Концепция и модель издания произведений А.П.Чехова для детей

Введение
Глава I. Отечественные издания для детей
Глава II Модель и концепция издания произведений А. П. Чехова для детей
Заключение
Список использованной литературы

Их функция будет состоять в защите иерархических взаимоотношений, призванных способствовать производственным целям организации1.
По мнению Салливана, Оучи не дает сколько-нибудь точного изображения того, что происходит на деле в японских организациях. Он пишет не о том, что происходит, но, скорее, о том, что, по его мнению, должно происходить. Экстраполируя результаты своего анализа, Оучи создает теорию, которая недостаточно обоснована гэмлирически и потому может принести американскому бизнесу, больше вреда, чем пользы. И, наконец, Салливаи высказывает сомнения относительно японских корней теории Z, Он скорее склонен считать ее плодом западного мышления, и видит ее истоки в трудах Эмиля Дюркгейма.
Теория Z, вопреки заявлениям Оучи, не может возникнуть в условиях Японии. Японские фирмы воплощают лишь отдельные ее части и аспекты. Например, для японских фирм крайне важным является взаимное доверие..., другой их характерной особенностью, обусловленной необходимостью достижения цели, являются коллективистские социальные взаимоотношения. Тем не менее, теория Z как таковая скорее может быть названа современной вариацией управленческой теории, разработанной в рамках структуралистской социологии труда Дюркгейма, нежели теорией развития японской организации.
Хотя книга Оучи «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» стала бестселлером о японском менеджменте, она, тем не менее, была всего лишь одной книгой из тысячи книг и статей на эту тему, появившихся в начале восьмидесятых. В 1984 г. Дж. Бернард Киз и Томас Р. Миллер из Memphis State University опубликовали статью в Academy of Management Review, в которой они попытались «систематизировать и прояснить то, что было известно о японском менеджменте». Приступая к решению этой задачи, они замечают, что многие исследователи японского менеджмента зачастую избирали предметом своего рассмотрения какой-то один фактор, пренебрегая всеми остальными. Они пишут: Конкурирующих гипотез более чем достаточно... Одни исследователи считают, что высокое качество японского управления является следствием акцента на развитии людских ресурсов. Другие полагают, что причину японских успехов следует искать не в социальной практике, а скорее в ясном понимании японцами сложного процесса принятия решений. Некоторые исследователи считают основной причиной этого активную деятельность кружков качества. Другие утверждают, что основа их процветания - прогресс в сфере технологии и управления производством. Существует также школа, объясняющая японские успехи умелым использованием методов статистического контроля качества. У тех, кто пытается понять «японское чудо», это обилие конфликтующих между собой «теорий» (применяя этот термин в широком смысле), объясняющих причины очевидного превосходства японской системы управления, может вызвать разве что смущение.
Разумеется, японские компании осуществляли инвестиции не только в США, но и во многие страны Запада, и, прежде всего, в Великобританию, правительство консерваторов которой в 80-е гг. всячески пыталось содействовать привлечению иностранных капиталов. Вследствие этого попытки копирования японской управленческой практики британскими организациями были в этот период едва ли не повсеместным явлением. В 1986 г. Питер Тернбулл из Cardiff Business School опубликовал отчет о подобной попытке в Industrial Relations Journal. В статье шла речь об организационных изменениях в компании Lucas Electrical, занимавшейся производством компонентов для автомобилей. Тернбулл отмечал, что изменения основывались на методах производства, применяемых на крупных японских компаниях, и использовал для обозначения этого феномена термин «японизация». Данный термин был впоследствии использован коллегами Тернбулла Ником Оливером и Барри Уилкинсоном «в качестве общего наименования процессов, обусловленных стремлением использовать в британской индустрии принципы японской модели менеджмента». Они замечают, что «процесс этот имеет две составляющие: соперничество японских производственных методов с западными производителями и растущий объем прямых производственных японских капиталовложений в западную экономику». Когда в 1988 г. Оливер и Уилкинсон опубликовали работу «The Japanization of British Industry» («Японизация британской промышленности»), они полагали, что «британская промышленность претерпевает фундаментальную трансформацию, суть которой как нельзя лучше передается термином "японизация"». Их книга тут же стала самой популярной работой, посвященной внедрению японских методов управления в Великобритании, и в 1992 г. вышло второе издание этой книги «The Japanization of British Industry: New Developments in the 1990» («Японизация британской промышленности: достижения 90-х гг.»). В отличие от Оучи, Оливер и Уилкинсон не пытаются выделить один или два основных элемента японского подхода к решению проблемы менеджмента. Напротив, они говорят о целой группе элементов, которые, действуя совместно, характеризуют японскую «систему» и указывают на важность социального и политического контекста производства. Они пишут: Японизация позволяет успешно управлять условиями, создаваемыми системой «малоотходного» производства... Японизация... — это комплексный, но логичный процесс, обладающий не только техническими, но и социальными и политическими аспектами. Ее нельзя сводить к одному лишь переносу японских методов управления, поскольку при этом принижается значение не менее важного вопроса о том, каким образом должны сочетаться различные стратегии компании... Мы полагаем, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Если у японского успеха и есть «секрет», он состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.
Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мысли, стать панацеей для всё более атомизирующегося общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще более нереальной. Его анализ страдает упрощенчеством, ибо Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение, чем технические аспекты проблемы. Его представление о том, что организационные структуры японского бизнеса мягкие, а не иерархичные, бюрократичные или зачастую авторитарные, очевидно искажено. Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия. Питер Уикенс в своей последней книге «The Ascendant Organization» («Восходящая организация») пишет: «Оучи то и дело возвращается к своей центральной концепции доверия. Это проявляется в его призывах к переносу внимания скорее к сфере человеческих отношений,.к акценту на долговременные отношения с клиентами и на справедливое вознаграждение, чем к рентабельности». Тем не менее, как пишет Уикенс, «основная проблема с книгой Оучи состоит не в том, что она содержит, а в том, чего она не содержит. Он практически игнорирует чрезвычайно развитую "контролирующую" культуру Японии».
Основные цели компании по развитию и улучшению своей деятельности
Стратегическое управление – управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться.
Цели – конкретное конечное состояние отдельных характеристикстик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Являются исходной точкой планирования; лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования; являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда и организации в целом. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, долгосрочные.
Краткосрочными - цели, которые достигаются в течение 1 года.
Долгосрочные цели достигаются через 2-3 года. Для краткосрочных характерна большая конкретизация и детализация в вопросах, кто, что и когда должен выполнять. Между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели среднесрочные. 4 сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.
Направление: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии; изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы; работа с покупателями; оказание помощи обществу. Краткосрочные цели являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей.
Цели более высокого уровня носят более широкий характер, имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают средствами для достижения целей более высокого уровня. Каждое подразделение, достигая своих целей, вносит вклад в деятельность организации по достижению целей организации в целом - иерархия целей построена правильно. Цели роста - соотношение темпа изменения V продаж и прибыли, темпа изменения V продаж и прибыли по отрасли в целом. Цель быстрого роста является очень сложной для достижения. Цель стабильного роста предполагает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом.
Требования:
цели должны быть достижимыми.
гибкими.
измеримыми.
конкретными.
совместимыми.
Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным. Совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
приемлемыми для основных субъектов влияния, для тех, кому придется их достигать.
Трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Менеджеры должны составлять цели, чтобы в них находили воплощение разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Общим требованием к установлению целей является, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4 фаз:
1) Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Цели зависят от состояния среды. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Важно выявлять тенденции развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда.
2) Установление целей для организации в целом. Важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается инструментарий количественного расчета величины целей. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации.
3) Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
4) Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства (ситуационный характер). При подходе систематического упреждающего изменения целей в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных вырабатываются детализированные краткосрочные (годовые). В целях учитываются изменения, которые происходят в среде, в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются1.
Заключение
Менеджмент - наука об управлении человеческими отношениями в процессе производственной деятельности и взаимосвязей потребителей с производителями.
Менеджмент возник и оформился в своеобразную концепцию практического управления как тип управления, родившийся в условиях свободного предпринимательства, конкуренции, экономической мотивации. Его антиподом может быть командно-административное, технократическое, планово-директивное, авторитарное управление. Это вовсе не означает, что менеджмент - наилучший тип управления, максимально эффективный. В условиях нормально функционирующей рыночной экономики это наиболее приемлемый тип управления, но при возникновении, например, сложных кризисных ситуаций не исключено усиление тенденций технократического управления и административных подходов к решению проблем.
Существует, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.
В 1981 году Оучи предложил еще один подход к стилю управления - теорию Z. Анализируя особенности японского стиля управления (тип J), он предложил классификацию американского управления на тип А и тип Z. Он считает, что организации типа А основаны на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчужденностью и недостаточной производительностью.  Организации типа Z являются американской разновидностью японских организаций. Они более органичны. Адаптивны, характеризуются более высоким уровнем сотрудничества и производительностью.
Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности.
Список использованной литературы
Бобылев Ю.А. Менеджмент. Москва: «Мысль».-2006.-547 с.
Власов А.И. История развития менеджмента. Книга 5. Москва: «Аист».-2005.-423 с.
Галиев А.А. Теория управления Z и предпосылки ее возникновения // Журнал «Менеджер».-2007.-№6356 (432)
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Москва: «Пелида-МС».-2006.-439 с.
Гурин С.В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Киев «Илиада».-2005.-394 с.
Гучацкая А.В. Экономика. Москва: «Чайка».-2000.- 720 с.
Ереван У.С. Менеджмент и история его развития. Москва: «Юнион».-2006.-539 с.
Журнал «Управление персоналом», 2001, № 9, с. 62-72
Звягин В.Е. Менеджмент. Учебник. Книга 2. Санкт-Петербург: «Невский».- 2006.-558 с., с. 454-457
Кадыров Д.Л. Менеджмент. Алматы: «Алтын».-2006.-543 с.
Кириллов А.В. Менеджмент организации. Москва: м»Азимут».-2007.-469 с. ,с. 368
Коробов В.Г. Основы туристического бизнеса. Москва: «ФРИДА».-2003.-318 с.
Неверов К.Ю. Менеджмент в управлении предприятием. Москва: «Орион».-2007.-359 с.
Чернявский А.Г. Менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ.- 2006.-559 с.
Ябзевич. С.С. Менеджмент в 2-х Томах. Учебник. Том 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет».- 2005.-427 с.
1 Гучацкая А.В. Экономика. Москва: «Чайка».-2000.- 720 с., с. 427
1 Гурин С.В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Киев «Илиада».-2005.-394 с., с. 174
1 Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Москва: «Пелида-МС».-2006.-439 с., с. 402-408
1 Неверов К.Ю. Менеджмент в управлении предприятием. Москва: «Орион».-2007.-359 с., с. 268
1 Кириллов А.В. Менеджмент организации. Москва: м»Азимут».-2007.-469 с. ,с. 368
1 Коробков Я.Б. Основы стратегического менеджмента. Москва: «Дело».-2006.-478 с., с. 374
1 Галиев А.А. Теория управления Z и предпосылки ее возникновения // Журнал «Менеджер».-2007.-№6356 (432)
1 Ереван У.С. Менеджмент и история его развития. Москва: «Юнион».-2006.-539 с. ,с. 248-251
1 Бобылев Ю.А. Менеджмент. Москва: «Мысль».-2006.-547 с., с. 432
2 Ябзевич. С.С. Менеджмент в 2-х Томах. Учебник. Том 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет».- 2005.-427 с., с. 325
1 Журнал «Управление персоналом», 2001, № 9, с. 62-72
1 Чернявский А.Г. Менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ.- 2006.-559 с., с. 367-370
1 Кадыров Д.Л. Менеджмент. Алматы: «Алтын».-2006.-543 с., с. 260
1 Власов А.И. История развития менеджмента. Книга 5. Москва: «Аист».-2005.-423 с., с. 361
1 Звягин В.Е. Менеджмент. Учебник. Книга 2. Санкт-Петербург: «Невский».- 2006.-558 с., с. 454-457
40