маркетинг ресторана

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.
1.1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ РЫНКА ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ В РОССИИ
1.2. ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ РЕСТОРАННОГО МАРКЕТИНГА
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА РЕСТОРАНОВ МОСКВЫ
2.1. АНАЛИЗ ЛИДЕРОВ МОСКОВСКОГО РЫНКА
2.2. КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ РЕСТОРАНОВ МОСКВЫ
2.3. ЭТАПЫ ПРОДВИЖЕНИЯ РЕСТОРАНА
2.4. ПОРТРЕТ КЛИЕНТА РЕСТОРАНОВ МОСКВЫ
2.5. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА РЕСТОРАНОВ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Купоны клиентам могут доставлять курьеры или же они присылаются по почте. На купоне необходимо указывать особые условия, срок его действия и уровень скидки.
Возмещение с отсрочкой.
Это купон, который дает клиентам некоторую скидку и предъявляется ими при каком-либо заказе или во время второго посещения ресторана.
Премия.Может быть в качестве бесплатного напитка, блюда, маленького подарка или же определенной суммы денег.
Презенты постоянным клиентам.
Обычно изготавливаются дисконтные карты со скидками.
Игры, конкурсы, розыгрыши.
Такие мероприятия нужно организовывать на виду у всех, чтобы люди видели призеров.
Стимулирование в помещении ресторана.
Оно предполагает использование различных конструкций, плакатов и устройств, чтобы посетители обратили внимание на будущие мероприятия. Для этого можно использовать больших кукол, воздушные шары, светящиеся надписи, определенная музыка.
2.4. Портрет клиента ресторанов Москвы
Ежегодно происходит смена аудитории ресторана примерно на 30% столько повзрослевших рестораторов переходят в другие, более солидные клубы, столько же новичков прибавляется. Люди после 26-30ти более состоятельны и потому, может быть, представляются более перспективной публикой. Но при этом эта возрастная аудитория имеет как публика ряд недостатков: она не прирастает с такой же скоростью, как молодежная, за нее идет более жесткая конкуренция.
Я убежден, что нельзя быть рестораном для всех. Если цель создать модный и культовый клуб, он должен быть открыт только для своей тусовки и закрыт для всех остальных.
Поэтому в ресторане работает фейсконтроль. Это помогает отфильтровывать случайных людей, которые размывают концепцию. Люди приходят в конкретный ресторан, а не в какой-то другой потому, что хотят видеть вокруг себя людей близких по духу, мировоззрению, уровню достатка и т. д. Средняя вечеринка это 1-1,5 тыс. человек. Постоянных же клиентов должно быть около 500.
По статистике до 70% прибыли приносят ресторану постоянные посетители. Поэтому на первом этапе разработки концепции мы определим, на кого будет рассчитано ваше заведение: на «золотую» молодежь или подростков с окраины, солидных бизнесменов или рокеров, представителей сексуальных меньшинств или натуралов. От целевой аудитории целиком зависят интерьер, музыка, напитки, цены и даже уровень обслуживания.
Основные посетители ресторанов — молодежь до 35 лет. Но и она различается по возрасту, достатку, увлечениям, взглядам на жизнь. Условно все рестораны можно разделить на три основные категории: дорогие, демократичные молодежные и узкотематические. Последние обычно различаются по музыкальным направлениям: джаз, рок, поп и пр. Собираясь открывать ночное заведение, следует иметь в виду, если попытаться сделать что-то чуждое для себя (например, убежденный натурал захочет организовать гей-клуб), то трудно надеяться на успех. (Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план: Как развернуть собственное дело. – М.: Изд-во «ЭКМОС», 1999. – С. 12.)
Работать с богемой и «золотой» молодежью, самыми заманчивыми посетителями дорогих клубов, сложнее всего. К тому же создание подобных заведений имеет свою специфику. В отличие от открытия элитных ресторанов, где бешеные деньги уходят на ремонт, оформление интерьера, закупку дорогостоящей мебели и посуды, ночной клуб для «золотых» мальчиков и девочек не требует особых материальных вложений. Это утверждение отлично подтверждает успех открывшегося в 1998 г. «Джаз-кафе» — клуба, организованного югославским промоутером Синишем Лазаревичем, у которого богатый опыт раскрутки подобных заведений в Белграде и итальянских городах. Организаторы «Джаз-кафе» сильно сэкономили на ремонте, мебели и оборудовании, а рекламную статью расходов вообще опустили. Все внимание они сосредоточили на создании вокруг заведения обстановки таинственности, богемности, избранности и элитарности.
Второй пример — клуб «XIII». Как утверждает его промоутер Гарри Чагласян, «для наших посетителей важен комфорт, новизна, стремление к ненавязчивой роскоши и декадансу, а также динамично меняющаяся атмосфера, когда один вечер не похож на другой». В подобных клубах брать деньги за вход не принято, а прибыль идет только за счет бара. Цены соответствующие: чашечка кофе — 10 долл., коктейли — от 50 долл. Основной принцип подобного клуба такой: купил, к примеру, бутылку текилы за 20 долл., а продал в разлив уже за 400. При большом количестве реализованных бутылок прибыль может оказаться громадной. Средний посетитель в подобных местах тратит за ночь 100–200 долл., т.е. только при сотне клиентов (это среднее число посетителей одной вечеринки) заведение выручает 10–20 тыс. долл.
Интересная особенность дорогих ресторанов — недолгий срок существования (не более двух лет). Когда место «приедается», владелец просто закрывает ресторан, чтобы открыть его в новом месте и под новым названием. Еще вариант: клуб закрывается на реконструкцию, а потом снова открывается в том же месте (обычно это происходит именно из-за недостатка помещений). Правда, прежнего успеха он, скорее всего, уже не повторит никогда.
Но у скроенных по принципу элитарности заведений есть один существенный недостаток — небольшое число потенциальных клиентов, особенно в провинции. Да и в Москве целевая аудитория дорогих клубов, по некоторым оценкам, не превышает 5 тыс. человек.
2.5. Ценовая политика ресторанов
Ресторан Ценовая политика «Da Giacomo»
Придерживается стратегии цены сегмента рынка. Поскольку наиболее продаваемыми являются услуги кухни, а они не могут стоить очень дорого, то цены являются средними по городу. «Эль Гаучо»
Компания внедряет стратегию преимущественной цены, предлагая услуги высочайшего качества. Причем это касается как собственно услуг кухни, так и других сопутствующих услуг (обслуживание, шоу и т.д.) «Тропикана
Придерживается стратегии сегмента рынка, но у компании другой сегмент, поэтому и цены совершенно иные, как впрочем и спектр предоставляемых услуг (это услуги бизнес-класса по соответствующей стоимости) Итак, несмотря на то, что выбранные стратегии совпадают только у двух компаний (Da Giacomo и Тропикана) сравнение цен целесообразнее проводить между компаниями «Эль Гаучо» и «Тропикана», поскольку они ориентированы практически на одного потребителя, а значит именно от выбора ценовой политики в купе с другими составляющими зависит успех развития компании на рынке.
Так как любой ресторан не может заниматься каким либо одним видом деятельности, то в спектр ее услуг входят разнообразные виды услуг. Это так же касается и Da Giacomo. Поэтому здесь является целесообразным привести пример ценообразования услуг.
Условно рестораны можно разделить на 3 типа по стоимости чека:
Недорогие рестораны. Подобные заведения, как правило, не отличаются изысканным интерьером, да и редко предлагают шедевры кулинарного искусства. Они мало подходят для проведения торжественного ужина, однако вполне удовлетворяют запросы клиентов, зашедших выпить чашку кофе или перекусить. Посетители таких ресторанов- люди со средним уровнем достатка. Стоимость за обед или ужин составляет 7-10$ на человека.
Заведения среднего класса. Отличаются стильным интерьером, хорошей кухней, высоким уровнем сервиса. Клиенты со средним уровнем достатка. Стоимость ужина или обеда около 20$ на человека.
Элитные рестораны. Отличаются изысканным и дорогим интерьером, безупречной кухней, сервисом, громким именем, чем и компенсирует высокие цены. Средняя цена за обед или ужин 50-100$ на человека.
Цена должна соответствовать качеству блюд и предлагаемому сервису, не казаться завышенной. Интересно, что расчет затрат и стоимости блюд объективен и логичен, а вот назначение цены субъективно и загадочно. Счет должен обладать некой «прозрачностью» для клиента.
Шаг 1: определить стоимость блюда, основываясь на точные расчеты.
Шаг 2: назначить цену исходя из расчета издержек.
Определение цены блюда — сложный процесс. Традиционная методика основана на расчете стоимости блюда из учета множества факторов:
месторасположение;
концепция ресторана;
рыночные условия;
платежеспособность клиентов.
Ценовая политика формируется исходя не только из того, какие ингредиенты использованы в блюде, или сколько сил и времени Вы на него потратили. Здесь важно учитывать косвенные факторы, которые значительно влияют на принятие ценовых решений. Косвенные факторы не могут быть напрямую отнесены к какой-либо позиции в вашем меню, но они оказывают влияние на посетителя и заставляют его делать выбор в вашу пользу.
Некоторые специалисты распределяют влияние прямых и косвенных факторов на процесс принятия ценовых решений следующим образом:
Себестоимость блюда 25% Категория клиентов 20% Желаемый уровень дохода 15% Склонность клиентов к тратам 15% Финансовые возможности клиентов 10% Цены конкурентов 8% Стиль ресторана 7% Существуют также и психологические факторы, влияющие на восприятие цен в Вашем ресторане:
неокругление цены (цифры, оканчивающиеся на 5 или 9 заведомо меньше для восприятия, чем цифры, оканчивающиеся на ноль);
внутренний бухгалтер (любой из нас ведет свой собственный подсчет каждому из блюд, а с помощью неокругления Вы снимаете ценовой стресс);
соотношение при восприятии цены (клиент зачастую проводит сравнительный анализ цен, поэтому, при появлении конкурента, вам необходимо изучить их цены и сравнить со своими);
фактор времени и места (этот аспект затрагивает два момента: где вы делаете покупку и при каких обстоятельствах, например, вы с радостью купите дорогущий бутерброд в театре, но не захотите платить за это ни на копейку больше в соседнем ресторане).
Заключение
Цель ресторанного маркетинга — научить Вас делать все возможное для того, чтобы Гость, однажды посетивший наш ресторан, вернулся к нам снова! Да ещё и не один, а привёл с собой толпу своих друзей, родственников и коллег по работе!
Что делает тот или иной ресторан успешным? Почему в один ресторан стоят очереди, а соседний ресторан, на другой стороны улицы, закрывается через полгода после открытия? Как Гость делает выбор? Что является привлекательным для него? Низкие цены? Большие порции?
В наше время ресторанный бизнес переживает очень интересную стадию. Именно сейчас, когда большинство ресторанов продает только блюда и напитки (да и то не всегда успешно), у рестораторов появилась реальная возможность приобрести своих клиентов в качестве приверженцев.
На рынке услуг для ресторанов Москвы существует благоприятный сегмент, куда в основном входят потребители неудовлетворенные продукцией конкурентов, со сравнительно низким уровнем дохода, но с достаточной покупательной способностью. Особенностью, выделяющей ресторан из ряда подобных заведений, является разнообразие национальных блюд разных народов (восточной, латиноамериканской, индийской и др. кухни), а также осуществление такой услуги как доставка на дом, которой конкуренты пренебрегли.
Анализ рынка на существование потребности показал, что открытие данного ресторана принесет стабильный доход, а низкие цены и разнообразие кухонь привлечет большое число посетителей, что говорит о экономической целесообразности создания ресторана в Москве.
Список литературы
Ариарский М.А., Бутиков Г.П., Прикладная культурология на службе развития личности //Имидж №3, Национальные традиции в воспитании и образовании: теория и практика, 2006
Алперс Б. Театр социальной маски. В кн.: Его же, Театральные очерки в 2 т.т. т. 1, М., 2007
Дюмазедье Ж. Досуг как форма духовной деятельности. – М.: Книга, 1987
Кротова Ю.Н. Досуг в экономически развитых странах. СПб., 2003.
Культурная политика за рубежом (реферативный обзор). – М., 2001.
Онуфриенко Г.Ф. Как работает и отдыхает цивилизованный мир запада // Культура в современном мире.
Титов Б.А., Кострова Н.А. Досуг в США. Учебное пособие. – СПб., 2002.
Трубников Н.Н. Время человеческого бытия. – М.: Наука, 2007.
Жарков А.Д. Технология культурно-досуговой деятельности : [Учеб. пособие для вузов культуры и искусств], М. Изд-во Моск. гос. ун-та культуры 2008
Громова О. Сетевой бизнес – компании меняют стратегии развития.//Журнал «Трюфель», № 4, 2003 – стр.13.
Чернов В.А. Экономический анализ. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Территория обитания // Эксперт, №21. – 2003. – с. 51-55
Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостинично-ресторанном бизнесе (стр.179-190) \ Москва,2000\
Менеджмент туризма. Экономика туризма. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001
28