
Тяжело, когда давят конкуренты, когда приходится от них то защищаться, то утаивать секреты, а иногда и нападать, чтобы предотвратить встречное нападение. Но без конкуренции экономики не получается. Об этом наглядно свидетельствует советский опыт. Нет конкуренции — нет стимулов для активизации своих усилий у тех, кто участвует в экономической деятельности. Никакие наказания не помогают, постоянно появляются объективные обстоятельства, мешающие работе. Как говорит русская пословица: «На то и щука в пруду, чтоб карась не дремал». И теперь мы, бывшие советские люди, выпав из пруда дремлющих карасей, с удивлением смотрим на боевые стойки конкурентов и очень хотим сказать им: «Ребята, давайте жить дружно». Увы, экономическая жизнь, оказывается, устроена очень непривычно для нас.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. - М., 1990. - 240 с.
Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1997, с. 45
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-ое изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. С. 87-109.
Волков О.Н., Агаянц И.А. Методическое пособие по изучению иностранных фирм. – М.:ВНИКИ, 1989. – 206 с.
Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. М.: Внешторгиздат, 1990. – 26 с.
Деловое общение. М.: Институт психологии РАН. 1995. – 58 с. (В соавторстве с А.Л. Журавлевым).
Енгибаров А.В.. Шибаев С.В. Выходим на мировой рынок. М.: Политиздат. 1990. – 272 с.
Ильенкова С.Д., Кузнецов С.Д., Основы менеджмента. М.:МЭСИ, 2000.
Менеджмент организации. Учебное пособие /Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА–М, 1997, с. 114.
Психологические отношения и деловая активность российских предпринимателей. – М.: Институт психологии РАН, 2001. 240 с.
Проблемы экономической психологии. Том 1 / Отв. ред. А.Л. Журавлев, А.Б. Купрейченко.- М.: Изд-во "Институт психологии РАН", 2004. (Совместно с А.Л. Журавлевым, А.Б. Купрейченко и др.).
Рытченко Т.А.,Татаркова Н.В. Психология деловых отношений. М.: МГУЭ и С. 2006.
Социальная психология. Учебник для вузов // Отв. ред. А.Л. Журавлев. М.: Пер-се, 2001. (Совместно с А.Л. Журавлевым, Е.В. Шороховой и др.).
Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства / Отв. ред. Журавлев А.Л.,Шорохова Е.В. - М., 2000.
30