Стратегическое управление и организационное развитие.

Содержание
Введение
1 Стратегическое управление
1.1 Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности
1.2 Карта стратегического управления
2 Организационное развитие
2.1 Сущность организационного развития
2.1 Планирование внешнего оргразвития корпорации
2.3 Планирование внутреннего оргразвития корпорации
2.4 Модели организационного развития
3 Основные характеристики стратегии компании «Крафт Фудс»
Заключение
Список литературы

Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это — кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.
Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна.
Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.
Недостатки существующих моделей
Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?
Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, и в какой этапности, компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компания может избежать «скатывания» в состояние «аферы», «детской смертности» и прочего?
3 Основные характеристики стратегии компании «Крафт Фудс»
Крафт Фудс Россия" — дочерняя компания международной корпорации "Крафт Фудс Инк.", которая входит в группу "Алтриа" и является одним из крупнейших в мире производителей упакованных продуктов питания. Ежегодный объем продаж корпорации превышает 30 млрд долларов. Ей принадлежит более 60 брендов, включающих свыше 200 наименований. В нашей стране "Крафт Фудс" ведет работу в трех направлениях: кофе, кондитерские изделия, чипсы. Российское отделение включает ООО "Крафт Фудс" и ЗАО "Крафт Фудс Рус", а также ряд филиалов. ООО "Крафт Фудс" — фабрика, расположенная в п. Горелово Санкт-Петербургской области. Она специализируется на расфасовке и упаковке (стеклянные и жестяные банки, различные типы полимерной упаковки) растворимого кофе и порционных кофейных смесей (3 в 1). Причем кофе поставляется из Германии и Великобритании.
На протяжении существования компании структура компании менялась, отвечая текущим потребностям и стратегии развития копании.
Основной целью компании Крафт Фус является «Возможность создавать будущее – внутри каждого из нас».   В компании проект постройки этого будущего сформулирован в основной цели и ценностях, идеях позиционирования  и рабочих принципах. Цель выражает совместные надежды и стремления компании.  ценности говорят миру об убеждениях «Крафт Фудс» в мире и России и  той позитивной  роли, которую он хочет играть в жизни людей. Позиционирование объясняет,  на основе чего компания выстраивает поведение, и каким образом оценивает успехи.
Основная миссия и девиз звучат так «Сделай вкусным каждый день!» . Это сверхзадача, в которой заключается суть того, ради чего компания работает. Миссия тесно связана с ценностями и утверждениями, отражающими характер компании, модель поведения, которая помогает каждый день делать ярче и вкуснее. Из миссии исходят и основные идеи позиционирования «Крафт Фудс»:
«Крафт Фудс» – это вкус к лучшему!
Наш покупатель для нас превыше всего.
Мы слушаем, мы наблюдаем, мы учимся. Мы знаем, что его радует и что волнует, потому что мы сами – покупатели.
Мы производим вкусные продукты, в которых вы можете быть уверены.
Мы работаем с душой. Поэтому наши продукты для повседневного рациона, праздничного стола и семейного ужина, а также лёгкие закуски полезны и вкусны.
Мы верим, что отличаемся лучшим вкусом во всём.
Мы постоянно ищем новые идеи, улучшаем нашу работу, развиваем отношения с партнёрами, чтобы мир вокруг нас становился лучше.
Наши убеждения и стандарты поведения, которых мы придерживаемся, формируют и наши  ценности. Мы понимаем, что дела ценятся выше слов. Поэтому мы руководствуемся следующими ценностями:
Мы ценим ваше доверие.
Мы ответственны за успех.
Мы работаем легко.
Мы открыты всему новому.
Мы говорим правду.
Нами движут сердце и разум.
Мы обсуждаем. Мы решаем. Мы делаем.
Мерилом всех lостижений является наша высшая цель – стать бесспорным лидером в области производства продуктов питания. 
Стиль ведения бизнеса: Добиваться доверия людей - клиентов, покупателей, деловых партнёров. При этом каждый из сотрудников "Крафт Фудс" прилагает осозyанные усилия и проявляет решительную приверженность всегда правильно выполнять свои обещания.
В своей работе компания придерживается  не только 7 основых ценностей компании, но и 10 правил ведения бизнеса. Эти правила отражают ценности компании и, в частности, самую важную из них - доверие.
1. Безопасность продуктов питания
2. Честный маркетинг
3. Справедливое отношение к людям
4. Соблюдение принципов свободного рынка
5. Соблюдение принципа честной конкуренции
6. Защита окружающей среды
7. Честные взаимооношения с правительством
8.  Честное ведение бухгалтерских книг и отчётности
9. Отказ от использования инсайдерской информации
10. Полная лояльность компании Kraft Foods.
Основная стратегия компании – развитие и рост доли рынка. Одним из важных направлений деятельности компании является создание новых брендов, т.к. это свидетельствует о ее росте. "Краф Фудс" с момента своего основания всегда старалась учитывать пожелания потребителей. Изучая их мнение, вкусы, стремится повышать качество своей продукции. Производство новой марки и расширение линейки продолжают эту традицию.
Компания работает во всех направлениях. Если имеется ниша, в которой товар еще не представлен, компания стремимся ее занять — создаеются новые марки (например, горький шоколад "Каруна"). С другой стороны, компания нередко обращается к линейному расширению известной продукции (так, существует около 20 разновидностей Alpen Gold). Но не следует забывать, что бесконечное увеличение серии, так же, как и вывод новых брендов — опасные явления. Они могут негативно отразиться и на качестве продукции, и на финансовой стороне производства.
При разработке продукции компания всегда учитывает пожелания и пристрастия российских покупателей. Шоколад, как и кофе, ориентирован на потребителей любого достатка. Сейчас самые доступные шоколадные плитки — знаменитый бренд Alpen Gold. Более дорогим является "Воздушный". А новый горький шоколад "Каруна" позиционирует в высокой ценовой нише.
Для грамотного построения стратегии компании компания использует знание механизмов развития рынков и потребительских предпочтений.
Заключение
Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности и ресурсов, с учетом персональных ценностей сотрудников.
Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления в организационном развитии позволяет компании с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.
Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.
Организационное проектирование призвано создать для любой организации исполнительный механизм, благодаря которому она будет существовать и реализовывать свою стратегию. В результате компания получает организационную структуру, распределение функций (верхнего уровня) по подразделениям и систему ответственности. Отлаженная организационная структура является базисом, без которого невозможна эффективная деятельность любой организации.
Список литературы
www.kraftfoods.ru
Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под. ред. Л.А. Волковой. - СПб: Питер. - 2002. – 448 с.: ил. (Серия "Теория и практика менеджмента").
Винслав Ю., Германова И. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и СНГ // Российский экономический журнал. - 2001. - №4, с. 19-32.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития //www.cfin.ru
Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К.//Корпоративные системы, 2004. -№5
Организационное развитие. Общий взгляд на проблему//http://www.orgdevelopment.ru/orgdev1.html
Стратегическое управление. Управление посредством выбора стратегических позиций//http://www.ereport.ru/articles/strplan/strpos.htm
Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
Фомичевым В.Н. Навстручу потребителю // http://www.my-ki.ru/articles.php?n=&c=2&a=1830
Стратегическое управление. Управление посредством выбора стратегических позиций//http://www.ereport.ru/articles/strplan/strpos.htm
Организационное развитие. Общий взгляд на проблему//http://www.orgdevelopment.ru/orgdev1.html
Организационное развитие. Общий взгляд на проблему//http://www.orgdevelopment.ru/orgdev1.html
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с
Винслав Ю., Германова И. Холдинговые отношения и правообеспечение их становления в России и СНГ // Российский экономический журнал. - 2001. - №4, с. 19-32.
Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.
Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития //www.cfin.ru
Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К.//Корпоративные системы, 2004. -№5
Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К.//Корпоративные системы, 2004. -№5
Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития //www.cfin.ru
www.kraftfoods.ru
www.kraftfoods.ru
Фомичевым В.Н. Навстручу потребителю // http://www.my-ki.ru/articles.php?n=&c=2&a=1830
3