Разработка стратегии организации - ООО Современные часы (HOME)

Введение
1. Анализ рынка
2. Анализ конкурентных позиций в отрасли
3. Анализ возможностей предприятия
4. Стратегия предприятия
6. Концепция производства
7. Концепция управления
8. Финансовая концепция
9. Обоснование выбранной стратегии
10. Система показателей
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7

средств 182346 26,04% 382349 40,39% 637017 56,92% 2. Кредиторская задолженность 517950 73,96% 564279 59,61% 482198 43,08% Итого 700296 946628 1119215 В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных на 167432 руб , что составляет 124,88 % от показателей 2006 г. , увеличение внеоборотных активов было на 1,88 % , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счет амортизации находящегося на балансе оборудования. (смотри рис). В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился с 6,76% до 12,68%.
Таблица 11
Анализ структуры балансов 2006-2008 г.
Показатели (тыс.руб) Изменения 2005-2006 Изменения 2006-2007 Изменения 2007-2008 Актив: Абсолютное % Абсолютное % Абсолютное % 1. Внеоборотные активы: 91095 149,88% 96250 152,70% 5155 101,88% Основные средства 53301 141,83% 36856 128,92% -16445 90,90% Нематериальные активы -6086 59,66% -9086 39,77% -3000 66,67% Долгосрочные фин. Вложения 43880 209,37% 68480 270,69% 24600 129,29% 2. Оборотные активы: 155237 129,99% 322669 162,33% 167432 124,88% Производственные запасы 0 100,00% 51269 110,49% 51269 110,49% Финансовые вложения 19000 142,22% 75000 266,67% 56000 187,50% Денежные средства 9054 137,36% 18438 176,09% 9384 128,19% Дебиторская задолженность 54299 267,21% 40404 224,42% -13895 83,99% Итого 246332 135,18% 418919 159,82% 172587 118,23% Пасив 1.Источники собств.средств 200003 209,68% 454671 349,35% 254668 166,61% 2. Кредиторская задолженность 46329 108,94% -35752 93,10% -82081 85,45% Итого 246332 135,18% 418919 159,82% 172587 118,23% Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных средств. Так, в начале периода удельный вес собственных источников финансирования составлял 40,39%, к концу анализируемого периода этот показатель увеличился до 56,92%, Из краткосрочных пасивов, основное место занимает кредиторская задолженность, которая уменьшилась с 59,61 % до 43,08 % за анализируемый период.
Среднесписочная численность работающих за 2008 г. составила 137,5единиц. Структура состав работников показана на рис. 15.
Из рисунка видно, что основную массу работающих составляют производственный персонал, ИТР (инженерно-технические работники) -22 человека, 15- разнорабочих. Для минимизации налогов предприятие использует различные варианты снижения выплат во внебюджетные фонды. Поэтому размеры начислений по ФОТ ( Фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2007 г. 212 472 руб. в 2006 г. 164 582 руб.
Рис. 15 Структурный состав работников предприятия
Структура заработной платы представлена на рис. 16.
Рис. 2.2. Структура заработной платы
Среднегодовая стоимость имущества по 2008 г. составила 742 564 руб., что на 12 % выше, чем в прошлом году. Это связано, прежде всего, с увеличением штата работающих.
9. Обоснование выбранной стратегии
Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.
Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.
Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.
Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота. Таблицы 12 показателей эффективности хозяйственной деятельности
Таблица 12
Показатели эффективности деятельности ООО «Современные часы» за 2006-2007 г.
Показатели 2006 год 2007 год Отклонения к прошлому году Отношение абсолютного отклонения к базисному году (2007 г.) абсолютное % % Выручка отреализации продукции,руб. 2976523 4934561 1958038 166% 66% Издержки обращения, руб. 2684564 4393451 1708887 164% 64% Издержки обращения к выручке % 90% 89% -1% 99% -1% Коммерческие расходы, руб. 159160 457211 298051 287% 187% Прибыль от реализации продукции, руб. 132799 83899 -48900 63% -37% Уровень рентабельности, % 4,95% 1,91% -3% 39% -61% Доходы от внереализационных операций, руб. 10232 234124 223892 2288% 2188% Балансовая прибыль, руб. 143031 318023 174992 222% 122% Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.
Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников: морально-психологический климат, уровень конфликтности в коллективе, удовлетворенность работников своим трудом,• уровень заболеваемости работников, уровень травматизма работников, уровень механизации и автоматизации труда, рациональность режимов труда и отдыха,• уровень компьютеризации административно-управленческого труда
10. Система показателей
Таблица 13 характеризует показатели эффективности хозяйственной деятельности.
Таблица 13
Показатели эффективности хоз.деятельности 2007-2008 г.
Показатели 2007 год 2008 год (План) Отклонения к прошлому году Отношение абсолютное % % Выручка отреализации продукции,руб. 4934561 5672349 737788 115% 15% Издержки обращения, руб. 4393451 4972325 578874 113% 13% Издержки обращения к выручке % 89% 88% -1% 98% -2% Коммерческие расходы, руб. 457211 684234 227023 150% 50% Прибыль от реализации продукции, руб. 83899 15790 -68109 19% -81% Уровень рентабельности, % 1,91% 0,32% -2% 17% -83% Доходы от внереализационных операций, руб. 234124 93341 -140783 40% -60% Балансовая прибыль, руб. 318023 109131 -208892 34% -66% Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.
Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб) Где
Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах,
ЭМД – эффективность деятельности менеджера
Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах ЭМД за 2000-2001 года = - 8,71 это говорит о том , что экономическая оценка деятельности менеджеров очень низка , в следствии снижения прибыли на 34 %
Целями и предметом деятельности предприятия, согласно Уставу является производство часов, механизмов и комплектующих к часам. Основными формальными целями предприятия являются:
производство наручных мужских и женских часов;
организация часового производства и его постоянное совершенствование;
обеспечение жителей России и Пензенской области часами;
осуществление эффективной коммерческой и торговой деятельности и т.п.
Однако на предприятии не сформирована миссия, которая бы выступала в качестве основополагающего начала деятельности ООО «Современные часы» и послужила бы отправной точкой работы по оценке конкурентоспособности фирмы и определила бы направления ее повышения и совершенствования, а также легла бы в основу разработки стратегии и тактики управления. Миссия ООО «Современные часы», на наш взгляд, может выглядеть следующим образом:
«Нашей главной задачей является выпуск надежных, качественных, долговечных и эстетически привлекательных наручных часов, которые бы полностью соответствовали вкусам, предпочтениям и запросам наших покупателей, в качестве которых выступают люди среднего и старшего возраста со средненизкими и средними уровнями доходов, ради заботы о которых мы постоянно совершенствуем нашу деятельность, улучшаем параметры продукции и повышаем эффективность производства».
Основные цели функциональной подсистемы ООО «Современные часы» представлены в табл. 14 (Приложение 7)
Заключение
Рациональная организация сбыта на ООО «Современные часы» в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли и рентабельности часового завода. Этим определяется роль и значение сбытовой политики в системе производственного менеджмента.
В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.
На ООО «Современные часы» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «Современные часы», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.
На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.
По результатам проведенного анализа основных параметров сбытовой политики предприятия основываясь на поставленных в работе задачах можно сделать следующие выводы.
1. Существующая на предприятии организационная структура коммерческо-сбытовых служб не отвечает требованиям современного рынка. Более того, они значительно затрудняют сбытовую деятельность предприятия т. к. функционирует без учета специализированного разделения труда и без четких разграничений полномочий между отделами маркетинга и отдела сбыта.
2. На часовом заводе практически не осуществляется работа по планированию сбытовой деятельности. Все планы сбыта разрабатываются в основном на высшем уровне, без учета мнений непосредственных сбытовиков и со слабым учетом текущей рыночной конъюнктуры. На предприятии совершенно не ведется работа по планированию ассортимента продукции, а деятели (сотрудники) коммерческо-сбытовых служб практически не привлекаются к разработке планов по выпуску часов.
3. Сотрудниками отдела маркетинга не проводится систематического и системного изучения нужд и запросов потребителей.
4. На предприятии практически не разработана эффективная ценовая политика, которая бы обеспечивала успешный сбыт продукции. На предприятии до сих пор не определены цели ценообразования, а фактический процесс установления цен построен без учета влияния факторов внешней среды (см. таблицу). Основной метод ценообразования, это затратный метод который осуществляется в рамках расчетного отдела без привлечения сотрудников маркетинговых служб и без учета маркетинговых подходов к установлению цены.
5. На предприятии не определены основные направления развития предприятия и направления позиционирования часов. Как следствие часы выпускаются без четкой ориентации на конкурентный целевой сегмент, т. ею практически без рынка сбыта. Это приводит к тому, что в «глазах» покупателей часы «Заря» не имеют четкого имиджа и не воспринимаются покупателями из различных сегментов или продукция предназначена именно для них. Данная не определенная политика ведет к снижению объемов сбыта, т. к. товары, выпущенные без учета покупателей необходимо «вталкивать» на рынок что требует дополнительных финансовых и материальных ресурсов, которых у часового завода просто нет. К тому же это совсем не гарантирует успех этой политики «проталкивания».
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2007.
Бонкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал«Эксперт», 2008.
Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 2008.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 2008.
Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2008.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. сошвед. М.: Экономика, 2001.
Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2007.
Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2008.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 2006.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора. 2008. №2.
Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного пред-приятия//Консультант директора. 2008. №6.
Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшеб-ный ключ» к успеху//Консультант директора. 2008. №12, №16, №17, №22.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2006.
Современное управление. М.: Издатцентр, 2007.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство , разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008.
Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2008.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем.М.: Финансы и статистика, 2007.
Приложение 1
Таблица 1 
Анализ рынка кварцевых часов ООО «Современные часы»
Анализируемые объекты исследования оценки скорее положительная скорее отрицательная 1 2 3 1. Количественные характеристики
1.1. Потенциал рынка
1.2. Объём рынка
1.3. Уровень насыщения существующего рынка
1.4. Темпы роста рынка
ХХХ
Х
ХХ
ХХ
Х
1.5. Распределение рынка между производителями
1.6. Доли отечественных производителей на рынке
1.7. Уровень стабильности потребности в продукции
Х ХХ
ХХХ
Х 1.8. Динамика развития цен
1.9. Фактические данные о прибыли и её прогноз
2. Качественная характеристика
2.1. Структура потребностей потребителей
2.2. Мотивация покупки
2.3. Вид приобретения
2.4. Способы получения информации потребителями
2.5. Распределение сил между элементами рыночной системы Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х Итого 15 8 (ХХХ – высокая оценка, ХХ - средняя оценка, Х – низкая оценка)
Приложение 2
Таблица 2
Группа факторов Факторы Значение фактора (Ai) (-5…+5) Вес фактора (pi)
(0…1) Взвешенная оценка, Ai * pi
S 1. Высокий уровень безработицы +2 0,1
1,9 2. Медленный рост уровня
социальной защищенности +3 0,3 3. Высокий уровень образования +4 0,3 4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности) -2 0,1 5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения -1 0,2
L 1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия -5 0,3
-4,2 2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий -5 0,3 3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности) -3 0,3 4. Устаревшая и недоработанная система проектных норм и СНиПов -3 0,1
E 1. Медленный рост уровня доходов населения -4 0,3
-2,3 2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть -5 0,3 3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в отрасль строительства +3 0,2 4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество -1 0,1 5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке ) -1 0,1
P 1. Стабилизация политической власти +4 0,3
2,1 2. Стремление правительства к стагнации +1 0,1 3. Открытая внешняя политика +4 0,2 4. Недостаточное целевое финансирование жилищно-строительных программ -3 0,1 5. Поддержка ипотечного кредитования органами государственной власти +3 0,2 6. Поощрение местными властями точечной застройки (новые квартиры – новая техника) -3 0,1
T 1. Стремление к мировым стандартам +3 0,3
-2,5 2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок -5 0,3 3. Устаревшие технологии производства многих видов отечественных материалов -5 0,3 4. Непоспевание предприятий-производителей материалов за темпами производства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв.м. жилья. -4 0,1
Приложение 3
Таблица3
Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 4 3,47 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10
Приложение 4
Таблица 4
Внешние возможности и угрозы.
№ п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов Таблица 5
Сильные и слабые стороны организации.
№
п/п Сильные стороны Слабые стороны 1 Достоверный мониторинг рынка Сбои в снабжении 2 Отлаженная сбытовая сеть Недостатки в рекламной политике 3 Широкий ассортимент продукции Средний уровень цен 4 Высокий контроль качества Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5 Высокая рентабельность Не полная загруженность производственных мощностей 6 Рост оборотных средств Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Приложение 5
Таблица 7
Привлекательность рынка
Фактор Балл (1 - 10) Вес (0 -1) Оценка Количество покупателей 9 1 9 Степень концентрации 6 0,5 3 Доходы 5 0,5 2,5 Итого 14,5 Таблица 8
Бизнес - позиция
Фактор Балл (1 - 10) Вес (0 -1) Оценка Размер рынка предприятия 4 1 4 Известность марки 8 0,3 2,4 Возможности роста 5 0,5 2,5 Итого 8,9
Привлекательность рынка Высокая (30)
Средняя (15)
Низкая (0) Сильная (30) Средняя (15) Слабая (0) Бизнес - позиция Рис. 7. Матрица целенаправленной политики
Приложение 6
Гарантийный срок обслуживания 1,5 года Часы кварцевые I класса точности Отклонение в ходе +60/-40 секунды в год 200 основных моделей Потребность в знании точного времени Калибр часов 13,15,17,19 и 21 мм Форма: круглые, квадратные, овальные, прямоугольные Покрытие корпусов: позолота, анодированные, червленые Ремешки: пластиковые, кожаные, из кожзаменителя Срок службы часов 10 лет Рис. 8. Три уровня товара.
Ассортиментный ряд Женские часы Мужские часы Количество моделей АР №1 АР №2 АР №3 АР №4 АР №1 АР №2 АР №3 АР №4 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Рис. 9. Ассортиментный ряд товара.
Приложение 7
Таблица 7 
Система целей ООО «Современные часы»
Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.1. Определение потребностей населения в часах.
1.1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;
1.1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка часов.
1.2. Разработка и спецификация новых часовых механизмов.
1.2.1. изучение тенденций часового рынка и направление предложений по внедрению в производство новых моделей;
1.2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых часов.
1.3. Освоение старых новых рынков.
1.3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3-5 новых сегмента;
1.3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15-30 %;
1.4. Увеличение на 30 % сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.
1.4.1 ежемесячно заключать на 10 % боше договоров по поводу сбыта продукции нашего предприятия;
1.4.2. добиться роста рентабельности в размере 20 % от сбытовых операций.
1.5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.
1.5.1. ежемесячно оценивать новые товары конкурентов и давать предложения по совершенствованию собственной продукции;
1.5.2. внедрить в течение 2008 года в практику работы предприятия автоматизированные системы обработки информации. 2. Производствен-ные 2.1. Увеличение рентабельности производственных процессов на 20 %.
2.1.1. снизить на 30 % производственные издержки за счёт экономии ресурсов;
2.1.2. расширить объёмы производственных процессов на 20 %;
2.1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2006 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15 %. 2.2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2006 года на 10 %, а в течении 2009года на 30 %.
2.2.1 в течение 2008 года поставить в цеха 10 новых сборочных автомата;
2.2.2. установить на предприятии автоматизированную сборочную линию кварцевых часов;
2.2.3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества часов. 3. Научно-исследовательские разработки 3.1. Завоевание лидирующей позиции на российском рынке в плане выпуска новой продукции.
3.1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 10-20 новых моделей;
3.1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60-70 %.
3.2. Выделение части прибыли в размере не менее 5  % на разработку новых моделей часов. 4.  Организационно-кадровые.
4.1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.
4.1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;
4.1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50 %.
4.2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5.  Структура организации и управление.
5.1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.
5.2. Исключение нерационального использования времени, людей, станков, оборудования.
6.  Экономические и финансовые
6.1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов
6.2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15-30%.
6.3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20 %.
6.4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3-5 % в год.
Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного пред-приятия//Консультант директора. 2008. №6.
Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшеб-ный ключ» к успеху//Консультант директора. 2008. №12, №16, №17, №22.
Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2007. – с. 77.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. сошвед. М.: Экономика, 2001.- с. 84.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 2006. – с. 35.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. сошвед. М.: Экономика, 2001. – с. 99.
Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2007. – с. 166.
Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2008.-с. 136
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. сошвед. М.: Экономика, 2001. – с. 356.
2
МЫ
А, Б
В
А
В
МЫ
Б
А
Механика
Кварц
ООО «Пензенские часы»
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
ОЭ
ЮО
Исполнительный директор
Совет учредителей
Склад готовой продукции
Склад материалов, комплектующих
КИС
Сборочный цех
Производственный участок
Торговые точки и магазин
Отдел маркетинга
Коммерческо-сбытовой отдел
Бухгалтерия, экономист, кассир
Правовой отдел
Отдел экспорта и импорта
Заместитель генерального директора по роизводственным вопросам
Заместитель генерального директора по экономическим вопросам
Генеральный директор
РХ
СХ
НУ
ОС
КК
УП
ЮО
ЮО
ЮО
Б
ОМ
ТО
КС
М
ХО
ДЭ
П
выход
Система управления
Вспомогательное производство
Обслуживающее хозяйство
1
2
3
Совет учредителей
Б