Типы, формы и методы организации производства

Содержание
Введение
1. Принципы организации производства
2. Типы организации производства
3. Формы организации производства
4. Методы организации производства
5. Методы организации инновационного процесса производства
Заключение
Список литературы

При параллельном методе обработка каждой детали на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции независимо от того, закончена обработка других деталей на данной операции или еще нет. При таком методе несколько единиц одной и той же партии могут одновременно находиться в обработке на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки партии деталей значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного метода, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.
Параллельно-последовательный метод характеризуется тем, что процесс обработки деталей данной партии на каждой последующей операции начинается раньше, чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев. Параллельно-последовательный метод также позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки по сравнению с последовательным методом.
5. Методы организации инновационного процесса производства 
Эффективность инновационного процесса во многом определяется тем, как, каким образом основные действующие лица данного процесса взаимодействуют друг с другом в качестве элементов коллективной системы создания и использования новых знаний. Существуют разнообразные формы взаимодействия науки и промышленности: совместные исследования и разработки; покупка патентов, лицензий; перекрестное патентование; покупка нового оборудования и т. д. Рассмотрим основные этапы и методы организации непосредственно инновационного процесса.
Как правило, переходу на выпуск новой продукции предшествуют основные стадии разработки нового изделия: исследования, разработка, организация промышленного производства и системы сбыта.
Исследование. На этом этапе, на основании анализа информации, формулируются новые стратегии и идеи. Анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собственным опытом, а также идеи, вытекающие непосредственно из результатов собственных исследований. На этом этапе происходит отсев неперспективных идей и разработка концепции нового продукта. Отсев неперспективных идей может происходить неоднократно.
Разработка. На основании разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторской разработки (ОКР). На этом этапе вновь возможен отсев идей или их корректировка на основе исследований рынка и оценки рыночных перспектив. С этим этапом связано изготовление опытно-промышленного образца.
Организация промышленного производства. После изготовления опытно-промышленного образца разрабатывается план промышленного производства. На этом этапе еще возможен пересмотр идей и отсев неперспективных с позиций их технологичности. Этап завершается подготовкой производственных мощностей к выпуску новой продукции.
Маркетинг, организация системы сбыта. На этом этапе происходит организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадиями производства и сбыта.
Инновационный процесс может быть реализован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной.
Последовательная организация работ. При последовательном проектировании инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы. Последовательная организация обладает как достоинствами, так и недостатками. Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничен, так как на каждом этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства фирмы. Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответствующем подразделении, а не ведется одновременно различными специалистами. Однако при такой организации конструкторская группа, например, уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подготовки производства, так же уже не имеет возможности внести изменения в разрабатываемый продукт и т. д. Все это приводит к удорожанию разработки, так как стоимость исправления дефектов, обнаруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно этот дефект был обнаружен.
В случае проектирования последовательным методом, стоимость внесения одного и того же изменения в проект на каждой последующей стадии цикла проектирования возрастает на порядок. Например, на крупном производственном предприятии изменение, внесение которого обойдется в 1000 долл. на стадии проектирования, вызовет затраты в 10 тыс. долл. на стадии испытаний.
Главный недостаток последовательной организации – продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. Успех зависит от связей между подразделениями, однако, когда каждый несет ответственность за свой участок, этого нелегко достичь. Замечания по изделию, высказываемые специалистами, принадлежащими к разным этапам, и доводка изделия могут длиться очень долго, увеличивая сроки и затраты, снижая возможные прибыли. К тому же трудно вести разработку технических условий, не имея информации от специалистов по сбыту, закупке комплектующих, техническому контролю и послепродажному обслуживанию.
Параллельная организация работ. При параллельной организации работ начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса по сравнению с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этот тип организации работ схож с последовательным и ему присущи те же недостатки.
Эти два метода не могут обеспечить синхронизацию различных видов работ и эффективное сотрудничество работников различных подразделений, участвующих в инновационном процессе. Если фирма ставит в качестве главной задачи быструю разработку и освоение выпуска высококачественных изделий, то лучше всего применять метод интегральной организации работ.Интегральная организация работ. Этот тип организации работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты.
Такая организация инновационного процесса позволяет решать практически одновременно вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Все участники имеют постоянную возможность улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участниками смешанной бригады, тесно взаимодействуют между собой. Такое параллельное решение профессиональных задач качественно отличается от предыдущего типа организации, так как все участники являются членами одного подразделения.
Преимущества интегральной организации:
сокращение продолжительности инновационного процесса;
улучшение качества работ за счет объединения с самого начала в едином подразделении всех функций – от формулирования идеи до послепродажного обслуживания;
активное сотрудничество между всеми участниками проекта уменьшает число вносимых конструкторских изменений на 65-80%;
оперативное реагирование на изменения, происходящие как внутри, так и за пределами фирмы;
внесение изменений на ранних стадиях и, следовательно, снижение расходов на разработку;
создание в рамках фирмы творческой атмосферы, обеспечивающей постоянный приток новых идей.
Заключение
Постоянные изменения – закон современного бизнеса. О времени, когда перемены в бизнесе происходили чрезвычайно редко, мы говорим говорим, как о далеком прошлом. Перемены идут так быстро, что становится все труднее поддержать «разумное натяжение» между различными частями сложной конструкции, которой являются современная организация и ее внешнее окружение.
Жесткая конкуренция заставляет предприятия все чаще заменять старую продукцию новой. Обновляемость продукции является важнейшим плановым показателем передовых компаний.
Обновляемость характеризует удельный вес новой продукции в общем объеме продаж. Если компания не участвует сегодня в создании завтрашних рынков, не исследует, какие изменения происходят и будут происходить на них, маловероятно, что она сохранит свою конкурентоспособность.
Сокращение длительности производственных процессов представляет собой одну из наиболее важных задач организации современного производства, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная рентабельная работа. Решить эту задачу можно путем внедрения современных принципов и методов организации производства.
Современный производитель должен рационально применять методы и соблюдать требования принципов организации производства в комплексе. Только в этом случае Вы сможете оптимизировать производственные процессы и, соответственно, добиться максимальной эффективности производства.
Типы организации производства влияют на производственную структуру предприятий (объединений). Под типом производства понимают комплексную характеристику особенностей организации и технического уровня производства. В основе классификации типов производства обычно лежат следующие показатели: объем производства, широта и степень постоянства номенклатуры продукции, специализация рабочих мест.
Форма организации процесса производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов этого процесса – предметов труда.
Методы организации производства представляют собой совокупность операций и приемов при изготовлении продукции или оказании услуг.
Список литературы
Баринов В. А. Организационное проектирование. Учебник. – М.: Инфра-М, 2005.
Ермаков В. В. Менеджмент организации. – М.: МПСИ, 2005.
Золотогоров В. Г. Организация производства и управление предприятием. Учебное пособие. – Минск: Книжный Дом, 2005.
Ильдеменов С. В., Ильдеменов А. С., Лобов С. В. Операционный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2005.
Менеджмент: Учебное пособие. / Под. ред. В. В. Лукашевича и Н. И. Астаховой. – М.: Юнити, 2005.
Новицкий Н. И. Организация и планирование производства: Практикум. – Минск: Новое знание, 2005.
Переверзев М. П., Логвинов С. И. Организация производства на промышленных предприятиях. – М.: Инфра-М, 2006.
Практикум по экономике организации (предприятия). / Под ред. проф. П. В. Тальминой и проф. Е. В. Чернецовой. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Сергеев И. В. Экономика предприятия – М.: Финансы и статистика, 2005.
Сергеева Е. А., Сафина Г. Р. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – Казань: Изд.-во Казанского ун.-та, 2006.
Туровец О. Г., Родионов В. Б., Бухалков М. И. Организация производства и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2005.
Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Учебник. – М.: Инфра-М, 2005.
Чечевицына Л. Н. Экономика фирмы. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.
Экономика организации (предприятия): учебник. / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.: Экономист, 2005.
Экономика предприятия.  / Под ред. Горфинкеля В. Я., Швандара В. А. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2007.
Ермаков В. В. Менеджмент организации. – М.: МПСИ, 2005. – с. 114.
Сергеева Е. А., Сафина Г. Р. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – Казань: Изд.-во Казанского ун.-та, 2006. – с. 102.
Сергеев И. В. Экономика предприятия – М.: Финансы и статистика, 2005. – с. 143.
Менеджмент: Учебное пособие. / Под. ред. В. В. Лукашевича и Н. И. Астаховой. – М.: Юнити, 2005. – с. 196.
Практикум по экономике организации (предприятия). / Под ред. проф. П. В. Тальминой и проф. Е. В. Чернецовой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – с. 192.
Экономика предприятия.  / Под ред. Горфинкеля В. Я., Швандара В. А. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2007. – с. 314.
Новицкий Н. И. Организация и планирование производства: Практикум. – Минск: Новое знание, 2005. – с. 208.
Экономика организации (предприятия): учебник. / Под ред. Н.А.Сафронова. – М.: Экономист, 2005. – с. 93.
Золотогоров В. Г. Организация производства и управление предприятием. Учебное пособие. – Минск: Книжный Дом, 2005. – с. 107.
Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – с. 258.
Туровец О. Г., Родионов В. Б., Бухалков М. И. Организация производства и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2005. – с. 235.
Переверзев М. П., Логвинов С. И. Организация производства на промышленных предприятиях. – М.: Инфра-М, 2006. – с. 88.
Ильдеменов С. В., Ильдеменов А. С., Лобов С. В. Операционный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2005. – с. 219.
Чечевицына Л. Н. Экономика фирмы. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – с. 133.
Баринов В. А. Организационное проектирование. Учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – с . 295.
7