Управление католической церковью

1Теоретическая часть
1.1Управленческие революции
1.2Социально-значимая управленческая деятельность
1.3Задача и проблема в управлении
2Практическая часть
2.1Структура католической церкви
2.2Территориальная проблема католической церкви
2.3Основное противоречие управленческой сферы католической церкви
2.4Проблема делегирования полномочий по подбору и расстановке кадров
Заключение
Список использованных источников
Глоссарий
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Перед легатом ставится задача точно исполнить поручение, а перед делегатом - добиться заданной цели, легату даются инструкции, а делегату задаются параметры конечного результата, на легата возлагаются обязанности, а делегат наделяется полномочиями. Наконец, легат отвечает за точность исполнения инструкций, но за конечный результат ответственность лежит на том, кто дает поручение, а вот делегат несет ответственность за конечный результат перед тем, кто его послал.
Для более полного понимания следует отметить, что цель - понятие более высокого уровня, чем задача: чтобы прийти к цели, нужно последовательно решить ряд задач. Если провести аналогию с преодолением пути, то цель, например, - взобраться на вершину горы, а задача - обойти дерево. Для достижения цели человеку достаточно указать наиболее важные вехи, определить, скажем, время прибытия, а уж выбирать путь и распоряжаться своими силами он будет самостоятельно. Задача ставится более конкретно, здесь путь прокладывается заранее, устанавливается жесткий график продвижения и отклонения от него недопустимы, поэтому самостоятельность человека ограничивается подробными инструкциями.
Цели, задачи, инструкции, полномочия, ответственность и прочее - это всего лишь иллюстрации к разнице между легатом и делегатом. Сами по себе они не вскрывают эту разницу, потому что стоит, например, задуматься, что любая задача превращается в цель, если ее разбить на еще более мелкие задачи, как понимание разницы тут же ускользает. Однако именно эти иллюстрации сделают более понятной сущностную разницу: легат - это продолжение чужой воли, делегат - выражение своей воли в рамках поставленной цели.
Фактически, проведенный анализ смысловых различий показывает, что основное противоречие управленческой сферы возникает, когда нет определенности в вопросе, чья воля реализуется в том или ином случае. И как только появляется необходимость дать ответ на этот вопрос, противоречие снимается и все становится на свои места: руководитель, делегируя полномочия подчиненному, своей волей задает определенные рамки для его деятельности, а подчиненный, действуя в заданных рамках, волен принимать самостоятельные решения. Другими словами, на смену практике ограничения самостоятельности руководителей должна прийти практика предоставления им возможности действовать самостоятельно в ограниченных условиях.
Проблема делегирования полномочий по подбору и расстановке кадров
Привычный способ действий очень живуч. Во-первых, нужны весьма веские аргументы, чтобы руководитель решился действовать по-новому, захотел бы из давно привычного шагнуть в неизведанное. Во-вторых, даже если он сделает попытку действовать по-новому, сразу же возникает масса проблем, которые зачастую вынуждают его отступиться. Очень немногие в такой ситуации продолжают действовать последовательно, шаг за шагом продвигаясь к намеченной цели, все больше понимая, что новый смысл на самом деле повышает действенность.
Цель настоящей Концепции - вывести сферу управления на качественно новый уровень. Речь идет о создании принципиально нового подхода к организации эффективного управления, который затронет не отдельных энтузиастов, а всех руководителей. Именно с этой целью для рассмотрения выбран наиболее фундаментальный и в то же время наименее проработанный аспект управленческой сферы - подбор и расстановка управленческих кадров. И настоящая Концепция шаг за шагом будет формировать действенное понимание руководителя, после чего останется только принять решение о начале конкретных действий. А это означает, что здесь будут вскрыты проблемы и показаны пути их решения, т.е. будут приведены те самые веские аргументы, которые и подвигнут руководителей действовать по-новому.
Первая проблема возникает сразу же, как только руководитель попытается по-новому делегировать полномочия по подбору и расстановке управленческих кадров. От него требуется четко задать цель и ориентиры для подчиненных. Опора на образование, навыки, возраст, как показывает практика, мало что дает. Нужно учитывать способности к управленческой деятельности, потому что именно они определяют конечный результат. Но сегодня это настолько размытая категория, что оценить способности можно либо по результатам (причем за длительное время), либо интуитивно. Иначе говоря, формализовать это невозможно, следовательно, представить в виде четких критериев - тоже.
Цель и ориентиры при подборе и расстановке кадров должны быть осязаемыми, т.е. хорошо и однозначно понимаемыми и, что самое важное, поддающимися измерению. Только в этом случае их можно формализовать при постановке и проконтролировать процесс их достижения. Но проблема в том, что известные подходы к оценке способностей к управленческой деятельности сегодня и близко «не подходят» к решению этого вопроса.
Заключение
Дома Божии были со времени возникновения и распространения Церкви основой ее развития. И сегодня не может быть по-иному, ведь жизнь католической Церкви теснейшим образом связана с совершением таинств и в первую очередь с мессой и причащением. И хотя во время героической борьбы Церкви против государственного диктата проповедь Откровения достигла замечательных высот, но все же сознание обладания абсолютной истиной мешало проповедникам проникнуть в сущность нового духовно-религиозного положения современного человека. Слишком уж долго Церковь придерживалась идеалов эпохи барокко и пренебрегала необходимостью посредством обновленной (разумно-критической) проповеди и путем более глубокого изучения смысла Откровения по-новому доносить вечные истины до огрубевшего и повергнутого в сомнение католического народа. Так проповеди, и не в последнюю очередь их звучание и язык, слишком часто казались пустыми и неинтересными человеку, чье сознание было ориентировано исключительно на предметный мир, на машины и было подавлено впечатления ми от жестокой борьбы за существование.
Сложилась следующая ситуация: (а) экономический подъем, стремительная механизация и скопление огромных масс людей, (б) недостаточно активная пастырская деятельность, (в) разрушительное влияние на массы либеральных, материалистических и атеистических идей (пресса и литература). Следствием этого явился рост в низших слоях населения политического, социального и религиозного недовольства, причем последнее из простого безразличия переросло постепенно в открытую враждебность по отношению к религии и Церкви. Так была подготовлена почва для революции, идея которой легла в основу программы социал-демократов.
Зарождение социалистической идеи тем самым не было ни для кого неожиданностью. Она явилась закономерным завершением всего предшествовавшего экономического, духовного и религиозного развития. Четвертое сословие, подавленное и угнетенное, сделало соответствующие выводы из учения либерализма. Либеральную идею о неограниченной свободе оно обратило на сферу интересов пролетари ата. Вследствие бесконтрольной конкуренции и безграничной эксплуатации человеческой рабочей силы экономический и политичес кий либерализм попрал основное право человека на свободу, справедливость и достойное существование. Так что требование социал-демократов об улучшении условий работы и жизни рабочих было совершенно обоснованным и даже необходимым; оно в полной мере отвечало идеалам христианства. Но экономические требования «красного» социалистического движения основывались на идее чисто материальной культуры. Идеалы первых христиан преобразились теперь в атеистический требований, а часто и ненависти. Теоретической основой системы послужила материалистическая концепция исторического развития, т.е. мнение, что все развитие человечества, в том числе духовное и религиозное, определяется экономическими предпосылками. В экономическом развитии главную роль играет ручной труд (Homo faber). «Рабочий» тем самым становится источником исторического процесса. Рабочий класс стремится разрушить современный общественный порядок: на место национальных гражданских государств с их религией должно прийти интернациональное, бесклассовое общество, отрицающее всякую частную собственность. Социалистическая идея была оправданна и обоснованна лишь как ответная реакция на несправедливую эксплуатацию рабочего класса крупными предпринимателями и их капиталом в том виде, в каком они представали, например, в английском Манчестере. В радикальной социальной концепции Маркса и Энгельса мы сталкиваемся с намеренным извращением данной от Бога идеи об особенных склонностях у различных сословий и с ложным решением принципиального вопроса о социальной справедливости.
В данной работе были исследованы решение управленческих проблем католической церковью. Из истории менеджмента видно, что решение таких проблем искали еще а античной древности и эпохе возрождения. Однако решений было много, и не всегда они оказывались верными.
На данном этапе времени наиболее продуктивным является позиционный метод управления, который непосредственно применяет на практике католическая церковь.
Зная позицию человека, можно не только точно прогнозировать, как он будет вести себя в той или иной ситуации, но еще и принципиально по-другому подходить к организации любого вида деятельности.
Список использованных источников
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1999.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2004.
Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998.
Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12.
Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 2001.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. с швед. — М.: Дело, 1996.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов/ А.И. Кравченко, М.: Академический проспект, 2000. С 352.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2002.
Маджаро С. Международный маркетинг: Пер с англ. — М.: Международные отношения, 1999.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.
Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. / Под ред. А. Н. Шохина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.
Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 1998.
www.katolik.ru
Глоссарий
Адаптивная структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.
Бюрократия – тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.
Власть – возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
Делегирование – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.
Классическая школа управления – подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.
Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.
Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижений.
Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.
Промежуточный управленческий процесс – важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто называют связующим процессом.
Процесс управления – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.
Решение – выбор альтернативы.
Руководитель, предприниматель – руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и совершенствования.
Руководство организации – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть своих целей.
Стратегия – общий, всесторонний план достижения целей.
Цели в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Приложение 1
Место управленческих решений в процессе управления
Приложение 2
Классификация управленических решений
Приложение 3
Действия, которые, по мнению Папы, необходимо предпринять для оптимизации ситуации по решению управленческих проблем
Где:
1. Взаимодействие с руководителями предприятий, организаций, учреждений, находящихся на территории церкви.
2. Освещение управленческих проблем на собраниях.
3. Проведение мессионерских мероприятий.
4. Их обсуждение.
5. Повышение собственного профессионально-квалификационного уровня.
6. Взаимопомощь населению.
7. Взаимодействие с главами государств.
8. Привлечение общественности.
9. Привлечение депутаатов к мессе.
10. Приведение в порядок документации.
11. Взаимодействие с населением.
12. Повышение авторитета Папы – активизация позиции, добросовестное отношение к работе.
13. Исполнение законов (осуществление управленческой деятельности в соответствии с Уставом церкви).
14. Затрудняюсь ответить.
Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1999.
Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1999.
Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 1999.
Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов/ А.И. Кравченко, М.: Академический проспект, 2000. С 352.
Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов/ А.И. Кравченко, М.: Академический проспект, 2000. С 352.
Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2004.
Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. / Под ред. А. Н. Шохина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. — М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.
www.katolik.ru
См. там же.
Там же.
См. там же.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.
2